Вирощування великих нових менеджерів

Проте, така ситуація трапляється кожного дня по всій країні. Тисячам нових менеджерів довіряють кількох підлеглих та кажуть фактично таке: "Тепер ви будете відповідати за керівництво цими людьми. Знаю, що ви ніколи цього не робили, але я у вас вірю. Бажаю успіху!"

Якось все це дивно. Якщо ви хочете стати юристом, то вступаєте до юридичного, а якщо лікарем, то до медичного навчального закладу. Але якщо за один день було прийнято рішення підвищити вас до керівної посади, то ви якимось дивним чином повинні відразу ж навчитися мистецтву управління.

Я могла б спробувати зрозуміти такий підхід, якщо б від нього не було ніякої користі: якби людям було байдуже, як ними керують, та якщо їхня праця зовсім не залежала б від того, як ними керують. Але їм не байдуже, та й ефективність праці залежить саме від цього. Насправді, я б сказала, що судячи з мого досвіду, дуже складно для компанії постійно досягати успіхів, якщо її працівниками погано керують.

Тоді що ж нам з цим робити? Ви та я не здатні вирішити цю далекосяжну організаційну проблему у рамках однієї розмови, але ось що мені хотілося б зробити. Я хочу запропонувати вам огляд здібностей та методів, що складають "цикл підтримки" гарного керівництва людьми. Сподіваюся, що зумію надати вам відчуття того, що це таке, чому це важливо та навіть трохи підказати, як це робиться. Оскільки я розпочала з сільськогосподарської метафори, то і буду нею користуватися: виявилося, що вона дуже добре підходить для цього.

Тож, почнімо.

ПІДГОТОВКА ҐРУНТУ

Кожен садівник та городник знає, що підготовка ґрунту — перший та найголовніший секрет успішного вирощування врожаю. Не має значення, наскільки добре насіння, або наскільки дбайливо ви піклуєтеся про рослини, якщо ґрунт не був розпушений та здобрений, щоб створити найкращі можливі умови для рослин, виросте небагато. На мою думку, слухання — це аналог підготовки ґрунту в менеджменті — основа всього майбутнього успіху. Це суперечить широко розповсюдженій думці: більшість людей вважає, що як тільки хтось стає керівником, то він повинен припинити слухати. Ми гадаємо, що керівник — це людина, яка дає відповіді на питання. Я вважаю, що єдина найбільш корисна річ, якої можна навчитися в якості керівника — припинити розмовляти та почати слухати. Ось один швидкий та практичний хід, який можна зробити, щоб керувати у правильному напрямку: питайте перед тим як відповісти. Коли працівник приходить до вас, бажаючи отримати рішення проблеми, зупиниться на хвилину до того, як відреагувати, та замість того, щоб включити режим "людина, що відповідає на питання та вирішує проблеми", запитайте. Не якесь формальне питання, а по суті проблеми. Наприклад, можна запитати, що вже було зроблене для вирішення цієї проблеми або поцікавитися, що, на думку працівника, слід зробити, або навіть якого результату працівник бажає досягнути, вирішивши цю проблему.

В результаті таких ваших дій трапиться багато чого гарного. По-перше, покращаться навички працівників у вирішенні проблем. Для них дізнатися у керівника рішення проблеми — найпростіший вихід, а подумати самостійно — це вже складніше, але зрештою краще для них (вони зростають у професійному плані), для вас (вони стають менш залежними від вас) та для компанії (для компанії завжди краще, коли в ній працює багато людей, здатних вирішувати проблеми). По-друге, це вказує працівникам, що ви хорошої думки про їхні розумові здібності, що вони можуть вирішувати проблеми, що ви очікуєте та вимагаєте від них робити свій внесок в успіх відділу або всієї компанії. Така поведінка (а потім включення їхніх ідей в остаточне рішення) набагато ефективніше повідомляє про довіру та повагу, ніж сотня плакатів на стінах на цю тему! Зрештою, це дасть вам змогу з'ясувати дуже важливу інформацію, щоб ви не пропонували нереальні рішення, або ті, які вже випробувалися, допомагаючи вам, таким чином, забезпечити, що ви не втратите довіру, яку завоювали.

ПЛАНУВАННЯ ПЕРЕД ВИСАДЖУВАННЯМ

Вправні садівники до того, як купувати саджанці, спершу вирішують, який сад вони хочуть створити. А прийнявши рішення, купують дерева, які відповідають їхньому задумові. Наприклад, якщо садівник визначився, що хоче розбити невеликий тінистий садочок з низькими рослинами з красивим листям, то він знає, що купувати соняшники — дурість!

Так само вправні керівники розбираються, який колектив, відділ або компанію вони хочуть створити, а потім обирають відповідних працівників, щоб вони допомагали у втіленні мети. Скажімо, наприклад, що ви очолюєте виробничий відділ компанії, яка виробляє реанімаційне медичне обладнання. Ви прагнете створити високоорганізований та кваліфікований колектив — ви не маєте права на помилку. Ви шукаєте працівників, які були б скрупульозними, дисциплінованими, поважали порядок та строгість. Тепер припустимо, що ви керівник невеличкої нової компанії, що розробляє дитячі іграшки. Ви хочете створити колектив, в якому працівники себе вільно почувають та вільно мислять. Ви шукаєте людей з творчими здібностями, гнучких та веселих.

Уявіть кандидата, що подає заяву до компанії-виробника медичного обладнання, який має всі необхідні технічні здібності, але творчо обдарований, гнучкий та веселий. Що, на вашу думку, трапиться, якщо його приймуть на роботу? Правильно: він може виконувати свої обов'язки, але буде почувати себе не у своїй тарілці, та, можливо, не досягне успіху — він не підходяща рослина для цього саду, і ви нічого з цим не вдієте.

ВІДБІР ПІДХОДЯЩИХ РОСЛИН

Як тільки садівник вирішив, які рослини йому потрібні, він робить наступний простий крок: йде до розсадника або розплідника та дивиться на таблички на саджанцях. На них він знайде всю необхідну інформацію про умови, потрібні цій рослині, тому він може достатньо швидко сказати, чи приживеться вона в тому садку, який створює садівник. На жаль, кандидати на вакансії не приходять з такими табличками (резюме — це щось на кшталт таблички, але вони обмежені. В основному в них написано, що людина добре попрацювала в іншому саду, і ця робота може бути схожа або не схожа на роботу у вашому, але у вас не має способу про це дізнатися).

Що ж робити гарному керівнику? Співбесіда — найкращій спосіб з'ясувати, як буде себе почувати працівник у вашому "саду". На жаль, більшість керівників (за їх власним визнанням) погані інтерв'юери. Ось дві речі, які можна зробити, щоб негайно покращити цю важливу навичку:

• Замовкніть. Більшість керівників, що проводять співбесіду, надто багато базікають (гадаю, що частково це є причиною стереотипу, що начальник має багато розмовляти, про що я згадувала раніше). Вони намагаються переконати людину погодитися на цю посаду або погодитися працювати в компанії, або, можливо, їм ніяково через дискомфорт кандидата. Якою б не була мотивація, припиніть це. Ви повинні з'ясувати якомога більше інформації про людину.

• Не ставте запитань, відповідь на які очевидна. Інтерв'юери схильні ставити такі запитання: "Насправді ми очікуємо, що всі, кого приймають в компанію, будуть діяти самостійно і не вимагати надмірного піклування. Чи вам сподобається така робота?" Якщо тільки людина не дурна, або їй не потрібна ця робота, єдина можлива відповідь — варіації на тему "Так". Замість цього інтерв'юер може поставити таке питання: "Який стиль керівництва найкраще вам підходить? Як би вам хотілося, щоб вами керували?" На це питання немає готової відповіді — людині доведеться пояснити, що їй підходить краще (або сказати те, що, на її думку, вам хочеться почути, якщо такий тип людини), але — в будь-якому випадку — ви отримаєте набагато більше інформації, на якій можна ґрунтувати своє рішення про прийняття або неприйняття цієї людини на роботу.

НЕ НАДТО ГЛИБОКО ТА НЕ НАДТО МІЛКО

Після відбору рослин потрібно переконатися в тому, що вони добре посаджені — не надто глибоко та не надто близько до поверхні. Таким самим чином важливо дати гарний старт новачку, впевнившись, що він "висаджений" на правильну глибину. Працівник, якому не повідомили основну інформацію, "висаджений надто мілко" тому йому буде дуже складно отримати від організації те, що йому потрібно для зростання. Працівник, переобтяжений інформацією та нереальними очікуваннями, "посаджений надто глибоко", та, скоріше за все, задихнеться — паралізований надмірною кількістю завдань надто швидко.

Один з методів зробити це добре: пам'ятайте, що майже всі в новій ситуації хочуть знати три речі: хто важливий для їхнього успіху, що від них очікують та як ведуться справи в цьому конкретному середовищі. Якщо ви приділите увагу повідомленню цих трьох аспектів — будьте уважні та зупиніться, коли людина виглядає затурканою або починає дрейфувати — то у вас (та у неї) все вийде.

ТИП МИСЛЕННЯ САДІВНИКА

Успішні садівники мають певний склад розуму: вони вірять у свої власні здібності та у могутність природи. Вони знають, що буде йти дощ, світити сонце та насіння проросте. Вони знають, що природа та рослини зроблять більшу частину роботи, а їм буде потрібно допомагати природі та скористатися цим. Склад розуму успішного керівника дуже схожий: він вірить в потенціал людей та прагне допомогти їм досягнути успіху. Я глибоко переконана, що якщо ви керівник і у вас є працівник, якому ви не можете сказати: "Я вірю у ваш потенціал та хочу допомогти вам досягнути успіху", тоді цій людині не варто на вас працювати. І справді, замисліться над цим: якщо у вас є підлеглі, а ви не вірите в їхні здібності, та не відчуваєте бажання допомагати їм, тоді як вони досягнуть успіху? Чи був у вас коли-небудь начальник, який не вірив у ваші сили і його не хвилював ваш успіх? У мене був — і кожен день роботи здавався мені прогулянкою в гору з мішком каміння за спиною. Якщо ви насправді не вірите в працівника, або не бажаєте підтримати його успіх, або поставте під сумнів такі негативні припущення та змініть свій склад розуму, якщо реально це зробити, або дайте йому свободу, щоб він знайшов собі іншу роботу та іншого начальника!

ЗМІШАНИЙ БУКЕТ

Високоврожайне садівництво вимагає уваги до окремих потреб кожної рослини, а вирощування великих працівників вимагає того самого. Часто-густо керівники стосовно управління та розвитку працівників "стрижуть їх всіх під один гребінець". Комусь цей метод підійде, але комусь — ні. Існує чудова модель "Соціальний стиль", яка надає практичне розуміння того, якому стилю роботи та керівництва віддають перевагу різні люди. Розповідати про це можна дуже довго, а в цій статті я хочу поділитися одним методом, що базується на тому, чого я навчилася, користуючись цією моделлю: не вважайте, що всі інші зліплені з того самого тіста, як ви. Я маю на увазі, що ми схильні вважати, що інші люди мають ті самі переваги та мотиви, що й ми самі — тому якщо вони щось роблять, ми вважаємо, що ці вчинки мають те саме значення, якщо б їх зробили ми самі. Наприклад, припустимо, що є дуже моторний та товариський керівник. А в неї є підлеглий, більш стриманий та флегматичний. Начальниця може подивитися на спокійну поведінку працівника та подумати, що він почуває себе ніяково, або йому не подобаються оточуючі, тому що для неї така її поведінка означала б саме це. А для її підлеглого це зовсім не так: просто це його нормальний стан. То ж, якщо ви керівник, то корисно нагадати собі, що ваші працівники можуть дивитися на світ та жити в ньому не так як ви — та все-таки бути дуже ефективними. Суть не в тому, щоб всіх змушувати діяти так, як ви, а в тому, щоб допомогти їм продуктивно працювати та залишатися самими собою!

ПІДВ'ЯЗУВАННЯ ТА ПРОПОЛКА

Існують повсякденні завдання, які виконує садівник, щоб сад добре зростав — підв'язування, прополка, обприскування, обрізка, і т.д. Можливо, це не найвеселіші або творчі сторони садівництва, але вони вирішують проблеми у зародку та дають рослинам можливість розквітнути. Два управлінські еквіваленти цих не дуже веселих, але необхідних завдань, — це навички укладати угоди та підтримувати зворотній зв'язок.

Дослідження показали, що одна з найважливіших речей для працівників, щоб мати гарний настрій та продуктивно працювати, знати, що від них очікується. Ось чого стосується укладання чітких угод. Надто часто керівники повідомляють працівникам тільки найбільш узагальнене та невизначене відчуття того, що вони повинні робити, та — більш важливо — результатів, за досягнення яких вони будуть нести відповідальність. Це нагадує ситуацію, коли спортсмена відправили на змагання з легкої атлетики, але не сказали йому де фінішна лінія, з ким він буде змагатися та не пояснили правила! Якщо ви хочете, щоб на роботі люди почували себе комфортно та досягали значних результатів, тоді варто приділити час, щоб пояснити їм «як виглядає успіх», тобто, яких дій ви від них очікуєте, чому це має бути зроблене та до якої дати; надати їм можливість приходити з будь-якими питаннями, проблемами або ідеями; впевнитися, що ви обидва однаково розумієте угоду; та, зрештою, підтримати успішний результат, роблячи все, що ви обіцяли — надавати ресурси, тримати зворотній зв'язок, і т.д.

Все це підводить нас до теми зворотного зв'язку. Більшість керівників вважає надання виправних відгуків найскладнішою частиною своєї роботи. Їх хвилює реакція працівника, та вони просто не знають, що сказати. Частіше за все вони сподіваються, що якщо вони промовчать, то проблема розсмокчеться сама собою, але навряд чи це трапиться. Що ж повинен робити керівник? Ось один корисний прийом — навчитися давати оцінку вчинкам людей, а не їхньому психічному стану. Наприклад, керівники часто-густо (якщо вони взагалі надають виправні відгуки) кажуть щось на кшталт такого «у вас неправильна життєва позиція». Перш за все, кажучи, що ви знаєте, що відбувається в голові людини — та незалежно, чи вірна ваша оцінка її психічного стану, таке зауваження гарантовано змусить людину зайняти оборонну позицію. Практично ви сказали, що у людини є вада характеру! По-друге, ви абсолютно ніяк не вказуєте на те, що вони мають робити інакше: що значить «мати правильну життєву позицію»? Ваші припущення такі ж гарні, як і мої.

Замість цього спробуйте зробити те, що я називаю «перевіркою відеокамери»: в своїй уяві зніміть людину під час того, що ви називаєте «неправильною життєвою позицією». Що ви бачите на уявній плівці? Ви можете побачити, що ця людина запізнюється на роботу, каже щось погане про інших людей та компанію, постійно відмовляється допомагати колегам, коли вони звертаються за підтримкою. Стосовно цього можна сказати людині: «Джон, я помітив, що за останній місяць ти кілька разів спізнився на роботу, а також випадково почув, що ти казав щось погане про Сузан та Джеффа іншим співробітникам».

Це не дуже приємно чути, але простіше, ніж почути, що «у вас неправильна життєва позиція» — та набагато зрозуміліше, що ви хочете, щоб працівник діяв іншим чином.

ДОЗВОЛЯТИ РОЗРОСТАТИСЯ

Найбільш буйні та пишні сади ті, яким дозволяють поширюватися — не стримувати своє природне прагнення давати нові паростки та пагони. Один з найбільш могутніх способів виростити великих робітників — передавати їм повноваження та відповідальність — «дозволити їм розростися».

Більшості керівників не пощастило з делегуванням: я вже збилася з рахунку, скільки разів я чула від керівників: «Я намагався делегувати, але набагато простіше зробити все самому». Проблема в тому, що може бути легше в короткостроковому плані, але в довгостроковому плані це обмежує вашу ефективність (якщо ви все ще займаєтесь тим, що мають робити ваші підлеглі, то у вас практично не залишається часу на більш важливі проблеми) і це обмежує зростання та можливості ваших працівників. А якщо це трапляється надто часто протягом достатньо тривалого періоду часу, то, швидш за все, вони звільняться.

Питання в тому, щоб навчитися тому, як делегувати добре. Ось одна важлива підказка для цього: надавайте самостійність відповідно з досвідом. Поясню свою точку зору. Припустимо, що ви хочете, щоб працівник взяв на себе організацію якоїсь щорічної події. Ви знаєте, що у нього великий досвід в керуванні деякими частинами проектів такого роду: скажімо, йому чудово вдається організовувати та виконувати детальні плани. З іншого боку, ви знаєте, що у нього мало досвіду у спілкуванні з клієнтами, а це також важлива частина цієї події. Тому, коли ви передаєте цей проект йому, можна сказати: «Гері, я знаю, що ти дуже організована людина і тобі чудово вдається переконатися, що всі дрібниці на своїх місцях. Давай перевіряти все разом щотижня і ти можеш приходити до мене, якщо виникнуть якісь проблеми. Я також знаю, що робота з клієнтами буде новою для тебе, тому хочу особисто приділити цій частині більше уваги: перші дві зустрічі з клієнтами ми проведемо разом, а потім детально розберемо ці збори. А коли ти відчуєш, що готовий спробувати самостійно провести зустріч, спочатку ми все обговоримо, щоб впевнитися, що ти не забув нічого важливого». Інакше кажучи, ви надаєте самостійність відповідно з досвідом. Делегування, яке виконується таким чином, набагато вірогідніше принесе ті результати, на які ви сподіваєтеся: ви знімете з себе частину обов'язків, але їх будуть добре виконувати, а працівники будуть братися за нові завдання та успішно з ними справлятися.

РОСЛИНИ ПЕРЕТВОРЮЮТЬСЯ НА САДІВНИКІВ

Керівна посада дає можливість, яка відсутня в садівництві: деякі з рослин мають потенціал стати садівниками! У вас є можливість допомогти своїм підлеглим розвинути нові навички та здібності, в тому числі керівні та лідерські. Ось модель наставництва, що спирається на деякі навички, які ми вже обговорювали: слухання, зворотний зв'язок та делегування. Не хочу дуже глибоко занурюватися в модель в цій статті, але одну річ важливо запам'ятати: більшість людей хоче зростати та розвиватися, але для цього їм потрібна деяка допомога. В якості керівника ви перебуваєте в унікальному становищі, щоб запропонувати цю допомогу: можливо, ви бачите їхні професійні сильні та слабкі сторони більш чітко, ніж хтось інший в їхньому житті, і ви здатні підтримати їх в пошуках ресурсів та знань, щоб максимально розвинути свій потенціал. Якщо вам цікаво, де ж узяти час, щоб бути наставником — з урахуванням щоденних обов'язків — просто нагадайте собі, що вкладання часу та енергії в цьому напрямку буде мати велику віддачу: кваліфіковані, самостійні працівники, які вас поважають та люблять та довіряють вам, і які швидш за все захочуть підтримати ваш успіх, як ви підтримали їхній!

ЯК ЗРОСТАЄ ВАШ САД?

Створення чудового саду вимагає рівноваги між зусиллями садівника та силою матінки-природи. Якщо застосувати цей принцип до розвитку людей, він означає пошук «золотої середини» між вашої відповідальністю та відповідальністю працівника. Яка ж сфера відповідальності працівників? На мою думку, це все те, що роблять гарні працівники, і що ви можете очікувати від них на законних підставах:

• Вони реагують на зворотній зв'язок. Звичайно, час від часу всі ми займаємо оборонні позиції, але в цілому, працівники відповідають за те, щоб вислухати ваші відгуки, розібратися, спробувати зрозуміти та застосувати їх.

• Вони дотримуються своїх угод. Це може здаватися очевидним, але подумайте, скільки разів ви казали та чули, як хтось каже: «Я сто разів просив її це зробити, і вона постійно каже, що зробить, але все одно не робить!» Працівники відповідають за виконання того, що вони пообіцяли зробити.

• Вони керують своїм власним зростанням. Їм може знадобитися, і вони взагалі високо цінують вашу допомогу, але знають, що розвиватися — це їхній обов'язок, і вони не очікують, що ви все зробите за них.

• Вони добрі громадяни компанії. По суті, вони не заважають оточуючим досягати успіху, вони чесні, послідовні та ввічливі у спілкуванні, вони не намагаються досягнути своїх цілей за рахунок інших. Ніхто не може бути досконалим, але працівники відповідають за те, що вони не роблять таких вчинків, через які люди бояться з ними працювати!

ДЕЯКІ РОСЛИНИ ГИНУТЬ

На жаль навіть у найкращих садівників є рослини, які погано ростуть, не зважаючи на всі їхні зусилля. Це твердження справедливе і для керівників: іноді навіть у чудових керівників та лідерів є працівники, що не досягають успіху. Якщо ви доклали всіх зусиль, щоб сприяти успіху підлеглого (зробили все, про що ми говорили в попередніх розділах) та все марно — особливо якщо співробітник не виконує свої робочі обов'язки — вам потрібно відпустити цю людину. Це нелегко (і ніколи таким не буде; ви впливаєте на життя цієї людини сильним негативним способом), але можна зробити це таким чином, щоб завдати якомога менше болі та стресу собі, людині, колективу та компанії.

Мені важко дати тут швидку підказку, тому що надзвичайно важливо, щоб ви все зробили правильно. Ризикуючи викликати думку, що я нахабно рекламую свою книгу «Вирощування великих працівників», якщо вам коли-небудь було потрібно звільнити когось, прочитайте Главу 11 і ви отримаєте добру переконливу інформацію для роздумів та виконання, щоб переконатися в тому, що це складне завдання виконується добре.

Якщо б мене попросили сказати щось одне про звільнення, то я б сказала будьте бездоганні. Не треба діяти в залежності від ситуації або давати волю своїй дріб'язковості або роздратуванню. Добре підготуйтеся та покажіть себе як розумна та зріла людина в цій останній розмові. А після її закінчення, лишайтеся бездоганним: спілкуючись з колективом, людиною та компанією. Зробіть звільнення максимально приємним, ввічливим та оптимістичним.

МАЙСТЕРНИЙ САДІВНИК

Іноді люди питають мене: «Якої помилки ви б хотіли, щоб не припускалися керівники? Що б ви порадили робити їм інакше?» Я багато думала над цим запитанням, та хоча є багато можливих відповідей, зміна, яка б, на мою думку, принесла найбільшу користь — керівникам, працівникам та організаціям — для керівників полягає в тому, щоб підходити до роботи з персоналом як до того, що варто та важливо робити. Замість того, щоб вважати це неминучим злом, чимось, чому приділяють увагу, тільки коли справи йдуть погано, чимось, що роблять в проміжках між «справжньою роботою» — керівники мають навчитися добре керувати, з піклуванням та послідовністю.

Якщо ви, як керівник, будете так робити, то не тільки будете задоволені, що трапляється, коли людина займається будь-якою справою, докладаючи максимум зусиль, ви також побачите, як ваші здібності та увага вирощують великих працівників, великі результати для вас та вашої справи.

Про автора:

Еріка Андерсен (Erika Andersen) відома тим, що розробляє процеси навчання та внесення змін, підібрані для кожного клієнта індивідуально з урахуванням його проблем, цілей та культури. Вона та її колеги з Proteus International, компанії, яку вона заснувала у 1990 році, пропонують практичні методи та навички для окремих людей, колективів та організацій, щоб прояснити та рухатися вперед у світле майбутнє. Більшість нових трудів Еріки присвячена організаційному баченню та стратегії, підготовці керівників вищого рівня, розвитку керівних та лідерських якостей. Вона працювала консультантом та радником голів рад правління та генеральних директорів великих корпорацій, наприклад, MTV Networks, Molson Coors Brewing, Rainbow Media Holdings, Union Square Hospitality Group та Comcast Corporation. Її книги були перекладені на іспанську, португальську, турецьку, німецьку та французьку мови. Їх цитують в різних публікаціях, в тому числі у New York Times, Industry Week, Investors' Business daily та Fortune. Її книга «Вирощування великих працівників» (Growing Great Employees) опублікована видавництвом Penguin Portfolio.