У пошуках Лідера: Чи знаємо ми самі, чого хочемо?

Подібне враження може з'явитися і тоді, коли ви перечитуєте список характеристик, які вказуються компаніями у вакансіях на посаду керівника чи лідера. Як правило у таких вакансіях ви обов'язково зіткнетеся із довжелезним переліком, який включатиме як кваліфікаційні характеристики, так і безліч інших факторів, що відрізняють найкращих кандидатів.

Дуже часто характеристики, які потрапляють до списку необхідних для вакансії ознак, перебувають у конфлікті між собою. Наприклад, роботодавці часто стверджують, що майбутній керівник повинен бути рішучим, але водночас — завжди радитися зі своїми співробітниками. Без сумніву — обидві якості описують лідера тільки з найкращого боку, проте вони не можуть бути притаманні одній особі. Співіснуючи в керівникові, вони попросту будуть нейтралізувати одна одну.

Так само часто можна зустріти й компанії, які шукають лідерів із розвинутими навичками зовнішнього спілкування (вміння працювати з клієнтами, акціонерами, ЗМІ та спільнотою), але водночас таких, які відмінно справлятимуться і з внутрішньою діяльністю компанії: мотивуватимуть співробітників, завжди будуть доступними для колег, а також керуватимуть внутрішніми процесами в компанії. Зрозуміла річ, що тут йдеться про два протилежних набори навичок. Тому вакансія, яка вимагає від кандидатів володіння обома характеристиками, лише збиватиме їх з пантелику.

Ситуація погіршується ще й тим, що більшість компаній схиляється до певного переліку "омріяних" характеристик лідера, забуваючи про те, що навички та поведінка керівника повинна залежати не від бізнес-моди, а від індивідуальних потреб конкретної організації. Перелік необхідних для лідера навичок повинен визначатися специфічними можливостями та потребами компанії, готовністю компанії до змін і т. п.

Зрештою, немає жодного сенсу у наймі "Олімпійського наставника" для групи людей, які не хочуть навіть "вступати у гру". А якщо перед компанією стоїть завдання вийти на нові ринки, не варто наймати досвідченого експерта із заощадження коштів та зниження витрат.

Для професійних компаній, які працюють на принципах партнерства, планка вибору лідера ще вища. На відміну від корпорацій, які можуть обирати лідерів дотримуючись вимог порівняно невеликої Ради Директорів, вибір лідера для професійної компанії зазвичай передбачає врахування вимог, потреб, бажань та амбіцій широкої групи партнерів, засновників та акціонерів. Така складна процедура не є виявом якихось демократичних ідеалів. Її мета — гарантувати прийняття та розуміння нового керівника організацією.

Як було відзначено у попередній статті Девіда Мейстра (David Maister) "Звітність: Ефективні менеджери йдуть першими" (Accountability: Effective Managers Go First): дуже складно заставити лідера бути відповідальним, якщо він сам чітко не розуміє своїх функцій та обов'язків. Цей, здавалося б, очевидний принцип, на практиці дуже часто ігнорується. У багатьох компаніях, у всіх галузях, у кожній країні неодноразово доводиться стикатися з випадками, коли люди, які потрапляють на керівну посаду, зовсім не розуміють, чого від них очікують.

Багато компаній починають дискусію про "чесноти" та "заслуги" кандидатів, базуючись лише на загальному описові посади. Вони забувають про встановлення певних пріоритетів, які були б прив'язані до конкретних потреб компанії.

Метою даної статті якраз і є спроба безпристрасного підходу до "переваг" кандидатів та спроба глибинного аналізу тих характеристик, які кожен роботодавець шукає у лідері.

Інструментарій діагностики

Щоб спростити процес оцінки та підбору необхідних для лідера характеристик, було створено інструмент діагностики, який може використовуватися для потреб практично будь-якого бізнесу.

Відповідаючи на наступні запитання респондентові потрібно вибрати одну характеристику, яка повинна бути притаманна лідерові, із "пари" ознак. В кожному випадку для менеджера може бути властива одна з ознак пари, або ж ці ознаки можуть врівноважувати одна одну. Основна ж мета такої процедури, заставити роботодавця обрати лише одну ознаку з пари і усвідомити, що вона виключає наявність протилежної характеристики.

Один із найпростіших способів проведення оцінки — попросити респондента визначити свої пріоритети у відсотках щодо наближення до тієї чи іншої ознаки в парі. Наприклад, якщо респондент вважає, що генеральний директор повинен бути більш орієнтований на зовнішні зв'язки, ніж на стосунки всередині компанії, тоді відношення між характеристиками зовнішнє/внутрішнє можна визначити, як 90/10, чи 80/20. Все залежить від пріоритетів респондента.

Не слід забувати, що кожна із характеристик, які наведені нижче, може бути як сильною стороною лідера, так і його слабкістю. Єдина мета, яку переслідує дана модель, полегшити життя як роботодавцям, так і кандидатам на посади, допомагаючи розставити пріоритети, уникнути подвійного трактування та плутанини у описі посади.

Тож, чи хочете ви, щоб Генеральний директор/Керуючий партнер був людиною, яка:

• фокусується на внутрішніх справах компанії чи фокусується на стосунках із клієнтами та ринком;
• відмінно справляється з цифрами чи відмінно працює з людьми;
• керує відповідно до своєї внутрішньої персональної ідеології чи сприймає безліч різноманітних підходів, цінностей та точок зору;
• має видатні досягнення у сфері ведення бізнесу чи володіє відмінними навичками в управлінні людьми;
• вважає, що компанії слід йти на більший ризик заради стратегічного розвитку та змін чи радше дотримується стратегії незначних поступових змін;
• самостійно приймає стратегічні рішення чи мотивує інших на здійснення та прийняття стратегічно важливих рішень;
• має видатні бізнес-якості чи має відмінні особисті якості;
• воліє вирішувати всі проблеми на їх ранніх стадіях, навіть якщо цей процес виявиться не надто приємним чи уникає конфлікту до останнього моменту;
• прагне зберегти історичну культуру компанії чи схиляється до змін в культурі компанії, намагаючись адаптуватися до нових ринкових реалій;
• діє швидко чи довго зважує всі "за" та "проти";
• віддає перевагу амбіціям та зростанню чи наголошує на обережності та управлінні ризиками;
• віддає перевагу причинно-наслідковим зв'язкам та логіці чи схиляється до емоцій та збудження;
• в колективі почуває себе як "рівний серед рівних" чи володіє чіткими ознаками лідера і поводиться відповідно;
• насамперед є "бізнесменом" чи основним рушієм його діяльності є ідеологія;
• поводиться як "обличчя компанії" та є символом компанії для всіх засобів інформації чи спонукає інших до виконання цієї ролі;
• є "новою кров'ю" в бізнесі чи давно відомою персоною;
• поводиться дуже самовпевнено чи надзвичайно стримано;
• має чітку візію, куди рухатись компанії і яких цілей їй слід досягнути чи виробляє таке бачення під час роботи в компанії;
• є прагматиком чи візіонером;
• насамперед володіє функціональними навичками чи славиться особистими якостями;
• фокусується на виконанні обов'язків (рушій) чи намагається робити все правильно (аналітик);
• інтроверт чи екстраверт;
• фокусується на капіталізації короткострокових можливостей чи фокусується на довгострокових цілях;
• проводить зміни в компанії революційними методами чи дотримується теорії поступових еволюційних змін;
• подає відмінний приклад роботоголіка чи є ідеалом балансування між особистими та робочими інтересами;
• дипломат чи прямолінійний;
• намагається зарадити людям, які звертаються зі своїми особистими проблемами чи зважає тільки на проблеми бізнесу;
• має за спиною історію стрімкого особистого зростання чи володіє досвідом створення та розвитку організації;
• довіряє всім і кожному чи не довіряє нікому окрім себе;
• воліє безпосередньо керувати людьми чи делегує ці повноваження іншим;
• рішучий чи завжди радиться;
• намагається втручатися у деталі чи задає лише основний напрямок руху компанії.

Список запитань, які наведено вище, дуже легко адаптувати до потреб конкретної організації, включаючи до нього найнеобхідніші ознаки, і видаляючи зайві пункти. Основна мета, якої слід добитися цією вправою, максимально ускладнити вибір характеристик для роботодавця — щоб люди задумувалися над тим, які характеристики ДІЙСНО повинні бути притаманні лідерові.

Скажімо, замість використання 100-відсоткової моделі, про яку говорилося вище, можна використати чотириступеневу модель вибору характеристик із пари:

1. Лідер повинен володіти першою ознакою у НАБАГАТО більшій мірі, ніж другою.
2. Лідер повинен володіти першою ознакою ТРОХИ більше, ніж другою.
3. Лідер повинен володіти другою ознакою ТРОХИ більше, ніж першою.
4. Лідер повинен володіти другою ознакою НАБАГАТО більше, ніж першою.

Оскільки ми запитуємо людей, що вони обрали, якби така проблема дійсно стояла перед ними, тут не може бути середини — абсолютного балансу? Тільки таким чином можна визначити справжні пріоритети компанії.

Використання інструментарію

Слід почати із розповсюдження опитувальника у колі зацікавлених сторін, якими можуть бути партнери, акціонери, топ-менеджери і т. п. Після того, як кожна зі сторін висловила свої вподобання, буде отримано зважений результат опитування. Та окрім цього важливо зберегти детальні відповіді кожного учасника, щоб переконатися, що партнери, акціонери та топ-менеджери мислять однаково та розділяють спільну візію компанії.

Отримані результати можна використати під час відкритих дебатів, мета яких — узгодити різницю пріоритетів між зацікавленими сторонами. Проте, вони мають також освітню та стратегічну функцію.

Мета опитування не штучно стримувати дискусію, а виявити позиції, які найбільше потребують обговорення. Адже внаслідок такого опитування доволі легко можна виявити основні спільні риси та відмінності між підходами зацікавлених сторін. Наприклад, деякі учасники можуть визначити однією з ключових ознак майбутнього керівника вміння самостійно вирішувати всі бізнес-проблеми, в той час як інші — думатимуть інакше. Саме завдяки дебатам можливо досягнути найбільш прийнятного консенсусу, беручи до уваги не лише інтереси сторін, але й самої компанії.

Проте, будь-яка модель (в тому числі й дана) не може бути позбавлена недоліків. Наприклад, запитуючи людей про характеристики, які вони хотіли б бачити у майбутньому лідері, ви, швидш за все, почуєте преференції, пов'язані із порівнянням якостей сучасного та ймовірного керівника. Тобто будете оперувати відносними, а не абсолютними категоріями. Наприклад, якщо попередній керівник полюбляв приймати самостійні рішення, тоді зацікавлені сторони з великою ймовірністю скажуть, що новий генеральний директор повинен більше прислухатися до думок своїх колег. І навпаки.

Після проведення першого опитування із використанням "парних характеристик", ви, швидш за все, отримаєте довжелезний список бажаних якостей. Зазвичай для скорочення набору характеристик доводиться проводити другий етап опитування, створюючи нові пари характеристик. Додаткові етапи опитування можуть видатися обтяжливими, проте вони абсолютно необхідні для створення чіткого фокусу на найбільш важливі характеристики лідера.

Щоб підсилити здатність групи генерувати найбільш важливі ключові характеристики майбутнього керівника, можна проводити зустрічі із застосуванням спеціальних технологій. Такі технології передбачають наявність у кожного із учасників спеціального пульта, з допомогою якого він може легко голосувати за ті чи інші характеристики. В той час як результат голосування кожного із учасників є анонімним — загальний результат групи постійно виводиться на спеціальний екран.

Ця система має безліч переваг, проте хотілося б відмітити три найголовніші. По-перше, запитання не потребують спеціального кодування, а час від запитання до відповіді та оцінки результату складає всього кілька секунд.

По-друге, можливість проводити послідовні етапи опитування дає змогу учасникам дійсно визначити найбільш важливі критерії. Наприклад, якщо вже було визначено список із десяти найбільш бажаних критеріїв, можна легко скоротити його до п'яти чи шести найбільш важливих характеристик. Для цього варто задати аудиторії запитання: "Якби ви могли вибрати тільки одну із наведених якостей, що ви вибрали б?"

І нарешті, оскільки дана система базується на комп'ютерних технологіях, вся діяльність учасників може бути дуже легко задокументована та використана для прийняття певних рішень у майбутньому.

Підсумок

Якщо ви наважитесь використати інструментарій, описаний вище, у своїй компанії, ви відчуєте як учасники починуть глибоко перейматися тими характеристиками, які повинні бути притаманні лідерові (а багато з них робитимуть це вперше). Вони намагатимуться визначити, який тип лідера буде найкращим для вашої компанії, і що набагато більш важливо — яку людину вони будуть готові сприйняти та стати її підлеглими.

Та навіть якщо у вашій компанії немає широкої групи учасників, які могли б взяти участь у дискусії характеристик майбутнього керівника, даний інструмент все одно матиме для вас користь.

Можливо, ви здивуєтеся, дізнавшись про вибір та пріоритети окремих учасників вашої команди. Проте, після проведення опитування ваша компанія буде готова до перевірки кандидатів на посаду та вибору найбільш придатного керівника.

Якщо ви зумієте максимально чітко окреслити критерії відбору, тоді пошук лідера перетвориться на доволі таки просте завдання. І навпаки, якщо критерії відбору перебувають у конфлікті між собою — зробити осмислений вибір майже неможливо. Тому варто ще раз нагадати — зусилля, які доведеться докласти для проведення опитування, нічого не варті порівняно із перевагами осмисленого вибору лідера компанії.

Оригінал статті: Selecting A Leader: Do We Know What We Want?
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.