Намордник для конфликта

Одним из самых распространенных мифов о конфликтах является убеждение в их негативной природе. Однако негативным в конфликте может быть исключительно наше восприятие и наша реакция на создавшуюся ситуацию. Если не относиться к конфликту как к соревнованию (в котором одна сторона должна выиграть, а другая проиграть), появляется возможность повернуть конфликт в такое русло, которое помогло бы обеим сторонам выйти сухими из воды.

Без сомнения, конфликт — явление непростое. Для того чтобы его изучить, проанализировать и разрешить, была создана целая наука конфликтология. Правда то, что конфликт не всегда имеет положительный характер, однако во всех ситуациях он дает дополнительную информацию не только о природе отношений в коллективе, но и о различных точках зрения на проблему и на способы ее разрешения. Каждый менеджер находит свои методы выхода из конфликтных ситуаций и располагает собственными секретами, проверенными на горьком или же успешном опыте.

Если говорить о конструктивных последствиях конфликтов, то их несколько. Во-первых, находится такое решение проблемы, которое является приемлемым для всех сторон. Во-вторых, стороны впредь становятся более расположенными к дальнейшему сотрудничеству, а не к противостоянию в возможных в будущем конфликтных ситуациях. В-третьих, улучшается качество принятия решений. У участников конфликта появляется возможность проработать в команде даже противоположные варианты разрешения проблемы. По данным исследований психологов, руководители тратят на разрешение конфликтных ситуаций около 25% времени. Стоит ли говорить, что достойное управление и успешное разрешение конфликтной ситуации являются важнейшей задачей для современных руководителей.

Конфликт делу не помощник

Если рассматривать деструктивные конфликты в цифрах (выраженных или скрытых), они могут существенно навредить бизнесу. Средний менеджер около 25% своего рабочего времени тратит на разрешение конфликтов. Таким образом, в компании, где работают, скажем, 100 менеджеров, зарабатывающих в среднем 40 тыс. фунтов стерлингов в год, это время стоит компаниям около 1 млн. фунтов.

Скрытые «убытки» от разрушающих конфликтов на рабочем месте не менее проблематичны. Несчастливые работники, чувствующие себя недооцененными, непонятыми, использованными, могут стать причиной стрессовой ситуации, абсентеизма, низкого уровня морали, плохой командной работы, в результате — текучки кадров.

Все эти издержки необходимо оценивать не просто с точки зрения человеческих ценностей, но и с точки зрения продуктивности и эффективности ведения бизнеса. Вместо того чтобы рассматривать неразрешенный конфликт как неизбежное зло, к нему лучше отнестись, как к одному из видов накладных расходов, сравнимых с автомобильной аварией или же с неисправностью телефонной связи. Несмотря на то, что зачастую причиной конфликта становятся серьезные противоречия, любой конфликт — на работе или же дома — можно разрешить, адаптировав вызвавшие его противоречия.

То, что можно назвать «рецептом работы с конфликтом от Шея МакКоннона», сформулировано в виде семи «подсказок» для ведения конструктивного спора. Они позволяют не только высказать свою точку зрения, но и в то же время поддержать открытый конструктивный диалог, цель которого — достижение обоюдного согласия.

1. Говорите о решении проблемы, а не о проблеме. Скажите о том, как вы хотите, чтобы люди действовали сейчас, а не вспоминайте о том, кто и что когда-то сказал, сделал не так и т. д.

2. Избегайте даже намеков на обвинения, осуждения или же критику. Осторожно оперируйте такими словами и фразами: «вам следовало», «никогда не…», «вы заставляете меня думать, что…».

3. Говорите о том, что вы видите и наблюдаете, а не о том, что вы думаете или во что верите. Вместо фразы: «Я вижу, что вы не заинтересованы», используйте такие слова: «Когда я беседую с вами и не вижу ваших глаз, я чувствую, что вам неинтересно».

4. Давайте отзыв о поведении человека, а не о его личности. Говорите о том, что проблемой для вас является поведение человека, а не сам человек. Никаких личных комментариев. Не пробуйте угадывать чужие мысли. Не делайте никаких предположений.

5. В конфликтной ситуации нельзя:
   • обвинять, требовать, уличать,
   • вспоминать прошлые ошибки,
   • наносить личные обвинения,
   • перебивать, противоречить или высказывать предположения.

6. Используйте местоимение «я». Говорите о своей точке зрения на правду, а не о том, что вам известна правда. Используя фразы: «Я понимаю это так…», «Мне кажется…», «Проблемой мне кажется…», вы не покажетесь обвинителем.

7. Постоянно подводите итог тому, что вы услышали: «Итак, вы говорите, что…», «Как я понимаю, вы…», «Не хотите ли добавить еще что-нибудь?».

Укрощение конфликта

Отсутствие согласия в коллективе, мелкие ссоры, вражда — все это не только мешает работе, но и просто чертовски надоедает всем сотрудникам организации. Предлагаю вам взять на вооружение несколько простых методов, с помощью которых можно успешно справляться с разрушающими и непродуктивными конфликтами в процессе работы.

Скандалы из-за пустяков, обиды по поводу продвижений по службе, досада по поводу низкой заработной платы — в любом офисе найдется тысяча причин для недовольств и конфликтов. Приняв во внимание тот факт, что человеческая природа сложна и многообразна, понятно, что так много времени тратится на ненужные конфликты на работе. Каждый из нас имеет свою точку зрения, которая формируется под влиянием приобретенного опыта, межличностных отношений с родителями, ровесниками, учителями, друзьями и коллегами. Каждый сотрудник организации приносит с собой на рабочее место массу эмоций, перспектив, мнений, потребностей и желаний, которые могут существенно отличаться и даже идти вразрез с эмоциями, мнениями и желаниями окружающих.

Ловушка под названием «Да, но…»

В процессе конфликта каждая сторона так или иначе чувствует себя обиженной и непонятой. Все мы — образованные люди, и нам не свойственно делать что-либо, не имея на то веской причины. В начале спора самым естественным, даже инстинктивным, желанием становится желание объяснить эти причины. Тут-то мы и попадаем в ловушку, под названием «Да, но…». И если вы хотите начать спор или конфликт с размахом, именно эти слова помогут вам в этом. Более того, начиная оправдываться, вы заведомо программируете себя на поражение, да и выглядите проигравшим. Рассмотрим два конкретных примера.

Ситуация №1. Офис менеджер Шейла разговаривает со своим шефом Дейвом. Шейла чувствует, что ее детальная презентация для совета директоров была удачной. Однако Дейв считает, что презентация была слишком детализированной и затянутой. Свой ответ на такое заявление Шейла начала со слов «Да, но…» — ответ, предполагающий оправдание: «Да, но совету необходимы все данные для того, чтобы принять объективное решение».

Ситуация №2. Джеймс просит своего менеджера Питера поднять ему зарплату. Он работает сверх нормы и чувствует, что его преданность организации очевидна. Питер хотел бы дать утвердительный ответ, однако уровень продаж упал и финансовая ситуация нестабильна. Джеймс отвечает: «Это все хорошо, но я не могу этого сделать». Таким образом, фраза «Да, но…» увеличила пропасть непонимания между сторонами.

Первой реакцией Шейлы стало желание оправдаться, объяснить, почему она сделала презентацию именно так, а не иначе. При данных обстоятельствах она могла бы сказать в ответ, что нередко презентации Дейва поверхностны. Однако оправдания, нападки или же объяснения вряд ли будут способствовать пониманию и успешному сотрудничеству.

Намного продуктивный, хотя и требующий большей решительности, подход к разрешению конфликтов заключается в том, чтобы первым делом понять позицию другой стороны. Это не означает, что необходимо отказаться от своей точки зрения в пользу другой стороны, однако важно узнать, чего хочет другой человек и что это для него действительно важно. Думая в первую очередь об оппоненте, вы, скорее всего, минимизируете сопротивление, поскольку собеседник чувствует, что к его мнению прислушиваются. Таким образом, вы заложите фундамент для построения моста между вами и вашим оппонентом. Шейле стоило дать Дейву понять, что она прислушивается к его точке зрения. Она могла поинтересоваться у Дейва, как, по его мнению, должна была выглядеть эта презентация. Тогда и настал бы момент для объяснений своей позиции. В таком духе сотрудничества Дейв осознал бы необходимость учитывать точку зрения Шейлы и начал конструктивный диалог для нахождения общего разрешения конфликта.

Во втором случае Питеру необходимо было первым делом понять, почему Джеймс просит поднять ему зарплату. Возможно, проблема не в недостатке финансов, а в недостатке внимания к ответственному сотруднику. Вероятно, Джеймсу кажется, что его недооценивают в организации. Таким обрезом, узнав точку зрения Джеймса, Питер смог бы иначе подойти к проблеме и тем самым минимизировать возможность развития конфликтной ситуации.

Задавайте вопросы на «Что…»

Вторая наиболее распространенная ловушка состоит в том, что в самом начале конфликта одна из сторон сразу предлагает свое решение проблемы. Зачастую кажется, что только мы четко предвидим ход событий, и нам не терпится высказать свое «истинно правильное» мнение. Однако если мой друг близорук, а я дальнозоркий, я не буду предлагать ему свои очки, а посоветую заказать себе очки.

Предложение нашего собственного решения проблемы проблематично потому, что оно обусловлено нашим уникальным восприятием мира, которое в большинстве случаев не совпадает с таким же уникальным восприятием других людей.

Эффективнее будет узнать, в чем другая сторона видит решение создавшейся проблемы. Выражать свои потребности не эгоистично. Эгоистично удовлетворять свои потребности за счет других. Спрашивайте «Что?», чтобы как можно быстрее двигаться от проблемы к ее решению. Если Дейв хочет, чтобы презентация Шейлы была более сжатой, а Шейла хочет, чтобы презентация была более детальной, что следовало бы предложить Дейву, чтобы интересы обеих сторон сошлись в одной точке? С другой стороны, приглашая Дейва предложить свое решение, Шейла скорее всего привлечет его на свою сторону. Он почувствовал бы дух сотрудничества и возможности продуктивного решения проблемы.

Если Питер не может поднять Джеймсу зарплату в данный момент, что он может сделать для Джеймса, чтобы он почувствовал, что его ценят? Предложив Джеймсу высказать свою точку зрения, Питер способствует продолжению дискуссии. Питер мог бы рассмотреть ситуацию через шесть месяцев или же дать Джеймсу больше ответственных заданий, которые убедили бы его в том, что его ценят.

Конфликты на рабочем месте имеют множество обличий и зачастую кажутся очень глубокими и неразрешимыми. Однако минимальные изменения в формулировках используемых фраз и желание сторон понять и учесть пожелания друг друга помогут преодолеть самые большие пропасти непонимания. Польза от использования такого подхода заключается не только в том, что менеджеры смогут меньше времени тратить на разрешение конфликтов, а сотрудники не будут пребывать в состоянии постоянного стресса. Созидательные межличностные отношения и позитивная атмосфера в коллективе будут содействовать открытому сотрудничеству внутри организации.

Об авторе:

Шей МакКоннон (Shay McConnon), основатель People First Ltd., международной тренинговой и консультационной группы.