Частина I
В 1961 р. адміністрація Президента США Кеннеді прийняла рішення про вторгнення на Кубу в бухті Свиней. В цьому не було нічого дивного, якби цей крок не віщував неприємних наслідків для зовнішньої політики Америки. Незабаром після обрання Дж. Кеннеді президентом, почався новий виток протистояння між США та Радянським Союзом. Новий президент США у зовнішній політиці продовжував жорсткий курс щодо комуністів і, особливо, до тих, хто знаходився поблизу берегів Америки.
Квапливе рішення адміністрації Кеннеді про вторгнення на Кубу призвело до того, що Москва розмістила свої ядерні ракети на території Куби і посилила політичні позиції Кастро на острові Свободи. Та тільки тому, що президент та його радники недооцінили можливості кубинського лідера. Пізніше Дж. Кеннеді запитував: «Як це могло трапитись?».
Для обговорення плану вторгнення на Кубу приєднались не всі з «найкращих та найсвітліших розумів» Америки: Аллен Даллелс (шеф ЦРУ), Роберт МакНамара (секретар оборони) і Артур Шлезінгер (радник президента). Первісний план передбачав створення групи спеціально навчених відомством Даллелса біженців з Нікарагуа і Пуерто-Ріко. З точки зору американців, такий підхід забезпечувався успіхом внутрішніми умовами життя на Кубі. Армія Фіделя Кастро слабшала з кожним днем, і ніхто не сумнівався в руйнівній дії піднятого біженцями повстання та саботажу проти комуністів.
Таким чином, ніхто б не здогадався, що за вторгненням стоїть американський уряд. План передбачав, що добре навчена група виконає своє завдання і без прямої участі США.
«Чим більше існує загроза для почуття самоповаги людей, що приймають спільне рішення, тим більше вони схильні до пошуку спільного напряму мислення», — писав Ірвінг Джервіс у книзі «Жертви групового мислення» (1972 р.), яка вийшла після «Тисячі днів», спогадів Артура Шлезінгера про події в бухті Свиней.
Що ж сталося пізніше з американським планом вторгненням на Кубу у 1961 р.? З точки зору Ірвінга Джервіса, декілька факторів вплинули на долю операції.
Перший з них стосується бажання президента Кеннеді зберегти образ борця з комунізмом. Успіх у зовнішній політиці був запорукою його популярності в самій Америці. Разом з Дж. Кеннеді в політику прийшла нова адміністрація і нові люди, які піклувалися про свою репутацію. Відтак, прийняття рішення в даній ситуації ставило за мету досягти психологічного комфорту в самій групі, а не отримання ефективного результату.
Звичайні методи прийняття рішення втрачають свою ефективність, якщо члени групи мають певний психологічний дискомфорт. Оскільки головною загрозою для репутації членів групи була незгода між собою з ключових питань зовнішньої політики, планування проходила в суворому режимі секретності. Таким чином, під час прийняття рішення виключалась думка експертів в даному питані.
У своїй книзі Ірвінг Джервіз вперше відмітив існування такого явища, як «групове мислення» під час прийняття колективного рішення. Ключовим словом у дослідженнях Джервіза було слово «фіаско», непоправний крах усіх планів. Дослідник стверджував, що групове мислення передбачає помилку під час прийняття рішення. Такі помилки призводять до виникнення більшої ймовірності негативного результату, а іноді і повного фіаско.
Згідно з Джервізом, групового мислення не уникнути, якщо члени групи обмежуються деякими межами польоту думки і не здатні використовувати свій аналітичний і критичний потенціал. На це вони можуть іти, як і свідомо, так і за допомогою лідера групи.
Високий рівень групової згуртованості може виникнути тому, що члени групи високо цінять своє перебування в ній. Таким чином, члени групи, які не підтримують загальної думки, автоматично виключаються з неї, чи внаслідок мовчазного осудження, чи внаслідок власного бажання.
Групове мислення не «функціонує» в звичайних ситуаціях. Але можливість його проявлення збільшується, коли здатна до високої згуртованості група знаходиться в ситуації стресу, кризи.
Частина II
Основною метою функціонування групи як такої є ефективне прийняття рішень, виходячи з принципу «одна голова добре, а дві — ще краще». Ця мета досягається тим, що група приходить до більш якісного рішення.
Одна людина не може забезпечити себе фізичними та мисленнєвими ресурсами для виконання хоча б одного, проте великого проекту. Але, якщо створити групу з декількох осіб, то збільшується ймовірність швидкого та ефективного виконання роботи.
Розповсюджене використання цих передумов для збільшення ефективності роботи, що виконується, при звело до створення методики роботи в групі (teamwork). Те, що найбільш частою темою тренінгових програм більше 200 компаній, які входять в 500 найбільш успішних компаній світу, була методика роботи в команді, говорить про збільшення потреби в людях, що вміють працювати в команді.
Принцип роботи в групі привернув увагу спеціалістів ще в 70-х роках. З точки зору Адлера і Кінга, одних з дослідників принципів роботи в групі, економічні зміни, яки відбулися в світі у зв'язку з глобалізацією, вимагали нових принципів роботи з персоналом. У зв'язку з тим, менеджер заводу Крайслер відмітив, що: «Принципи роботи в команді були створені для того, щоб забезпечити якісне управління і роботу людей разом для загального блага і виживання заводу. Це дозволило зменшити затрати заводу і збільшити його конкурентоспроможність».
Але робота в команді також має на увазі деяку уразливість рішень, прийнятих у даній групі. В остаточному підсумку, згідно з теорією Джервіза, "групове мислення" може проявлятися в ряді симптомів.
Групова ізоляція характерна для груп, члени якої усвідомлюють власну групову значимість. Внаслідок цього виробляється жорсткий відбір майбутніх членів групи. Головним критерієм відбору є не корисність певної людини, а ціннісна або ідеологічна сумісність претендента на участь у роботі групи. Як правило, наявність директивного лідера, який орієнтує групу у вигідному для нього напрямку при виробленні рішення, приводить до тих же вимог щодо новачків.
Уявимо собі, що в компанію прийшов новачок. Незнайома обстановка й люди змушують новачка працювати вдвічі більше, щоб завоювати довіру колег. І всі події й рішення усередині групи звиваються навколо лідера. Таким чином, новачкові необхідно скоротити дистанцію в компетентності між собою й лідером, щоб його пропозиції були враховані в процесі ухвалення рішення. Більше того, розвиваючи в людині активність у діях і пізнаннях, лідер сприяє виробленню критичного початку з боку групи. Природно, лідер прагне не допустити такого розвитку подій і консервує групу, виключаючи з неї неугодних собі членів.
Іншого роду виникає ситуація, коли в групі відсутні ясні процедурні норми, особливо в ситуації напруги або стресу. Кризова ситуація в групі, створеної на основі дружніх відносин (маленькі компанії або фірми), обтяжується не тільки формальними, але й неформальними відносинами.
Беззастережна довіра до свого партнера й одночасно друга миттєво випаровується при несумісності принципів ведення справ, поглядах на методи роботи й дрібних тертях, які, накопичуючись, псують життя й викликають різку ворожість до колишніх друзів.
Розповсюджений при прийнятті рішень у групі комплекс методів може стати також джерелом хвороби "групового мислення".
Суть звичайних методів ухвалення групового рішення полягає в тому, щоб досягти найбільш ефективного результату при мінімальних психологічних незручностях для кожного члена групи. У будь-якій компанії або підприємстві можна виділити стандартний пакет механізмів прийняття рішень: консенсус, компроміс, голосування, ухвалення рішення лідером або сторонньою людиною.
Лідер групи може бути зацікавленим у тому, щоб прийняти рішення зручне йому. Голосування може бути сфабриковане, сторонній людині компанія не довіряє, консенсус і компроміс можуть бути вимушеними. Але набір психологічних умов для прийняття рішень у групі завжди один. Кожний член групи схильний вважати свої інтереси унікальними, не адекватними інтересам інших людей. Коли справа доходить до групового обговорення проблеми, члени групи запевняють себе в тому, що в групі існує згода по основних питаннях.
Рішення президента Кеннеді підтримати вторгнення на Кубу було прийнято із упевненістю у відсутності сумнівів з боку іншого члена групи.
Стереотипи грають не останню роль у прийнятті неправильних рішень. Керуючись ними у групі, інтуїція при прийнятті рішень створює помилкове враження солідарності. Дуже часто стереотип стосується створення помилкового образа ворога.
Аналогічно трапилося при ухваленні рішення про перетинання американцями 48 паралелі, коли президенту Трумену був нав'язаний образ Китаю як "союзника" СРСР.
Наприклад, багато хто вважає, людина завжди діє раціонально, а тим більше раціонально думає. Але дії людини далеко не завжди можна пояснити раціонально, тим більше в групі, коли рішення приймаються під прямим тиском. Прямий тиск на члена групи, незгодного з рішенням, дозволяє відразу ж придушити всі сумніви щодо конкретного рішення.
Але найвідомішою оманою при ухваленні групового рішення є ілюзія невразливості для негативних наслідків ухваленого рішення. Ухвалення певного рішення часом приводить до непоправних наслідків, а все тому, що ілюзія невразливості групового рішення переважує всі розумні доводи. Поклавшись на свою ілюзорну невразливість, американський військовий флот постраждав під час нападу на американську військово-морську базу Перл Харбор.
Частина III
28 січня 1986 р. з космодрому у Флориді стартував шаттл "Челленджер" із сімома космонавтами на борту. Але через кілька хвилин після старту шаттл вибухнув у повітрі. Розслідування трагедії призвело до неймовірних результатів. Виявляється, у процесі підготовки шаттла до запуску було прийнято неправильне рішення. Інженери споконвічно заперечували проти запуску космічного корабля, але переглянули свою думку через звичку довіряти більшості у своїй групі.
Психологічні аспекти групового мислення при прийнятті рішень були виділені зовсім випадково й були, як помітив Джервіз, результатом чисто емпіричних вивчень історичних фактів.
Усвідомлені маніпуляції під час ухвалення важливого рішення в бізнесі не рідкість. Вони можуть проявлятися навіть у самій організації ухвалення рішення. Наприклад, можна організувати обмежену кількість альтернатив рішення, де вибір відбувається серед найбільш вигідних для когось рішень.
Однак і обмеження доступу до інформації або неадекватність інформації розглянутої ситуації не дозволяє розрахувати ризик або наслідки рішення. І тоді члени групи стають заручниками своїх стереотипів і чужих маніпуляцій. Природно з'являється питання: як із цим боротися?
Ірвінг Джервіз проаналізував наслідки прийняття рішень у багатьох випадках під впливом групового мислення. Він прийшов до висновку, що попередити появу цього явища простіше, чим просто проігнорувати наслідки під час прийняття рішення.
Як правило, люди схильні до критичних оцінок не стають жертвами групового мислення. Але бажання уникнути відповідальності часом є основною метою членів групи. Якщо пріоритетом для лідера групи виступає досягнення мети при мінімальних витратах, то він може виступити в ролі критика й допустити дискусію в рамках групи. Лідер групи може запросити до участі в дебатах незалежну сторону, компетентну в даному питанні.
Урок, отриманий американською адміністрацією в ході кубинської кризи, не був врахований у майбутньому. Гриф таємності під час ухвалення рішення переважив інші альтернативи, включаючи присутність компетентного фахівця. Звідси висновок: бажаний результат завжди залежить від ціннісної орієнтації членів групи.
Упевненість у відомій моральності колег іноді буває помилковою, як і у випадку з відправленням солдатів на Кубу. Компетентний фахівець корисний також і в якості "адвоката диявола", людини, яка би вимагала переваг і недоліків даного рішення. Рішення про вторгнення на Кубу вимагало прийняття до уваги режиму таємності. У цьому випадку поділ на підгрупи під час обговорення допомогли б виразити свої сумніви щодо прийнятої альтернативи.
Ухвалення рішення в групі — складний процес із психологічної точки зору. Раціонально обумовлене рішення при мінімальних психологічних незручностях для членів групи повинне бути головною метою роботи групи. Але не завжди на цьому зроблений акцент, тому основною метою групи стає психологічний комфорт членів групи.
|
