Команда голиафов: когда 6 + 2 = ?

НЕУЛОВИМАЯ СИНЕРГИЯ

Очевидно, что компании формируют команды не из благих побуждений и не для одного только улучшения взаимоотношений между сотрудниками, а ради результатов. Ожидания от командной работы воплощает хорошо известная формула, часто мелькающая в различных вариантах, к примеру: «6 + 2 = 10». При этом предполагается достижение эффекта синергии — когда усилиями людей, объединенных в команду, обеспечивается результат гораздо более высокий, нежели простая сумма усилий отдельных сотрудников. Иначе говоря, команда должна выдать на-гора некий коллективный продукт (к примеру, улучшить определенный аспект деятельности компании — производства, маркетинга и др.), который было бы невозможно создать силами рабочей группы. Этот продукт и есть тем мерилом, которое позволяет заключить, состоялась команда или нет.

К сожалению, командный подход к работе на практике воплощается гораздо реже, чем хотелось бы. Почему? Объяснений тому может быть великое множество. Среди главных — односторонний подход самих компаний к формированию команд. Так, часто мы концентрируемся на каких-то отдельных элементах «формулы» команды, например, на том, что у нее должны быть общие цели, хорошо отработанные процедуры взаимодействия. Все это, несомненно, сплачивает людей и в той или иной степени повышает эффективность их работы, но все же столь желанной синергии мы так и не достигаем. А между тем Джон Каценбах¹ (без преувеличения, гуру teambuilding'а) обращает внимание на то, что «в соблюдении "командного алфавита" исключительно важно быть точным до скрупулезности». Ну а «букв» не так уж много:

а) команда — это небольшая группа людей;
б) работа каждого члена команды направлена на достижение общей цели (выраженной в конкретных, четко очерченных задачах);
в) члены команды обладают взаимодополняющими знаниями и навыками;
г) в команде практикуется так называемое смещение лидерства: при выполнении отдельных задач в роли лидера выступают различные члены команды (в отличие от рабочей группы, руководитель которой может делегировать полномочия подчиненным, но при этом остается единоличным лидером);
д) в команде присутствует коллективная ответственность за достижение общего результата (все члены команды ответственны друг перед другом), что, впрочем, не исключает индивидуальной ответственности. Поэтому и людей в команде должно быть немного — в противном случае велик риск того, что индивидуальная ответственность попросту растворится в коллективной и найти «крайнего» будет просто невозможно.

Только если все перечисленные условия налицо, можно говорить о вероятности воплощения «командных ожиданий» в результатах.

ВСЕГДА ЛИ ВОЗМОЖНО ЕДИНЕНИЕ?

Материализовать все составляющие формулы очень и очень непросто. Вот достаточно характерный пример. В одной компании, решившей сократить цикл поставки продукции клиентам, из менеджеров двух подразделений — снабженческого и производственного — сформировали команду (причем, казалось бы, по всем правилам). Эта команда должна была полностью обеспечить процесс поставки, начиная с согласования цены и заканчивая доставкой готовой продукции. Но фактически все продолжали заниматься своими делами, нисколько не интересуясь проблемами друг друга: снабженцы, как и раньше, были сосредоточены на закупке, а производственники — на разработке и изготовлении продукции. Понимание людьми ответственности не изменилось — они не стали мыслить категориями достижения командной цели. В данном случае сказались недоработки руководителей, не продумавших до конца систему мотивации (нацеленности на достижение коллективного результата).

Схожие ситуации, когда отдельные элементы формулы остаются нереализованными (а то и вовсе забытыми), увы, не редкость. И вот к чему это приводит. В данном случае обслуживание клиентов все-таки было улучшено, но в гораздо меньшей мере, чем ожидали руководители. А ведь этого можно было добиться, просто повысив слаженность работы двух подразделений, не тратя силы и средства на создание команды — к тому же результат был бы очевиднее, а время и средства — сэкономлены.

Но если на нижних и средних уровнях иерархии воплотить все элементы «формулы команды» весьма непросто, то «наверху» это сложнее сделать во сто крат. Возьмем, к примеру, такой элемент, как общая цель, которая, несомненно, есть всегда — независимо от того, сформулирована ли она в важных корпоративных документах, просто заявлена или же из каких-либо соображений не донесена до сотрудников. Но общая цель в категориях командной работы — это не только то, что определяет направление движения (вроде: мы воплощаем конкретную корпоративную стратегию). Это, как говорилось выше, некий коллективный продукт, получить который можно, только если созданы условия, при которых «6 + 2 = 10». И если посмотреть на цели топов в таком разрезе, то всегда ли можно говорить о том, что они являются командными? Ведь часто руководители воплощают стратегию компании или совершенствуют ее операционную деятельность порознь, решая каждый свою часть стратегического ребуса, то есть работает формула «6 + 2 = 8». Причем в некоторых случаях такой подход вполне оправдан.

Еще более проблематичен вопрос взаимной ответственности, зачастую весьма непривлекательной для руководителей высшего звена. К примеру, часто ли случается, что директор по производству чувствует ответственность перед директором по маркетингу? Или в скорее и тот и другой ответственны перед главой компании (и в первую очередь — все же за свой индивидуальный результат)? Выводы целого ряда исследований, которые проводились в различных зарубежных компаниях, говорят о том, что главный мотивирующий фактор для топ-менеджеров — власть и личные достижения. Конечно, это не абсолютная истина, тем не менее индивидуализм ярче всего выражен именно «наверху».

Достаточно проблематично и наличие у топ-менеджеров взаимодополняющих знаний и навыков, да и зачастую они просто не нужны. Очевидно, что каждый из топов специализируется на своем направлении. Однако часто определяющими при решении задач высшего руководства бывают не профессиональные знания — гораздо более значимыми оказываются какие-то уникальные индивидуальные способности, накопленный управленческий опыт или методы влияния на высших ступенях иерархии. Кроме того, иметь наверху весь набор профессиональных знаний, необходимых для воплощаемых компанией проектов, тоже, как правило, просто нереально.

«6 сигма» в команде управленцев

Как утверждает Дональд Салл, «отличительная черта практически всех компаний, попавших в капкан "активной инерции", — завидное единообразие их топ-менеджеров». В частности, руководители высшего звена этих компаний были приблизительно одного возраста, при этом их образование и карьерные пути мало чем отличались. К примеру, топ-менеджеры компании Compaq образца 1990 года были выходцами из инженерного подразделения компании Texas Instruments. А вот пример совершенно другой компании — Daewoo: в 1998 году 61% руководящих постов высшего звена в ней занимали выпускники Сеульского университета, а еще 30% — выпускники одной школы. Схожесть руководителей высшего звена и стала одним из главных источников проблем, с которыми пришлось столкнуться Compaq и Daewoo.

С помощью приведенных ниже вопросов можно выяснить, нет ли подобной схожести в вашей компании. А если таковая обнаружится, не исключено, что ваши топ-менежеры мыслят уж слишком одинаково.

1. Сколько топ-менеджеров не являются «воспитанниками» головной компании?
2. Сколько руководителей высшего звена окончили один и тот же вуз?
3. Каков их средний возраст?
4. Сколько топ-менеджеров на три года младше/старше среднего возраста?
5. Сколько руководителей выросло в основном бизнесе компании?
6. Сколько из них работали вместе, прежде чем перейти в вашу компанию?
7. Сколько лет их профессиональной деятельности отдано вашей компании?
8. Сколько из них являются выходцами из одного города?
9. Есть ли схожесть в манере одеваться, внешнем виде, присутствует ли гендерное однообразие?

Конструктивность противоречий

Отсутствие конфликтов среди топ-менеджеров можно назвать чем угодно: замалчиванием, соглашательством, апатией, застоем, но никак не гармонией верхов.

Определить, какой быть компании завтра и послезавтра, можно только в открытом столкновении противоположных или противоречивых точек зрения. Эта очевидная до банальности мысль прекрасно известна всем руководителям.

К сожалению, то, что вроде как должно было стать здоровым конфликтом, очень часто переходит в область деструктивности. Обоснованное замечание кем-то воспринимается как личный выпад. Тревога и беспокойство, сопутствующие трудному выбору, могут трансформироваться в раздражение, направленное на коллег. Словом, на практике проблемы часто приобретают личностный аспект. К тому же большинство высших руководителей склонны считать себя людьми и рациональными, и хладнокровными. Поэтому эмоциональную составляющую поведения, как собственного, так и своих коллег, они часто предпочитают не замечать. А еще на высших ступенях иерархии, как правило, много «политики». Все это делает управление конфликтами наверху делом очень и очень непростым.

Так как же все-таки сделать конфликт здоровым? Этому вопросу исследователи из Стэндфордского университета во главе с Кетлин Айзенхардт посвятили десять лет. Объектом изучения были группы/команды топ-менеджеров 18 крупных технологических компаний Силиконовой долины (учитывая щепетильность темы, в выводах исследования они фигурируют под вымышленными названиями). Так, согласно наблюдениям авторов, только в случае четырех компаний можно было вести речь о конструктивном протекании конфликтов. И вот какие подходы использовали их руководители.

Больше фактов и данных. Иногда руководители считают, что большое количество фактических данных рассредоточивает внимание и дает много поводов для ненужных столкновений. Поэтому в некоторых случаях они предпочитают сосредотачиваться на «глобальном», поручая детали своим аналитикам. А вот топ-менеджеры упомянутых выше четырех успешных компаний отличались самой настоящей приверженностью данным — показателям и операционной деятельности, и объемов продаж, и затрат на разработки, информации о поведении конкурентов… Данные и факты были платформой, о которую разбивались личностные противоречия. Внимание сосредотачивалось на производственных составляющих. Если данных недостаточно, руководители склонны погружаться в обсуждение мнений, допущений и предположений. И тогда возникает риск, что объектом разногласий станут люди, а не проблемы и вопросы.

Больше альтернатив. Руководители четырех компаний сознательно стремились расширить число альтернативных видений обсуждаемых вопросов, подбрасывая и те, которые они сами не поддерживали, или даже гипотетические альтернативы. Так, в одной из компаний возникли серьезные проблемы с разработкой новых продуктов. Инвесторы занервничали, а конкуренты готовились праздновать победу. Новый руководитель компании, задавшись целью изменить культуру решения стратегических вопросов, дал топ-менеджерам задание, которое показалось им тогда, мягко говоря, нестандартным. Они должны были представить не менее пяти вариантов решений таких вопросов: как продать некоторые из устаревших технологий компании; как провести стратегическую переориентацию, используя существующую технологию для выхода на новые рынки; как перегруппировать инженерные силы и ресурсы и создать новую маркетинговую политику; и, наконец, как продать компанию. В спорах рождалась истина; топы разрабатывали новую стратегию компании, которая в конечном итоге оказалась успешной. Есть несколько объяснений, почему конструктивный конфликт (конфликт взглядов и мнений, который не переносится в личностную плоскость) способствует развитию конструктивных противоречий. Так, это как бы «рассеивает» конфликт: в нем становится меньше черного и меньше белого. Менеджерам легче «изменить» своей позиции, не теряя при этом лица. А подходы отдельных управленцев легче «дробить», извлекая из них отдельные конструктивные составляющие.

Больше позитивных целей. Среди топов всегда есть как конкуренция, так и сотрудничество. Для того чтобы сместиться в плоскость сотрудничества, надо сформулировать цель так, чтобы в ее достижении каждый увидел и свой интерес. Тогда появится искреннее стремление найти наилучшее из возможных решений. Вот как звучала такая цель в одной из компаний: «Нам все-таки удастся сделать самую лучшую машину». При этом разногласия топов касались, кроме прочего, выбора места производства («у себя» или «на стороне») и каналов дистрибуции. Цель другой компании была негативна, точнее, внимание топов было сосредоточено исключительно на том, что мешает ее достижению. При этом обсуждение, перешедшее в плоскость «кто виноват?», свелось к поиску объектов противоречий, и погрязшие в дрязгах руководители, по сути, не занимались решением проблем компании, а переключались на личности.

Больше власти подчиненным (в разумных пределах). В «успешно конфликтующих» компаниях руководители были в меру сильными лидерами, то есть давали возможность ощутить себя таковыми и своим топам (в пределах сферы их ответственности). Конструктивному протеканию конфликта в равной степени мешает как авторитарное, так и слабое лидерство. В обоих случаях доминирует политика, убивающая конструктивные противоречия. В первом случае предмет политических игр — борьба за влияние на шефа, во втором — за власть в образовавшемся вакууме.

ВРЕДНЫЕ ПРИВИВКИ

Впрочем, эти и другие ограничения при создании команды топов в конечном итоге преодолимы. Много написано и сказано о том, как реализовать формулу команды на уровне руководителей высшего звена, превратив номинальную команду в реальную. Правда, практическое воплощение всех составляющих команды — процесс достаточно длительный, требующий осознанной совместной работы. А это дополнительная нагрузка для топ-менеджеров. Оправдана ли она? Джон Каценбах считает, что в целом ряде случаев попытки привить командное поведение «наверху» могут оказаться не только бесплодными, но и вредными (то есть итогом может оказаться «6 + 2 = 6»).

Одна из популярных «прививок» командного поведения — постоянное совершенствование четырех C (communication, cooperation, collaboration, compromise). Первые две C нужны всегда: едва ли можно оспорить то, что совершенствовать коммуникации излишне или сотрудничать вообще — плохо. А вот во всех ли случаях нужно третье C — совместное творческое решение какой-либо проблемы (а таково одно из значений слова collaboration) — вопрос. Ведь поиск решения далеко не всегда требует участия всех топов, зато отнимает время и распыляет усилия тех, кто с большей продуктивностью поработал бы в своем направлении. Или четвертое С — компромисс. Так, командная работа предполагает коллективное принятие решений (выработку коллективных суждений). А это значит, что и топ-менеджеры должны принимать решения совместно, достигая согласия в спорных моментах. Но всегда ли коллективные решения лучше тех, что приняты руководителем компании единолично? И не превращается ли иногда их обсуждение в имитацию такового (исход определяет главный, но остальные все равно должны поучаствовать)? Велика также опасность, что «согласие» может стать удобным камуфляжем для скрытого конфликта.

Еще одна «прививка» — так называемые общие ценности. С одной стороны, людям, близким духовно и профессионально, легче всего стать командой и вместе решать задачи невероятной сложности; с другой — культивирование общих ценностей может оказаться весьма небезопасным для компании. Иногда топ-менеджеры почти одинаково смотрят на мир, и в этом — первопричина губительных стратегических просчетов, в том числе и выдающихся компаний.

Иногда руководители воспринимают проявления «некомандного» поведения своих подчиненных как собственную неудачу (создать команду не получилось). Однако, как пишет Каценбах, «самые дальновидные видят ценность как в командном, так и в некомандном поведении и, умело балансируя, выбирают то, что наиболее уместно в каждой конкретной ситуации».

Таким образом, речь идет вовсе не об отвержении самого принципа командной работы «наверху», а лишь о том, что группа топ-менеджеров, подчиненных одному руководителю, вовсе ничем не хуже команды, в которой происходит смещение лидерства (не путаем с ситуацией, когда, делегируя те или иные функции, руководитель несет ответственность за конечный результат).

КОГДА ВСЕ-ТАКИ НУЖНА КОМАНДА?

Командная работа руководства оправдана только когда возникают задачи, решить которые, сотрудничая в рамках группы, невозможно. Обратимся к примеру из анналов Texas Instruments. В 1986 году бизнес TI по производству карманных калькуляторов, казалось, летел в тартарары. Компания, повинуясь требованиям рынка, переходила на производство персональных компьютеров, и едва ли кто из ее сотрудников верил в будущее калькуляторов. В это смутное время бесперспективное в глазах многих подразделение возглавила небольшая команда руководителей. Не лишенные чувства юмора, они называли свои пятничные совещания «заседаниями клуба самоубийц». Однако им достаточно быстро удалось изменить ситуацию. Руководители подразделения, мобилизовав и соединив свои технические знания и знания в области маркетинга, смогли усовершенствовать продукт и провести ресегментацию рынка. А что самое важное — им удалось убедить всю компанию в том, что у калькуляторов есть будущее. Это повлекло приток инвестиций и внедрение новых технологий.

Лучший катализатор командообразования — неожиданные вызовы, бросаемые то ли конкурентами, то ли клиентами, а также кризисы, разрешение которых требует резких перемен. Словом, ситуации из разряда «быть или не быть» могут чуть ли не в одночасье помочь преодолеть все преграды на пути воплощения «командного алфавита» среди топов. Однако подход «вступим на командную стезю, когда жизнь заставит» — такая же крайность в интерпретации необходимости командной работы наверху, как и позиция, согласно которой таковая должна присутствовать непременно и всегда. Это все равно что на ходу трансформировать уже практически выпущенный на рынок продукт. Демонстрируя подобное отношение, компания может попросту упустить возможности выиграть на командной работе. Поэтому руководитель должен быть подлинным стратегом и уметь заблаговременно распознавать ситуации, в которых будет необходима именно командная работа топов, а значит, и подготовиться к ним (и тут, к примеру, «прививка» четырех C из разряда вредных перейдет в полезные).

Среди примеров таких ситуаций — слияние и поглощение компаний. Мировая статистика говорит о том, что число провальных сделок составляет примерно 70%. Причины в том, что после успешно завершенной транзакции большинству руководителей не удается быстро интегрировать бизнесы обеих компаний, решить операционные, а порой и невероятно сложные культурные проблемы. А выработка решения, каким быть бизнесу после сделки, как раз и есть тем коллективным продуктом, для создания которого необходима командная работа.

Командная работа топ-менеджеров нужна и для преодоления сложившихся в компании стереотипов мышления. Наглядный пример — Mobil Oil, долгие годы успешно работавшая по принципам единоначалия. Однако в 1994 году тогдашний глава компании Лючио Ното пришел к заключению, что настало время эти принципы менять. Тот момент был переломным для компании: в отрасли происходили серьезные изменения, конкуренты пересматривали свои стратегии, а определять перспективы роста становилось все труднее. В общем, перед Ното встал вопрос, как укрепить стратегические позиции Mobil. Решение он увидел в переосмыслении подхода к подготовке своих преемников, нового поколения топ-менеджеров компании. В некотором смысле это была корпоративная революция. Избитые вопросы, как отбирать и развивать специалистов, требовали нетривиальных ответов. Вот тут Лючио Ното и понадобилась командная работа топов. Первой задачей, которую пришлось решить команде, было создание информационной базы по каждому из кандидатов. Все члены команды, включая самого Ното, должны были провести серию собеседований с каждым из кандидатов и проанализировать фактические данные, касающиеся результатов их деятельности. Следующим шагом была комплексная оценка потенциальных будущих топ-менеджеров, в которой консолидировалась вся полученная о кандидатах информация.

Теперь фактическое лидерство переходило от одного члена команды к другому. Сам Ното также выступал в роли то рядового члена команды, то одного из ее лидеров (именно «одного из», а не в роли лидера-руководителя). Таким образом, все остальные члены команды получили возможность попробовать свои силы в качестве как ее лидеров, так и рядовых игроков. Ното, как внимательный и рассудительный наставник, корректировал работу команды. Если только она отклонялась от курса, он тактично напоминал, что ее цель — разработка новых подходов к воспитанию нового поколения руководителей Mobil. Итогом работы команды топов было создание коллективного продукта, некого нового «профиля лидерства», качественно отличавшего компанию от конкурентов. Не перейди Лючио Ното к командной работе — не было бы и этого продукта.

Команда топ-менеджеров, если она и вправду является командой (такой, как в Mobil), в чем-то сродни оркестру, в котором каждый музыкант вносит свой вклад в создание общей гармонии произведения. Именно оценка окружающих развивает уважение к другим членам команды и убеждает в ценности результата их совместной работы. Однако, как только команда перестает работать над решением конкретного вопроса, музыканты-оркестранты вновь превращаются в солистов. И чаще всего нет смысла удерживать их в рамках командной работы.

В общем, наверное не стоит даже пытаться перечислить все ситуации, когда топы должны трансформироваться в команду. Но все же хочется, обобщая сказанное, вернуться к тем моментам, когда «овчинка выделки не стоит». Не стоит, когда нет необходимости делиться лидерством. Несмотря на нынешнюю непопулярность самой идеи единоначалия, нельзя отрицать, что нередки случаи, когда группа под руководством одного человека действует быстрее, слаженнее и эффективнее. Не стоит, когда топ-менеджеры объединяются в команду для решения мелких вопросов, не требующих всеобщего участия. Не стоит, когда результат не оправдывает усилий, затраченных на создание команды.

И еще: чаще всего даже в самых эффективных и успешных компаниях нет единого мнения насчет того, какой подход к организации работы руководителей высшего звена лучший. Просто они умеют искусно сочетать работу топов в группе и их командную работу.

¹ Jon R. Katzenbach, автор ряда известных книг по теории и практике создания и функционирования команд, среди которых — Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees (2000), The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (1997), The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (1994).

Подход Каценбаха к формированию команды, ориентированный на цели/задачи, наиболее приемлем в корпоративном контексте. Среди других можно назвать «подход на основе общих ценностей» Уэста и различные модификации ролевого подхода, авторами которых являются Харрисон, Бенн и Шеатс, Белбин, Маргерисон и Мак-Канн.