Мечта на языке действий

Если попытаться на языке символов изобразить пять предыдущих эпох цивилизации, то символом эры охотников и собирателей можно считать лук и стрелы, эры сельского хозяйства — орудия труда, индустриальной эры — заводы, информационной — человека. Эру мудрости, несомненно, будет символизировать компас, означающий возможность искать нужное направление и делать свой выбор, в то же время подчиняясь законам природы и моральным принципам, которые никогда не изменяются, являются универсальными, вечными и очевидными. Эра информации так быстро трансформируется в эру знаний, что для того, чтобы оставаться на передовой, необходимо постоянно инвестировать в собственное обучение и повышение квалификации. На переломе эпох, оказываясь под влиянием новых потребностей, люди либо теряют работу, либо постепенно проходят трансформацию, адаптируясь к новым условиям. В основном такую адаптацию обеспечит «школа шишек и ссадин». Однако люди, а вместе с ними и организации, понимающие то, что происходит, будут систематически усовершенствоваться до тех пор, пока не приобретут новую парадигму мышления, необходимую для жизни в новых условиях, в которых информация и знания наполнятся значимой целью и моральными нормами (см. «Парадигма целостной личности», &.СТРАТЕГИИ, февраль 2005). Какую трансформацию суждено пережить организациям и их лидерам при переходе на новый виток развития. Кем станут сегодняшние лидеры, и какие роли будут отведены им в организациях, какие задания станут самыми приоритетными.

Зачем создаются организации? По мнению Стивена Кови, единственный правильный ответ на этот вопрос: для того чтобы люди, работающие в них, почувствовали свою значимость и раскрыли заложенный потенциал. Основную роль в выполнении этого задания играют, бесспорно, менеджеры и лидеры организаций.

О лидерстве и менеджменте, а именно о том, что между ними общего и чем они отличаются, было написано и сказано немало. Немногие отрицают, что и лидеры, и менеджеры важны для нормального функционирования компаний. Вот только несколько из множества высказываний знаменитых учителей и практиков в этой области.

В своей новой статье «Что делают великие менеджеры», опубликованной в журнале Harvard Business Review, Маркус Бэкингем говорит о том, что великие лидеры используют потребности и страхи, объединяющие всех нас, тогда как великие менеджеры, наоборот, находят, развивают и прославляют те индивидуальные особенности, которые делают каждого из нас непохожими друг на друга.

Стивен Кови в своей книге «Восьмая привычка: от эффективности к величию» говорит о лидерстве как о выборе, который делает руководитель, соглашаясь работать с людьми так, чтобы те смогли сами понять то, в чем они талантливы, и реализовать себя. В масштабах организаций понимание индивидуального поведения каждой отдельной личности дает лидеру ключ к пониманию организационного поведения в целом, и те лидеры, которые понимают основные составляющие природы человека, получают возможность открыть и активизировать потенциал каждого отдельного сотрудника, а вместе с этим и всей организации. Однако одного понимания психологии также недостаточно для изменения личностной и организационной инертности. Судьба лидера — стать «движущей силой прогресса». На то он и лидер.

Те, кто у руля

В каждой организации, несомненно, есть люди, которых Стивен Кови называет «триммерами». Триммер — это небольшой руль, направляющий большой руль судна, поворачивающий как огромные лайнеры, так и небольшие кораблики. Такие личности способны двигаться сами, двигать свои подразделения и команды с такой силой и в таком направлении, что польза от этого движения ощущается во всей организации. Назовем их «рулевыми лидерами» — людьми, способными брать на себя инициативу, в рамках своей сферы компетенции. У каждого из нас есть свой круг влияния и круг заинтересованности. Круг заинтересованности всегда больше, чем круг влияния. Беря на себя инициативу, лидер выходит за пределы сферы своего влияния и выходит в сферу заинтересованности, таким образом расширяя сферу влияния. Беря инициативу в свои руки, такие «рулевые лидеры» задают себе ключевой вопрос: «Что мне лучше всего предпринять в данных обстоятельствах?», ответ на который во многом будет зависеть от характера такого лидера. Исследования показывают: причиной 90% всех промахов лидера являются недостатки его характера. Личность «рулевого лидера» в огромной степени определяет то, сможет ли он завоевать доверие — как ключ к построению отношений, или же, как его называет автор, — цемент для укрепления всей организации. Доверие порождается личным и осознанным решением одного человека стать достойным доверия другого — актом, в результате которого каждый приобретает веру в то, что он может сделать собственный значительный вклад в общую ценность. Вы даете мне доверие, и я возвращаю его вам.

Многие верят в то, что единственное, что необходимо сегодня для успеха, это талант, энергия и сильная личность. Однако, как учит нас история, по большому счету важно то, кто мы есть на самом деле, а не то, какими мы стараемся казаться для других. Несмотря на то, что личность лидера — всегда в центре внимания, за каждым его шагом пристально следит не одна пара как дружелюбных, так и враждебных глаз, по словам Томаса Стюарта (The Highway of the Mind. — Harvard Business Review, January 2004). Главное в этой ситуации — избежать театральной игры и остаться самим собой, поскольку имитировать совершенство и постоянно притворяться — дело непростое.

Все большее количество людей признают необходимость в надежности, в располагающем к себе характере и взаимном доверии в отношениях между всеми сотрудниками организации. Все острее проявляется потребность в том, чтобы чувствовать свою необходимость, в возможности совершения личного вклада в общее дело, в решение общей проблемы. Доверие, если оно находится на первом месте в организации, является залогом ее надежности. Это — аксиома! Так же как доверие порождается надежностью, надежность в свою очередь основывается на характере и компетентности руководителя. При наличии последних двух факторов появляется мудрость и здравомыслие лидера — основа всех великих и долговечных достижений.

Таким образом, чтобы завоевать доверие, необходим характер, компетентность и мудрость. Характер определяют три составляющих: целостность, зрелость, высокий интеллект.

• целостность — умение сдерживать обещания, данные самому себе;
• зрелость — комбинация мужества и доброты — источник и результат целостности;
• высокий интеллект — способность воспринимать жизнь не как соревнование, в котором есть место только для одного победителя, а как рог изобилия с все увеличивающимся числом возможностей, ресурсов и богатств.

Компетентность состоит из знаний и умений, необходимых для выполнения конкретных заданий; концептуальных знаний — способности видеть всю картину, думать стратегически и систематически, а не только тактически и, наконец, взаимозависимости — осознания реальности того, что все в жизни взаимозависимо. О том, какими качествами должна обладать личность, стремящаяся к эффективности, Стивен Кови написал целый труд, ставший бестселлером двух последних десятилетий двадцатого века: «Семь привычек высокоэффективных людей», где перечислил и описал привычки личности, способной на великие дела:

1. Инициативность прежде всего (способность брать на себя ответственность, самоопределение)!
2. Начинать, думая о конечном результате.
3. Фокус на главном.
4. Установка на победу обеих сторон.
5. Сначала понять, а потом быть понятым.
6. Единение — творческое сотрудничество.
7. Постоянное самообновление.

Восьмой привычкой, позволяющей лидеру выйти на качественно новый уровень, является умение вдохновлять окружающих на то, чтобы они не только становились эффективными, но и находили свой голос и затем вдохновляли людей из своего окружения.

Сила в единстве!

Одно из самых сложных заданий, которые стоят перед «рулевыми лидерами», — объединить в одну общую силу людей, обладающих разными сильными и слабыми сторонами, мировоззрением, целями, создав при этом атмосферу доверия.

Начнем с начала, с того, что с периодичностью в год или несколько месяцев делает каждая организация, которая считает себя достаточно осведомленной в премудростях управления. Разработка видения и миссии, определение ценностей организации на ближайшие полгода, год, пять лет и т. д., по большому счету, являются поиском общего пути движения. Самостоятельно каждый руководитель имеет собственное представление о том, что является значительным для компании. На этом этапе существует опасность попасть в ловушку под названием «синдром — Я». Будучи полностью захваченными своим видением будущего, лидеры нередко забывают, что в организации они не единственные, кто способен мыслить и планировать. Не все сотрудники видят мир глазами своего руководителя. Поэтому следующий его шаг — создание общего видения того, что является самым важным для организации. От того, является ли лидер движущей силой компании, зависит, каким образом он будет находить общее видение для всей команды. Стивен Кови выделяет три способа нахождения общего пути движения компании: мифический, реальный и альтернативный.

Мифический способ. Согласно этому способу миссия и стратегические приоритеты определяются «теми, кому виднее», т. е. руководителями высшего звена.

Реальный способ. Миссия и стратегия формулируются менеджерами высшего звена на скорую руку и «спускаются» на организацию, члены которой забывают их так же быстро, как они и разрабатывались. Не требует доказательства тот факт, что без вовлечения в процесс или без идентификации себя с результатом не стоит ждать от сотрудников преданности и поддержки.

Альтернативный способ. Миссия и стратегия разрабатываются при активном участии в процессе сотрудников организации. Помогая команде понять и признать значимые цели, лидер привлекает их к процессу принятия решений. Совместно определяется пункт назначения организации (видение, миссия, ценности). Только в этом случае каждый сотрудник компании будет чувствовать себя «совладельцем» пути, ведущего к цели, т. е. ценностей и стратегического плана. Определяя совместными усилиями то, что является самым важным для организации или команды, необходимо считаться с реалиями жизни. Каждая компания, в какой бы сфере она не работала, находится под постоянным давлением нескольких сил законов организационного поведения, которые четко определяют то, что может и чего не может делать организация. Простой пример из Клейтона М. Кристенсена: «Люди не могли взлететь в небо до тех пор, пока не узнали, что такое сила притяжения Земли. Только после этого был создан механизм, способный не бороться с силой притяжения, а преодолеть ее и использовать себе на пользу. Только после этого люди смогли подняться к солнцу».

В деловом мире такими природными силами притяжения являются четыре реалии, в условиях которых живет каждая организация: реалии рынка, ключевые компетенции организации, желания и потребности акционеров и ценности.

Реалии рынка. Как люди в вашей организации или команде воспринимают рынок? Каким является более широкий политический, экономический и технологический контекст? Кто ваши конкуренты? Есть ли на вашем рынке возможности для прорывных инноваций, которые могут сделать всю индустрию или же традиционные подходы безнадежно устаревшими? Это набор вопросов, которые помогут выявить полную картину того, в какой среде работает ваша компания.

Ключевые компетенции. Определите свои уникальные преимущества на рынке. Джим Коллинз в своей всемирно известной книге «От хорошего к великому» сформулировал этот аспект в трех вопросах:

1. Что вы делаете лучше всех, возможно, лучше, чем кто-либо во всем мире?
2. Что вы действительно очень хотите делать?
3. За что заплатят люди?

Отвечая на эти вопросы, вы определите, какие на рынке есть потребности, которые вы сможете удовлетворить с выгодой для своего дела. Если к этому перечню вопросов добавить еще один — «Что говорит вам ваша совесть?», мы получим подход с точки зрения парадигмы целостной личности (ум, тело, душа, сердце).

Желания и потребности акционеров. Подумайте о разных акционерах, в первую очередь о целевой аудитории. Каковы сегодня условия рынка, на котором им приходится работать? Какие возможные технологии или инновации могут нанести им ущерб? Что происходит с владельцами, вкладывающими капитал? Чего хотят работники, специалисты, поставщики, распространители, окружающая среда и сообщество в целом?

Ценности. Какие ценности вы проповедуете? Какую цель преследует организация? Что более всего ценно для ваших сотрудников. Вероятно, вы столкнетесь с тем, что большинство людей в вашей организации так и не определили, что лично для них является самым важным. Как же в таком случае они могут сделать это для всей организации. Взаимосвязь между самоопределением каждой личности и всей организации в целом очень сильна.

Прежде чем сосредотачиваться на определении общего пути организации, необходимо дать ответ на все эти вопросы, чтобы легче было справляться с множеством точек зрения, личных амбиций, восприятий, уровней доверия и понимания.

Разделяемые визия и ценности

Слово «разделяемый» интересно по своей природе. Когда лидер что-то разделяет со своими сотрудниками, он отдает им то, что имеет. Если команда разделяет взгляды своего лидера, верит в него и доверяет ему, тогда он просто может поделиться с ними своим видением. Команда в свою очередь может принять его точку зрения и отстаивать ее активнее, чем собственную, поскольку доверяет опыту лидера. В другой ситуации члены команды могут чувствовать себя не менее компетентными, чем их лидеры, и желают принять участие в разработке общего маршрута. В таком случае, если лидер просто объявляет им о своем плане, выдавая его за общий, эти сотрудники могут не принять видение лидера и не станут его поддерживать. Команда почувствует, что визию и миссию ей просто дали сверху, приказав любить и жаловать. Если направление развития компании определяется через интерактивный процесс, в компании создается такая миссия и стратегический план, которые Стивен Кови называет «разделенными», способствующими освобождению силы и потенциала организации.

Эффективным организационное лидерство становится тогда, когда задекларированные визия, миссия и ценности переводятся на язык принципов их реализации: ясность, предоставление полномочий, синергия и отчетность. Эти движущие силы являются универсальными, постоянными, очевидными принципами для организаций. Лидер организации, руководящий этим процессом, способствует раскрытию потенциала каждого сотрудника, тем самым выполняя четыре главные роли:

1. является образцом, моральным авторитетом, вызывающим доверие;
2. определяет пути движения и развития всей организации, вовлекая в процесс сотрудников, давая им понять то, что они совершают свой вклад в определение ценностей и приоритетов;
3. выполняет объединяющую функцию. Объединяющие структуры, системы и процессы — это форма, подпитывающая основную политику организации и поддерживающая доверие. Объединяющие процедуры предоставляют моральному авторитету лидера законный статус;
4. предоставление полномочий. Эта роль сама по себе является результатом действия первых трех, освобождая потенциал сотрудников, не прибегая при этом к внешней мотивации. Передача полномочий ведет за собой укрепление корпоративной культуры и морального авторитета.

Все четыре роли лидера неразрывно взаимосвязаны и взаимно определяют друг друга. Если говорить просто о сложном, то все эти роли можно свести к двум: фокус и выполнение.

Четыре меры регулирования выполнения

Существуют четыре меры регулирования исполнения, которые при регулярном применении могут успешно уничтожить пробелы в реализации поставленных задач и существенно улучшить способность организации или команды фокусироваться на главном и следовать первоочередным приоритетам. Стивен Кови называет их «4 меры регулирования исполнения». Согласно исследованиям эти четыре меры отвечают за 20% деятельности, выдающей 80% результата.

1. Фокусируйтесь на самом важном.

   По своей природе люди устроены так, что могут фокусироваться и делать качественно одно дело (в лучшем случае два-три). Предположим, что у вас есть 80% вероятности того, что вы сможете достичь одной цели с высокими результатами. Если же вы будете жонглировать одновременно пятью целями, вероятность их успешного достижения падает до 33%. Отсюда видно, насколько важно не распылять, а сосредотачивать свои силы на самых приоритетных заданиях. Необходимо научиться различать, что есть просто важным, а что — чрезвычайно важным. Невыполнение чрезвычайно важных целей может повлечь за собой серьезные негативные последствия. К примеру, авиадиспетчер не может одновременно сконцентрироваться на всех 400 самолетах, находящихся в воздухе одновременно. Он должен посадить их по очереди и сделать это безукоризненно. Каждая организация находится в подобном состоянии.

2. Нарисуйте табло.

   Люди играют по-другому, когда засчитывается каждая победа и каждое поражение. Приходилось ли вам когда-нибудь наблюдать за игроками в футбол, баскетбол, когда не велся счет? Такой матч периодически приостанавливают, игроки расслаблены, непонятно, зачем вообще ведется игра. Ситуация совершенно меняется, когда на табло загорается счет матча. Возрастают темп игры, напряжение, увеличиваются стычки и т. д.

   То же характерно для работы организаций. Не имея четких и понятных критериев измерения успеха, люди никогда не уверены в том, к какой цели они на самом деле движутся. Без критериев оценки одну и ту же цель понимают по-разному. В результате этого члены одной команды сходят с пути, делая срочные, но не критически важные дела. Отсутствует темп и мотивация. Поэтому табло для подсчета заработанных очков имеет большое значение. Оно имеет огромную мотивационную силу, являясь неотъемлемой частью реальности. От него зависит стратегический успех, планирование, временные рамки. Пока вы не увидите счет игры, все эти понятия остаются абстракциями. Близкое к идеальному табло должно объяснять три вещи: откуда? докуда? на когда? Начните с составления списка самых приоритетных вещей, другими словами, «чрезвычайно важных целей», которых должна достичь ваша команда.

   Создайте для каждого члена команды (отдела) табло, на котором будут четко сформулированы:

   • текущие результаты (где мы сейчас),
   • целевые результаты (где нам надо быть),
   • конечный срок (до какого дня)

   Опубликуйте табло и попросите свою команду регулярно его проверять, обсуждать и сверять свои показатели.

3. Переводите высокие цели на язык конкретных действий.

   Существует разница между задекларированной стратегией (прописанной как инструкция) и стратегией, готовой к реализации (то, что сотрудники делают каждый день). Одного знания целей не достаточно для того, чтобы их достичь. Необходимо знать, что делать.

4. Контролируйте друг друга постоянно.

   В самых эффективных командах люди проводят частые встречи — ежемесячно, каждую неделю или даже ежедневно для того, чтобы подвести итоги, проверить табло, решить проблемы, поддержать друг друга. Пока нет взаимоконтроля в команде, процесс замрет на месте. Постановка новой цели требует от исполнителей новых действий, следовательно, мы постоянно ищем новые пути и решения.

Есть три ключевые практики, характерны эффективной отчетности:

1. сортирование (установление очередности в оказании помощи),
2. нахождение третьей альтернативы,
3. расчистка дороги.

Сортирование. В пункте скорой помощи можно увидеть такую надпись: «Пациенты обслуживаются в порядке серьезности травмы, а не в порядке очередности поступления». При этом виде отчетности каждый отчитывается по нескольким важным вопросам, оставляя менее важные проблемы на потом. Это не означает, что рассматриваются только горящие проблемы. Это означает, что обсуждается все самое важное, даже если какие-то из этих важных вещей не являются горящими в данный момент.

Нахождение третьей альтернативы. Достижение новой цели требует новых методов работы. Зачастую приходится искать «третий путь» достижения этой цели — способ действия, который лучше, чем ваше или мое решение проблемы, и который является продуктом нашего общего лучшего решения.

Расчистка дороги. В значительной мере эффективное лидерство состоит из расчистки дороги, удаления преград, направления на цель. Ключевым на данном этапе является вопрос: что я могу сделать, чтобы расчистить путь, упростить работу команды?

Для того чтобы оценить и измерить свою коллективную способность сосредотачиваться на поставленном задании и выполнять его, организациям необходим так называемый хQ — Execution Quotient (коэффициент выполнения). Так же, как коэффициент интеллектуального развития выявляет пробелы в знаниях, так и хQ определяет пробелы между постановкой целей и их выполнением.

После поведенного исследования (в котором было задействовано около 2,5 млн. сотрудников) на предмет эффективности менеджеров компания FranklinCovey разработала метод для измерения исполнительной способности. Сформулировав около двадцати точных вопросов (относительно четкости целей, эффективности командной работы, фокусирования) и проводя регулярное анкетирование своих сотрудников, можно получить полную картину того, насколько серьезным является разрыв между постановкой целей и их достижением.

Миссия выполнима!

Что является самым сложным заданием для каждой бизнес-организации? По мнению Стивена Кови, стабильное исполнение на высшем уровне.

Практически каждая компания может достичь каких-то положительных результатов по прошествии нескольких кварталов. Намного сложнее создать такую организационную культуру, которая из года в год будет обеспечивать неизменно высокий результат. Как это не удивительно, но немногим организациям удается добиться этого.

Согласно исследованиям только менее 10% из 50 лучших компаний по рейтингу Fortune обеспечили стабильный рост. Стабильный рост — результат комбинации двух вещей: того, что производится (золотые яйца), и способности производить это (курица, несущая золотые яйца). Если организация фокусируется только на том, чтобы производить, и забывает о том, что позволяет ей делать это, она в скором будущем может лишиться такой способности. И наоборот, сосредотачиваясь только на способности, организация может лишиться средств поддерживать эту способность. В данном случае самым разумным Стивен Кови считает удерживать равновесие между этими двумя аспектами.

Во многих организациях происходит что-либо подобное. Устанавливается цель, создается программа, и все силы бросаются на достижение поставленных заданий. Сегодня этим заданием может быть увеличение продаж, завтра — снижение расходов. Пребывая в постоянном метании от одного критического задания к другому, организация находится в состоянии постоянного кризиса. Проблема заключается в том, что происходит постоянная недооценка персонала, вкладываются недостаточные инвестиции в людей, оборудование, процесс. Как результат — организация не может взять ритм стабильного роста, системного улучшения.

Возможна прямо противоположная ситуация. Организация вкладывает в своих людей и в корпоративную культуру чрезмерно много, веря в то, что талантливые люди и самые лучшие системы и технологии автоматически обеспечат стабильный рост и улучшения. Таким образом, было создано прекрасное место для работы. Однако, когда настали тяжелые времена, стало ясно, что в этом «раю для HR-менеджеров» не выработана автоматическая способность к выполнению заданий в условиях жесткой конкуренции и неблагоприятной экономической среды. В таком случае организация вынуждена урезать свои инвестиции в людей, оставляя их разочарованными и обманутыми у разбитого корыта.

Удержать баланс, который сможет поддержать здоровье всей организации на должном уровне, — задание как для лидеров, так и для менеджеров. Фокус и выполнение невозможны без наращивания мощностей, т. е. без вклада в талантливых сотрудников, способных предоставлять работу высокого уровня. Таким образом, четко намечаются три основные составляющие процветания: успех лидерский = личный успех каждого сотрудника = организационный успех.

Каждая организация нуждается в высококлассных игроках. Вместе с тем не важно, насколько каждый игрок хорош в отдельности, поскольку вся команда сможет победить, когда силы всех игроков направлены на высококлассное выполнение конкретного задания. Отличные игроки и безукоризненное исполнение, согласно теории Стивена Кови, — те факторы, которые переводят потенциал, заложенный в организациях, на язык систематически достигаемых результатов.

По материалам книги Stephen R. Covey. The 8^th Habit. — New York: Simon&Shuster, 2004