Восемь компетенций SHL

Очень важным для развития представлений о компетенциях стала в 1990-е годы работа Кэмпбелла (Campbell, 1990). Было не только сформулировано понятие поведения на рабочем месте, но также проведено разделение этого показателя и результатов деятельности.

''Выполнение задач (далее performance (прим. авт.)) — это поведение на рабочем месте. Это то, что люди делают, и то, что отражается в их действиях… Выполнение задач — это не последствия или результаты действий, это сами действия… Для каждой должности есть набор главных компонентов характеристик, различимых по своим показателям и по соотношению с другими переменными'' (Campbell, 1990).

В то же время, результаты, которые выражаются в уровне затрат, удовлетворении клиентов или принесенной прибыли, могут быть названы индикаторами ''эффективности'':

''Эффективность связана с оценкой результатов работы. На различия в измерении эффективности влияют не только действия и ошибки сотрудника… Необходимо ввести еще несколько определений. Общепринятое определение продуктивности — отношение эффективности к затраченным ресурсам… Полезность — это показатель определенного уровня результатов деятельности, эффективности или продуктивности. Поэтому мы можем говорить о полезности результатов деятельности, эффективности или продуктивности.

Performance — это то, что люди делают, и то, что может быть оценено. Это понятие включает только те действия или то поведение, которые соответствуют задачам организации и которые могут быть измерены как опыт и знания каждого сотрудника (или уровень их вклада в общую прибыль). Выполнение задач — это то, что должен сделать наемный работник и сделать хорошо. Performance — это не последствие или результат действия, это само действие. Performance состоит из соответствующих целям компании действий, которые выполняются человеком, независимо от того, каковы они'' (Campbell, 1990).

Исследование, представленное компанией SHL, сводит вместе личностные факторы и факторы умений для оценки компетенций и их влияния на результаты работы. Использование схемы компетенций развивает более современное понимание факторов, лежащих в основе показателей эффективности работы.

Бэртрам, Робертсон и Кэллинан (Bartram, Robertson и Callinan, 2002), а также Курц и Бэртрам (Kurz и Bartram, 2002) предлагают работу, посвященную Восьми Компетенциям, которые являются главными описательными характеристиками сотрудников.

Модель, созданная SHL, определяет 122 ''составных'' компетенций на низшем уровне, которые постепенно обобщаются в восемь факторов на высшем уровне. Они заменяют те же позиции, что и сфера performance у Кэмпбелла.

Используя определение компетенций как набор поведенческих образцов (далее — линий поведения (прим. авт.)), которые необходимы для достижения результатов, модель предлагает список элементов успешной деятельности, которые могут широко применяться. Модель различает четыре основных набора переменных.

Компетенции сами по себе — совокупность нужных линий поведения, где ''нужность'' определяется в соответствии с результатами, к которым такое поведение ведет. Компетенции отражают различные варианты поведения людей, имеющих целью достичь определенных бизнес-целей. Эти цели могут быть направлены как на достижение бизнес-результатов, так и действия по поддержанию общей операционной деятельности организации. В этом определении компетенции являются тем же самым, что и у Кэмпбелла performance (''то, чем заняты люди'').

Способности (потенциал компетенций) — индивидуальные качества, необходимые кому-либо для поддержания желаемой линии поведения. Эти качества не всегда отражены в конкретной линии поведения, так как те или иные линии поведения зависят от ситуации. Например, рабочий может быть способен работать более эффективно и увеличивать количество производимой продукции, но не станет этого делать, так как для него не предусмотрены за это поощрения (признание, благодарность или прибавка к зарплате). Персональные характеристики устанавливают ''зоны комфорта'' для линий поведения. Люди могут работать и за пределами этих зон, но они будут работать наилучшим образом, только когда желаемые линии поведения хорошо соотносятся с их персональными характеристиками.

Ситуация (контекст): скрытые и явные ситуационные факторы, влияющие на сотрудников во время работы и определяющие те или иные линии поведения. Кроме инструкций (например, устанавливаемых линейным менеджером для подчиненных), существует еще масса ситуационных факторов, также влияющих на эффективность работы сотрудника и на возможность применять те или иные линии поведения (компетенции). Важнейшие ситуационные факторы на рабочем месте включают в себя: взаимоотношения с коллегами, контроль (наблюдение), систему поощрений, корпоративную культуру и ценности, условия работы (окружение). Есть также непрямые ситуационные факторы, которые также имеют некоторое влияние на компетенции: семейные взаимоотношения и досуг.

Результаты: итоги или цели линий поведения, определяемые самим сотрудником, его линейным менеджером или компанией. Различие между компетенциями и результатами существенно и служит напоминанием, что иногда люди могут показывать многие необходимые компетенции, но дела все равно идут не так, как надо (возможно, из-за внешних непредвиденных обстоятельств).

При составлении методики использовались исследования из разных стран, включая Великобританию, некоторые европейские страны, Турцию, Ближний Восток, Южную Африку, Дальний Восток и США. Они затрагивают большой набор различных отраслей и должностей. В исследовании принимало участие 5387 человек.

Таблица 1 представляет основные определения факторов Восьми Компетенций. Фактор компетенции (или личностное качество сотрудника) под названием ''Основные Интеллектуальные Способности'' вероятнее всего будет коррелировать с компетенцией ''Аналитические и Интерпретационные Способности''. Однако, основываясь на содержании других компетенций, мы можем также связать личностное качество сотрудника ''Основные Интеллектуальные Способности'' с такими смежными компетенциями, как ''Самопрезентация и Взаимодействие'', а также ''Креативность и Инновационность''.

В таблице 2 наблюдается близкое соответствие между такими личностными качествами сотрудника, как ''Общительность'', ''Способность к компромиссам'', ''Добросовестность'' и ''Невротичность'' (''Негативность''), с одной стороны, и компетенциями ''Самопрезентация и Взаимодействие'', ''Поддержка и Сотрудничество'', ''Организованность и Исполнительность'' и ''Адаптация и Преодоление'', с другой. Личностное качество сотрудника ''Общительность'' также коррелирует с компетенцией ''Управление и Принятие решений'', а личностное качество ''Способность к компромиссам'' с компетенцией ''Предприимчивостью и Самопрезентацией'', и так далее. Взаимосвязь Восьми Компетенций с ''Результатами деятельности'' (РД) и ''Возможностью продвижения по службе'' (ВПС) представлена в таблицах 3 и 4.

Как видно, основная компетенция для ''Результатов Деятельности'' — это ''Организованность и Исполнительность'' (в таблице 2 также наблюдается очень тесное взаимоотношение этой компетенции с личностным качеством сотрудника ''Добросовестность''). Наибольшая отрицательная корреляция здесь выявлена для компетенции ''Поддержка и Сотрудничество''. Также наибольшую отрицательную взаимосвязь показывает ''Поддержка и Сотрудничество'' с ''Возможностью продвижения по службе''. Основные компетенции для ВПС — это ''Управление и Принятие решений'' и ''Предприимчивость и Самопрезентация''. Оригинальный текст исследования можно найти на сайте компании SHL: www.shl.com.

Рекомендуемая литература

1. Bartram, D., Robertson, I.T. and Callinen, M. (2002). Introduction: A framework for examining organizational effectiveness. In I. T. Robertson, M. Callinen and D. Bartram (eds.), Organizational Effectiveness: The Role of Psychology. Chichester: Wiley

2. Campbell, J.P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette and L. M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, second edition, volume 1, pp. 687-732. Palo Alto: Consulting Psychologists Press.

3. Kurz, R. & Bartram, D. (2002). Competency and individual performance: Modeling the world of work. In I. T. Robertson, M. Callinen and D. Bartram (eds.), Organizational Effectiveness: The Role of Psychology. Chichester: Wiley