Позитивні риси покидьків:
чи є щось хороше у поганій поведінці на робочому місці?

Ця нав'язлива ідея змусила мене написати книгу «Покидькам вхід заборонено: як побудувати культурне робоче місце та вижити у хамському" (видавництво Warner, 2007 рік). Ця книга про зворотній бік приниження людей. "Знущання на роботі" — дуже поширена проблема, доля, від якої страждає кожен п'ятий співробітник, а в деяких професіях ситуація набагато серйозніша. Наприклад, результати досліджень показують, що 90% медсестер кажуть про те, що вони є жертвами образ, починаючи з глузування та знущання до такого ставлення, начебто їх взагалі не існує — особливо з боку лікарів. Такі огидні люди завдають емоційної та фінансової шкоди: задираки на роботі викликають у своїх жертв неспокій, пригнічений стан, знижену самооцінку, а також і фізичні симптоми. Хамовиті начальники змушують своїх підлеглих докладати менше зусиль та бути менш відданими справі, стають причиною підвищеної плинності кадрів та кількості прогулів без поважних причин.

Компанії можуть розсудливо підрахувати їхні "сукупні витрати через покидьків", оскільки збитки, яких вони завдають, іноді несподівано великі. Пригадайте випадок з Ітаном, який постійно входив до переліку 5% найкращих виробників в одній з компаній Силіконової Долини. Із своїх бесід з керівниками вищого рівня я зробив висновок, що Ітана можна цілком справедливо назвати схибленим покидьком: його дратівливість стала легендарною, він ставився до своїх співробітників як до суперників — постійно знущався над ними та принижував їх, його огидні нічні розпатякування електронною поштою мають недобру славу, а багато хто з членів компанії відмовлявся працювати з ним. Його останнього помічника вистачило менше, ніж на рік. Тим часом менеджери з персоналу, а іноді й керівники вищого рівня, витрачали купу часу, вирішуючи зіткнення між Ітаном та підтримуючою мережею компанії. У попередні 5 років кілька колег та помічників з адміністративної роботи подали скарги на Ітана з приводу "ворожого оточення на роботі". Також компанія витратила значну суму коштів, щоб навчити Ітана контролювати свої емоції, та на консультації.

Коли спеціалісти служби з персоналу сіли та підрахували сукупні витрати на цього покидька протягом року, то вони склали 160000 доларів. Його не звільнили, але утримали приблизно 100000 доларів з його премії.

Тому я вирішив написати книгу, в якій йдеться про те, що потрібно, щоб створити компанію, в якій відбирають, навчають та винагороджують співробітників за культурне поводження з іншими, виховуючи тих, хто на це неспроможний та звільняючи безнадійних хамів. Проте, наскільки я зневажаю покидьків на роботі (включаючи і себе самого, коли мій внутрішній негідник піднімає своє потворне обличчя), я також дотримуюсь підходу до організаційного життя, що ґрунтується на фактах. Моя відданість менеджменту, що базується на доказах, означає, що я намагаюся сперечатися так, начебто я правий, але слухати так, начебто неправий. У цьому дусі книга містить розділ про позитивні риси покидьків. Я не хотів писати її, але мене змусили дані!

Я почав писати цей розділ про чесноти негідників після того, як деякі з моїх найближчих та найрозумніших друзів продовжували переконувати мене, що це — неминуче зло. Вони переконали мене, що без цього книга буде наївною та неповною. Та вони постійно наводили надзвичайні приклади людей, які, здавалося, досягли успіху ЧЕРЕЗ, а не НЕЗВАЖАЮЧИ НА те, що були схибленими покидьками. Експонатом номер один був Стів Джобс — генеральний директор компанії Apple, а зараз ще і найбільший акціонер Disney (після того, як продав їх компанії Pixar). Іноді здається, що його повне ім'я «Стів Джобс, цей покидьок». Коли я працював над книгою, то вставив слова «Стів Джобс» (Steve Jobs) та «покидьок» (asshole) в пошуковий рядок Google та отримав 52400 результатів — щойно я знову «погуглив» ці слова і отримав вже 100000 результатів.

Не збираючись зупинятися на цьому, я попросив кількох працівників компаній назвати найбільш (ніби) принижуючих лідерів у сфері розваг та високих технологій, щоб отримати ще кількох «покидьків для порівняння», що, як і компанії Джобса, працюють у цій галузі. Постійно згадувався Майкл Айснер, колишній генеральний директор компанії Disney, проте, пошук по словах «Майкл Айснер» та «покидьок» приніс приблизно 10500 жалюгідних попадань (я отримав тільки 1370). А у високих технологіях сумнозвісний з компанії Oracle складний «Ларі Еллісон» та «покидьок» приніс лише 560 попадань (1080 попадань кілька хвилин тому).

Я займаю посаду професора на технічному факультеті Стенфордського університету, і я розмовляв з багатьма галузевими групами, що відвідують Стенфорд, та у Силіконовій долині — та якщо я тільки згадую, що написав книгу про покидьків, майже завжди до мене хтось підходить (вони завжди починають з таких слів: «Не згадуйте моє ім'я, але…») та розповідає історію про Стіва Джобса. Найбільш жахливі та цікаві історії розповідають ті, хто працював безпосередньо з Джобсом. Журнал «Wired» резюмував зустріч 1300 колишніх працівників Apple у 2003 році, сказавши, що хоча там не було Джобса, він був головною темою розмов, особливо байки про його тиради та спалахи роздратування. За словами одного з відвідувачів: «у кожного з нас є своя історія про те, який же покидьок цей Стів Джобс». Взяти хоча б менеджера, з яким я розмовляв (через кілька днів після описуваної події) про спалах роздратування, який трапився із Джобсом в його комп'ютерній компанії NeXT, що зараз припинила своє існування. Він розповів мені, що Джобс почав репетувати та погрожувати, тому що колір нових фургонів компанії NeXT не зовсім точно пасував відтінку білого, в який було пофарбовано виробниче приміщення. Щоб заспокоїти Джобса завідуючим виробництвом компанії NeXT довелося витратити дорогоцінний час (та тисячі доларів), щоб фургони перефарбували в ідентичний відтінок.

Проте, люди, які розповідають ці історії, також кажуть, що Джобс належить до найбільш обдарованих багатою уявою, рішучих та переконливих людей, яких вони будь-коли зустрічали. Він надихає своїх підлеглих на приголомшливі зусилля та креативність. Та всі натякають — хоча його спалахи роздратування та жахлива критика зводили з розуму оточуючих, а багатьох змусили утекти, — що вони становлять вирішальну частину його успіху, особливо його прагнення до досконалості та непохитне бажання робити прекрасні речі. Один з працівників Силіконової Долини нещодавно розповів мені, що він бачив, як Джобс принижував багатьох людей, а деяких доводив до сліз, але додав: "Майже завжди він був правий". Навіть ті, хто найбільше його зневажає, запитують мене: "Тож, чи не доводить Джобс, що деякі покидьки варті витрачених зусиль?"

Для мене праця з Джобсом або кимось, схожим на нього, не була б варта витрачених зусиль. Я прийшов до переконання, що наївно вважати, що покидьки завжди приносять більше шкоди, ніж користі. Тож ця розповідь та більш великий розділ з моєї книги враховують позитивні риси покидьків.

Проте, стережіться — ці ідеї небезпечні: вони надають засоби захисту, якими можуть скористатися ці негідники, щоб виправдати та навіть прославити свою схильність до приниження інших.

ЧЕСНОТИ ПАСКУДНОГО ХАРАКТЕРУ
ОТРИМАННЯ ОСОБИСТОЇ ВЛАДИ ТА ПОЛОЖЕННЯ

Численні дослідження демонструють: ми очікуємо, що впливові люди виливатимуть свою злість на тих, хто не має такого впливу. Та є свідчення, що подібний паскудний характер може допомогти людям отримати більшого впливу над іншими. Навіть не розуміючи цього, ми очікуємо, що впливові люди будуть виказувати гордість та ставити собі в заслугу, коли все йде добре, та гніватися на підлеглих і ганити їх, коли справи кепські. Одна з причин, через яку "ватажки зграї" (чоловіки чи жінки) поводяться як кривдники, полягає в тому, що ми їм дозволяємо це робити, а іноді навіть заохочуємо їх та спускаємо все з рук.

Дослідження, проведені Ларою Тіденс зі Стенфорду та її колегами, говорять про те, що часто це "світ підлабузників та хамів", а стратегічне використання гніву та докору може проштовхнути вас вгору в ієрархії, інших же збити з ніг. Тіденс продемонструвала це в експерименті, в якому вона показувала піддослідним уривки з фільмів про Біла Клінтона, тодішнього президента Сполучених Штатів (під час дебатів в американському Сенаті стосовно того, чи буде висунуто йому імпічмент): в одному з уривків Клінтон гнівався стосовно секс-скандалу з Монікою Левінскі, а в іншому журився з цього приводу. Учасники експерименту, які дивилися на розсердженого Клінтона, частіше казали, що йому слід дозволити лишитися на посту президента та не дуже суворо карати, і що "питання про імпічмент має бути знято". Коротко кажучи, йому слід дозволити залишитися на своїй посаді. З цього експерименту та багатьох аналогічних досліджень Тіденс зробила висновок, що, хоча такі люди вважаються "неприємними та непривітними", ті, хто в стратегічних цілях користується гнівом — вибухає, гарчить, пильно дивиться прямо вперед, та "енергійно жестикулює руками", вказує на щось та штовхає, — створює враження "компетентної людини".

У більш широкому сенсі дослідження з лідерства показують, що незначні прояви злості (такі як люті погляди та принизливі зауваження), яскраво виражені прояви (такі як образи або приниження) та навіть фізичне залякування можуть бути ефективними шляхами до влади. Род Крамер, ще один колега зі Стенфорду, показав у Harvard Business Review як ті, хто залякує інших, включаючи колишнього президента Сполучених Штатів Ліндона Джонсона, колишнього генерального директора компанії Hewlett-Packard Карлі Фіоріну, колишнього голову кіностудії Miramax Харві Вайнштейна, колишнього генерального директора компанії Disney Майкла Айснера, та, звичайно, генерального директора Apple Стіва Джобса, отримали та поширили свою владу через стратегічне використання злісних поглядів, принижень та знущань. Крамер пояснює, як Ліндон Джонсон уважно вивчав інших людей і користався стратегічними образами та спалахами роздратування, які були добре налагоджені, щоб зіграти на слабких місцях колег політиків. І він розповідає, що Карлі Фіоріну обожнювали та боялися за її здатність "бентежити опонентів одним поглядом".

Крамер зосереджує увагу на силі залякування. Але є також інший доказ, що паскудний характер може допомогти вам досягнути успіху іншим чином: зробивши так, щоб ви здавалися розумнішим за інших. Джеффрі Пфеффер та я бачили в дії цей стиль захоплення влади, коли кілька років тому вивчали великий фінансовий заклад, в якому, здавалося, люди досягали успіху за те, що казали, а не робили розумні речі.

Приниження інших людей та їхніх ідей було в цій компанії частиною гри за своє становище. Ці напади часто робилися в присутності керівників вищого рівня, коли керівники нижчого рівня використовували дошкульну критику (яка інколи нагадувала особисті напади), щоб принизити об'єкти своїх нападів в неофіційній ієрархії та підняти себе. Ці бридкі ігри за положення можуть бути пояснені за допомогою дослідження ефекту «видатної, але жорстокої людини», відкритого Терезою Емабайл з Гарварду. Вона провела контрольований експеримент з рецензіями на книжки: деякі рецензії були паскудними, а інші — доброзичливими. Емабайл з'ясувала, що недоброзичливі та злі люди вважалися менш приємними, але більш розумними, компетентними та кваліфікованими, ніж ті, що висловлювали ту саму інформацію, але добрішим та ввічливішим способом.

СУПЕРНИКИ, ЩО ЗАЛЯКУЮТЬ ТА ПІДКОРЮЮТЬ

Як показує Род Крамер, погрози та залякування можуть застосовуватися, щоб отримати та зберегти місце на горі. Так само, як «ватажки зграї» бабуїни пильно дивляться на своїх родичів-приматів, кусають та штовхають їх, щоб зберегти своє становище, люди знущаються над іншими, щоб отримати та утримати своє положення. Застосування залякування та його позитивні риси, щоб отримати вплив на інших суперників, найбільш очевидні, коли фізичні погрози стають чимсь звичним. Якщо ви бачили фільми «Хрещений батько» або «Клан Сопрано», то помітили, що мафіозні боси та кримінальні організації зберігають свою владу за допомогою погроз та насильства. Мій батько відчув на власній шкірі, що це не просто художні вигадки, коли він зі своїм діловим партнером спробували увійти в бізнес, пов'язаний з торгівельними автоматами в Чикаго на початку 60-х років ХХ століття. Вони спробували поставити автомати, які продавали цукерки та цигарки, в кегельбанах, ресторанах та інших місцях. У ті часи всі торгівельні автомати контролювалися організованою злочинністю, оскільки це був прибутковий бізнес, що приносив готівку, яку було важко відстежити. Мого батька та його партнера попередили, що якщо вони не заберуться геть із цього бізнесу, то пожалкують про це. Батько повернувся на свою стару роботу, а його партнер не послухався «поради» — поки гангстери не зламали йому ноги і поки він, врешті решт, не вирішив, що забратися з цього бізнесу було слушною думкою.

Залякування — це також частина гри в спорті, особливо у футболі, боксі та регбі, де перемога потребує отримання фізичної переваги над суперниками. Але воно також допомагає людям досягнути успіхів у тих видах спорту, в яких фізична перевага менш яскраво виражена, наприклад, в бейсболі. Великий аутфілдер, що попав до Залу Слави, Тай Кобб, ймовірно, був найбільш знаменитим за знущання на своєму шляху до влади. Ернест Хемінгуей сказав грубо, але справедливо: «Тай Кобб — найкращий з усіх бейсболістів, але повне лайно». Він грав з 1904 по 1928 рік, мав понад 4000 попадань, а його середній рівень досягнень за все життя складав 0,367. Кобб мав недобру славу за те, що бив суперників та починав бійки з гравцями своєї команди, гравцями команди суперників і, фактично, з усіма іншими, з ким він зтикався на полі та поза ним. Його девізом був: "Розійдіться або отримаєте в пику". Біограф Кобба, Ел Стамп, описував, що трапилося, коли гравець на ім'я Білл Барбо спробував не дати йому прослизнути на другу базу: "Стрімке тіло, розтягнувшись на всю довжину, вдарило Барбо под коліна, відкинувши його, приголомшеного, назад. М'яч, вихоплений у нього з рук, викотився до аутфілду. Кобб був у порядку. Нога Барбо була поранена, а за вирішальну пробіжку було зараховано очко".

МОТИВУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ, ЯКУ СТИМУЛЮЄ СТРАХ, І ПЕРФЕКЦІОНІЗМУ

Страх може бути сильним мотиваційним фактором, який змушує людей уникати мук покарання та публічного приниження. Велика кількість досліджень з психології показує, що винагорода — набагато ефективніший фактор мотивації, ніж покарання. Існують важливі докази, що люди та колективи набагато ефективніше вчаться та працюють, якщо їхні робочі місця вільні від страху. Проте, існують і такі психологічні дослідження, які доводять, що хоча покарання менш ефективні, ніж винагорода, люди будуть працювати, щоб їх уникнути. А відомі соціологи, включаючи Ервінга Гоффмана, також показали, що люди підуть на все, щоб уникнути публічного збентеження. Численні знамениті лідери вселяли страх покарання, глузування та приниження в своїх підлеглих, та, безсумнівно, користувалися цим, щоб досягти гарного результату. Род Крамер описував, як відомий своєю жорсткістю американський генерал Джордж С. Паттон тренував нахмурене "обличчя генерала" перед люстром, тому що "він хотів, щоб вираз обличчя був максимально жахаючим та загрозливим". Солдати Паттона боялися його гніву, але також віддано билися за нього, тому що обожнювали його хоробрість і не хотіли його розчарувати".

ЯК ПРИВЕСТИ ДО ТЯМИ НЕСПРАВЕДЛИВИХ, ДУРНУВАТИХ ТА ЛЕДАЧИХ ЛЮДЕЙ

На жаль, навіть якщо ви не належите до схиблених покидьків, більше того — зневажаєте людей, що заслуговують на це прізвисько та уникаєте їх як чуми, іноді корисно зіграти на деякий час роль негідника, щоб отримати те, що вам потрібно, або на що ви заслуговуєте. Із ввічливими людьми, які ніколи не скаржаться та не сперечаються, приємно спілкуватися, але ці "ганчірки" часто стають жертвами огидних, байдужих або жадібних людей. Існує багато доказів, що рипуче колесо СПРАВДІ отримує мастило. Щоб пояснити на прикладі, якщо ви не будете скаржитися до своєї страхової компанії, коли вона спочатку відмовилася сплатити рахунок за медичне обслуговування, скоріше за все вона не змінить рішення та не надішле вам чек пізніше. Але скиглення, безсумнівно, окупиться. У нещодавньому дослідженні, проведеному в Rand Corporation та Гарвардському університеті, з'ясувалося, що з 405 звернень пацієнтів до американських страхових компаній, які відмовилися платити за відвідання відділень невідкладної медичної допомоги, 90% були врешті решт заплачені, а середня сума виплат склала 1100 доларів.

Звичайно, для вашого психічного здоров'я та для психічного здоров'я об'єктів вашого глузування, всі скарги та інші зусилля, щоб отримати те, на що ви заслуговуєте, та щоб привести людей до тями, повинні робитися, для початку, ввічливо. Але є такі часи, коли прояв злості, навіть стратегічного спалаху роздратування, здається єдиним методом достукатися до людей. У 90-х роках ХХ століття я вивчав діяльність працівників по збору заборгованості за телефонні розмови. Годинами я прослуховував їхні дзвінки з проханнями сплатити рахунки, пройшов тижневу підготовку та приблизно 20 годин витратив на свої дзвінки людям, які запізнюються зі своїми платежами за допомогою карток Visa та MasterCard.

Нас вчили сваритися з тими боржниками, які здавалися надто спокійними або байдужими стосовно своїх затриманих рахунків. Досвідчені працівники вдавалися до різкого та напруженого тону з боржниками, які здавалися "не схвильованими достатньо" стосовно своїх рахунків: вони вдавалися до (законних) погроз, наприклад: "Чи хотіли ви коли-небудь придбати будинок? Чи хотіли ви коли-небудь придбати авто? Якщо так, то вам краще сплатити все зараз". Найкращі збірники були особливо злісними з приємними, розслабленими або на вигляд байдужими боржниками — тому що це допомагало створити "паніку" та "відчуття терміновості".

РОЗВ'ЯЗКА
ДЕЯКІ ПОЗИТИВНІ РИСИ СПРАВЖНІ, БАГАТО З НИХ — НЕБЕЗПЕЧНІ ІЛЮЗІЇ

Гірка правда в тому, що, так, існують переваги негідницької поведінки. Якщо ви прагнете стати найкращим покидьком, яким можете стати заради себе та своєї організації, дивіться наступний розділ "Чи прагнете ви стати ефективним покидьком?". Але я повинен попередити вас, що ці ідеї небезпечні: люди, які є руйнівними паскудами, можуть скористатися цими ідеями, щоб виправдати та прославити свої гидкі вчинки. Багато доказів показують, що паскуди на роботі приносять шкоди набагато більше, ніж добра. Безумовно, є успішні покидьки, але немає потреби поводитися як покидьок, щоб мати успішну кар'єру або очолювати успішну організацію. На світі є багато щирих та дбайливих людей, які підтверджують цю думку.

Я думаю про таких успішних лідерів світу бізнесу, як А. Дж. Лафлі з компанії Procter & Gamble, Джон Чемберс із Cisco, Річард Бренсон з Virgin та Ен Малчі з Хerox. Я думаю про Опру Уїнфрі та одну з найбільш чуйних та ввічливих суперзірок всіх часів — Елвіса Преслі.

Чи прагнете ви стати ефективним покидьком?

1. Вираження гніву, навіть люті, може бути ефективним методом захопити та утримати владу. Видертися на вершину, відштовхуючи своїх "колег" зі шляху, виражаючи гнів, а не смуток, або вдосконалюючи "обличчя генерала" як Джордж С. Паттон.

2. Лютування та приниження особливо ефективні для перемоги над суперниками. Ідучи за стопами легенди бейсболу Тая Кобба, та досягаючи успіху за допомогою гарчання, залякування, приниження, погроз та психологічного впливу на своїх суперників.

3. Якщо ви принижуєте своїх працівників, щоб мотивувати їх, чергуйте це (щонайменше час від часу) із заохоченням та похвалою. Міняйте "батіг" і "пряник", тому що контраст між ними робить так, що ваша лють здається більш грубою, а ваша випадкова доброта здається навіть приємнішою.

4. Створіть "отруйний тандем". Якщо у вас бридкий характер, об'єднайтеся з кимось, хто може заспокоїти людей, розібратися у вашій плутанині, та хто буде видавлювати послуги та додаткову роботу з людей, тому що вони настільки вдячні "доброму поліцейському". Якщо ви "надто милі", то можете "найняти покидька", можливо консультанта, менеджера з фірми по пошуку тимчасового персоналу або юриста.

5. Бути повним негідником увесь час не спрацює. Ефективні покидьки мають здатність випускати свою злість точно в слушні моменти, та згортають її, коли достатньо руйнування або приниження було завдано їхній жертві.

Крім того, це піднімає складне питання: чому така кількість людей поводиться як покидьки та впевнена, що така поведінка загалом ефективна, хоча існує так багато доказів, що це цілком тупий шлях діяти?

Маю підозру, що велика кількість покидьків засліплена кількома взаємопов'язаними особливостями людської думки та організаційного життя. Якщо ви занепокоєні тим, що ви або ваш знайомий страждає від таких ілюзій ефективності, дивіться доданий розділ «Чому покидьки дурять самі себе», в якому висвітлюються дві головних «темні або сліпі плями». Перша полягає в тому, що хоча багато покидьків досягають успіху незважаючи на (а не через) їхню підлу поведінку, вони помилково роблять висновок, що їхня підлість є вирішальною для їхнього успіху. Одна з причин, чому так трапляється, як показує велика кількість психологічних досліджень, полягає в тому, що більшість людей шукає та пам'ятає ті факти, що підтверджують їхні упередження, та одночасно уникають і забувають факти, що суперечать їхнім переконанням, які вони ніжно бережуть. Друга темна пляма походить з оборонних заходів, до яких вдається жертва, щоб захиститися від жорстоких та каральних дій покидька, — що захищає покидьків від усвідомлення тієї шкоди, яку вони заподіюють. Жертви навчаються уникати гніву свого гнобителя, повідомляючи йому тільки хороші новини та нічого не кажучи про погані новини, і навіть приховуючи їх. Це підтримує помилкову думку негідника про ефективність.

Чому покидьки дурять самі себе: чи страждаєте ви від ілюзій ефективності?

1. Ви та ваша організація ефективні НЕЗВАЖАЮЧИ НА, а не ЧЕРЕЗ, те, що ви є покидьком, який принижує інших. Ви помиляєтесь, приписуючи успіх чеснотам своєї огидної поведінки, хоча ваші принижуючі дії насправді підривають діяльність.

2. Ви неправильно розумієте своє успішне захоплення влади для успіху організації. Здібності, що принесли вам впливову посаду відрізняються від тих здібностей, які необхідні для доброго виконання роботи, а часто є протилежними їм.

3. Новини погані, але люди розповідають вам тільки про добрі. Проблема під назвою «вбити гінця, що приніс погану звістку» означає, що люди бояться розповідати вам про погане, тому що ви будете ганити та принижувати їх. Тому ви вважаєте, що все йде чудово, хоча навколо тільки проблеми.

4. Вас оподатковують «податками покидьків», але ви про це не знаєте. Ви такий покидьок, що люди будуть працювати на вас та у вашій компанії, якщо ви будете платити їм за дуже високими ставками.

5. Ваші вороги мовчать (поки що), але список продовжує рости. Ваші принизливі дії означають, що день за днем ви настроюєте людей проти себе, і ви не розумієте цього. У ваших ворогів немає влади стерти вас на порох зараз, але вони зачаїлися в очікуванні, щоб витіснити вас.

Зрештою, покидьки часто не розуміють, що кожного разу, коли вони принижують когось, список їхніх ворогів стає довшим день за днем. Страх примушує більшість їхніх ворогів зберігати мовчання, щонайменше, деякий час. Але, оскільки кількість ворогів та їхня сила зростають, вони можуть зачаїтися поки не станеться чогось, щоб ослабити положення покидька, наприклад, проблеми в діяльності організації або невеличкий скандал. Тоді вони нападають та вибивають владу у покидька. Насправді здається, що це найменша частина історії, яка стоїть за кількома нещодавніми звільненнями генеральних директорів, включаючи Майкла Айснера з Disney та Карлі Фіоріну з Hewlett-Packard.

На завершення, я хочу цілком прояснити свої переконання. Навіть якщо не було жодних робочих переваг заборони, вигнання та зміни бридких та принижуючих людей, я тим не менш хотів би, щоб організації проводили в життя правило «покидькам вхід заборонено». Я впевнений, що моє власне життя та життя людей, яких я люблю, занадто коротке та занадто дорогоцінне, щоб проводити свої дні в оточенні покидьків. Врешті решт, ми всі помремо, та незважаючи на будь-які «раціональні» чесноти, що можуть мати негідники, я віддаю перевагу уникненню підлих покидьків та буду продовжувати запитуватися чому так багато з нас терплять, виправдовують та прославляють таку велику кількість проявів принижуючої поведінки від такої величезної кількості людей. Врешті решт, навіть якщо негідницька поведінка допомагає вам перемагати, в моїй книзі ви однаково лишаєтесь покидьком і я не хочу опинитися поряд з вами.

Про автора:

Роберт Саттон (Robert Sutton) професор наукового менеджменту і технічних наук технічного факультету Стенфордського університету, є автором бестселерів разом з Джеффрі Пфеффером: «Від знань до справи: як успішні компанії трансформують знання в дії» та "Голі факти, небезпечна напівправда та повне безглуздя: як отримати вигоду з менеджменту, що грунтуэться на доказах». Він також автор книги «Дивні ідеї, що працюють: 11,5 прийомів стимулювання, управління і підтримки інновацій". Крім того, він консультував та виступав у багатьох компаніях, включаючи Procter & Gamble, IDЕO, SAP, People Magazine, Інститут майбутнього та McKinsey, розповідав про свої дослідження та думки в телевізійних передачах та у публікаціях по всій країні. Цей маніфест базується на його найновішій книзі «Покидькам вхід заборонено: як побудувати культурне робоче місце та вижити у хамському» (вид. Warner, 2007 р.).