Убить дракона

Прежде чем вступить в поединок, нужно сделать правильный выбор, потому что к преодолению «дракона» ведут различные пути:

• первый — «знания»;
• второй — «анализ ошибок»;
• третий — «будущее развитие».

Любой из этих путей может привести к желанной цели. Но не каждого. Ошибка при выборе чревата долгой и трудной дорогой. Возможно, чтобы не заблудиться, кто-то захочет воспользоваться картой (рис. 1), которая подскажет, куда идти.

Для тех же, кто перед дорогой привык слушать рассказы опытных путешественников, предлагаем свое видение предстоящего пути.

НАПРАВЛЕНИЕ — «ЗНАНИЯ»

Причиной коучингового запроса может быть осознание руководителем недостатка в знаниях или умениях в определенной области или необходимости перехода на другой уровень организационной иерархии. Представим себе такую ситуацию. Руководитель (собственник), получивший первое образование в той области, которая в данный момент не востребована, недоволен собой: например, ощущает серьезный пробел в знаниях по стратегическому управлению или брендингу. Будучи целеустремленным и мысля системно, такой руководитель решит восполнить недостающие знания, скажем, через получение второго высшего образования. Если же он ко всему еще и прагматик, то обязательно просчитает, сколько ему понадобится на это времени, учтет степень бюрократизации учебных заведений и будет искать альтернативные варианты решения проблемы. Одним из таковых и может быть индивидуальный коучинг.

Этот вид коучинга дает следующее:

• обучение необходимым знаниям, например в области брендинга;
• развитие определенных компетенций — например, креативности, ориентации на команду и т.д.;
• возможность проверить собственный уровень компетентности, сопоставляя свой опыт с опытом других.

Возможный формат такого коучинга — систематическое индивидуальное обучение согласно плану. Например, раз в неделю коуч и руководитель встречаются и работают над темой (скажем, планирование в маркетинге). Это может напоминать репетиторство, когда за непродолжительное время коуч передает руководителю необходимые знания.

Коучинг, в отличие от типичного «натаскивания», предполагает, что руководитель осознанно подходит к выбору темы для обсуждения и, получая информацию, тут же сопоставляет ее с реалиями своего бизнеса и делает необходимые выводы. Конечно, говорить о классическом коучинге в данной ситуации не приходится, однако наполнение информационного пространства руководителя как традиционными знаниями, так и сведениями из области последних инновационных разработок позволяет расширить его компетентность.

Кроме того, зачастую подобный вариант коучинга предостерегает человека от всеозможных ошибок, столь часто совершаемых теми, кто решил учиться самостоятельно. Как свидетельствует опыт, иногда самообразование руководителей становится сродни самолечению, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Например, один из менеджеров, с которым нам пришлось работать, так часто посещал различные тренинги и так много прочел всевозможной литературы по управлению, что буквально затерроризировал собственную компанию — каждую неделю персонал воплощал его новую идею. К сожалению, приобретаемые менеджером знания были бессистемными и неадаптированными, что выливалось то в кружки качества, то в реинжиниринг, то в «шесть сигм».

От коуча, практикующего в данном формате, требуются не только профессиональные знания по тому или иному предмету, но и широта мышления, и умение ориентироваться в междисциплинарном пространстве (для прослеживания взаимосвязей предмета, который интересует клиента, с другими отраслями знаний), и мастерское владение ролевым репертуаром коуча-профессионала (слушатели не очень жалуют как нудных «лекторов-международников», так и «бодрых» тренеров). К тому же руководители топ-уровня будут слушать только того, кто способен что-то противопоставить им в виде «другого» опыта или особых достижений.

В таком формате коучинга, как правило, ведущим в отношениях является коуч: так как он обладает определенным авторитетом, то менеджер доверяет его профессионализму. В связи с этим их общение зачастую выстраивается по принципу «учитель — ученик», и это запрос менеджера, то есть руководитель, привыкший доминировать в отношениях, добровольно отдает инициативу во взаимодействии в руки другого. Причин тому несколько — от элементарной усталости руководителя до желания подчиниться кому-то авторитетному.

Нам представляется, что данный коучинговый формат будет и далее востребован, так как ни одно учебное заведение, к сожалению, не в состоянии соответствовать требованиям стремительно изменяющегося мира. Следовательно, даже новейшие учебные дисциплины — всего лишь отражение прошлого опыта. Безусловно, это нисколько не умаляет ценности и важности фундаментальных знаний. Однако индивидуальный план обучения, учитывающий ваши особенности и склонности, обмен мнениями и обсуждение актуальных тенденций с опытным профессионалом — все это может дать именно коучинг.

НАПРАВЛЕНИЕ — «АНАЛИЗ ОШИБОК»

Совершенно другой формат коучинга нужен в том случае, когда руководитель осознает, что его решения не эффективны, но в чем именно он ошибается — разобраться самостоятельно не может, а поэтому нуждается в получении независимой оценки со стороны.

Типичная ситуация, побуждающая к такому запросу: руководитель с высоким предпринимательским потенциалом и богатой интуицией выводит свой бизнес на определенный уровень развития, однако дальнейший его рост становится проблематичным в силу ряда причин. Одной из них нередко является личность самого руководителя. Поначалу его сильные стороны помогли создать бизнес, однако с течением времени и в связи с изменившейся конъюнктурой то, что когда-то было преимуществом, стало отягощать бизнес.

Например, на этапе становления компании руководитель лично контролировал каждый бизнес-процесс, справедливо полагая, что таким образом он способствует и результативности, и качеству, а также обучает подчиненных и влияет на их отношение к работе. Однако в период быстрого роста бизнеса подобный стиль управления практически блокирует достижение целей его подчиненными, так как на согласовательные процедуры уходят недели. И тут необходимо помочь топ-менеджеру увидеть те проблемы, которые тормозят развитие бизнеса.

За помощью к коучу обычно обращается не сам руководитель, а кто-то из его окружения: совладелец бизнеса, директор по персоналу, коммерческий директор. Далее в зависимости от статуса руководителя и норм корпоративной культуры ему либо в ультимативной форме предлагают поработать с коучем («или ты меняешься, и мы тебе для этого даем коуча, или мы с тобой прощаемся»), либо рекомендуют коучинг как пожелание дальнейшего развития. Такой ход событий обусловлен тем, что подчиненные, коллеги или начальство данного менеджера не только видят причину проблем, но и сталкиваются с их последствиями в своей деятельности. Однако сам менеджер, к сожалению, обычно не отождествляет трудности, испытывамые бизнесом, со своими индивидуальными особенностями.

В таком случае коучинг может:

• помочь руководителю осознать, какие из принятых им управленческих решений не эффективны. Например, топ-менеджер назначает на руководящие посты в компании не самых компетентных, а самых лояльных подчиненных. Или, вместо того чтобы усовершенствовать информационный обмен между отделами, введя новую систему отчетности, менеджер, не разобравшись в причинах запаздывания информации, внедряет систему штрафов за не вовремя сданный отчет;

• способствовать выявлению и развитию недостающих компетенций. Когда дело касается коучингового направления «знания», руководитель сам озвучивает проблему (например, говорит, что не знает, как правильно увольнять), в данном же случае менеджер может быть твердо уверен, что он не только знает, как это делать, но и делает это абсолютно правильно. Однако, наблюдая за работой руководителя, коуч может или согласиться с его самооценкой, или же предложить свое видение ситуации. Предположим, руководитель с помощью коуча обнаруживает, что ему недостает такой компетенции, как гибкость, что проявляется в неготовности воспринимать иную точку зрения и, естественно, негативно отражается на бизнесе.

Первый этап коучинга такого формата включает:

• совместную работу коуча и руководителя, по результатам или в ходе которой последний получает обратную связь. Например, если руководитель осознает, что недостаточно хорошо освоил переговорный процесс, то он приглашает коуча и тот, выступая в роли тренера, участвует в переговорах, помогая руководителю в затруднительных ситуациях. Естественно, после этого коуч и менеджер тщательно анализируют успехи и неудачи;

• наблюдение коуча за работой руководителя и последующую обратную связь. Например, коуч присутствует на собрании, которое проводит менеджер. Цель коуча — увидеть, что именно руководитель может улучшить в привычной для него практике ведения собрания. Каким будет следующий шаг в работе коуча и руководителя после соответствующего обсуждения, зависит от многих факторов: глубины выявленных проблем, личностных качеств руководителя и коуча, временного фактора и от того, как часто они могут встречаться.

В дальнейшем возможны следующие шаги:

• восполнение пробелов в знаниях. Если после получения обратной связи руководитель приходит к выводу, что ошибки в управлении, на которые указал коуч, — следствие дефицита знаний, то он выбирает либо тренинговое обучение, либо коучинг, либо второе высшее образование;

• самостоятельное приобретение руководителем необходимых знаний и навыков. Такой вариант развития событий возможен тогда, когда менеджеру абсолютно понятно, что конкретно необходимо предпринять для улучшения ситуации;

• прохождение руководителем психологической консультации по рекомендации коуча, в случае если обнаруженная проблема имеет личностные корни. Мы предпочитаем отделять коучинг от психотерапевтического воздействия: если в ходе работы обнаруживаем «некоучинговую» проблематику, то рекомендуем менеджеру либо сначала решить личностные проблемы, а затем работать с коучем, либо же идти в двух направлениях параллельно.

• классический коучинг, осуществляемый как серия бесед, помогающих руководителю реализовать свой потенциал. Специфика данного процесса в том, что коуч, внимательно слушая менеджера, задает ему нужные и правильные вопросы, наталкивающие на определение причин и анализ последствий совершаемых ошибок. Таким образом коуч помогает руководителю самому понять причину собственной неэффективности.

Руководители, выбирающие второе направление взаимодействия с коучем, которое мы обозначили как «анализ ошибок», обычно обладают ярко выраженным лидерским потенциалом. Данное направление отличается от предыдущего еще и тем, что здесь руководитель полностью берет на себя ответственность за происходящее (в первом же случае он склонен перекладывать ее на коуча, запрашивая советы и его точку зрения, и их отношения выстраиваются в формате «учитель — ученик»). Задача коуча — высказать другую, альтернативную точку зрения о деятельности менеджера, а вот пользоваться или нет полученной информацией, решает менеджер. Если руководитель в большей степени нуждается в интеллектуальном консультировании, не опасаясь получить самую нелицеприятную обратную связь, то ему следует выбрать коучинг именно такого формата.

Данное направление активно развивается, поскольку руководители, пройдя коучинг, зачастую рекомендуют его своим подчиненным. Как правило, это бывает тогда, когда начальник замечает, что у них проявляются качества, которые явно не способствуют достижению результата. Например, финансовый директор, дока в своем деле, становится «узким местом» компании в вопросах управления подчиненными из-за крайне непродуктивного стиля работы. В подобных случаях руководитель может порекомендовать ему пройти коучинг.

НАПРАВЛЕНИЕ — «БУДУЩЕЕ»

Заявка на данный формат коучинга чаще всего поступает, когда руководитель ощущает потребность в расширении своего видения. Причиной может быть и потребность в диалоге. Руководители, как правило, действуют в режиме монолога: они объясняют, доказывают, убеждают — и чем выше их статус, тем чаще им приходится прибегать к этой форме коммуникации. Следовательно, у них возникает потребность в общении с кем-то, кто имеет либо другую точку зрения, либо знает об интересующем их предмете намного больше. Еще одна причина: иногда руководители не решаются озвучивать свои «сырые» или просто нелепые идеи соратникам, так как это вопрос, с одной стороны, имиджа, а с другой — реакции подчиненных, которые могут буквально воспринять еще неготовую идею. Поэтому нужен коуч, с которым можно было бы все обсудить.

Когда чаще всего появляется необходимость такого взаимодействия с коучем? Например, успешный руководитель стоит на пороге нового этапа своей карьеры, поэтому испытывает потребность в эмоциональной или интеллектуальной поддержке со стороны опытного человека, которому можно доверять. Или генеральный директор компании в связи с покупкой бизнеса в другой стране вынужден изменить привычный жизненный уклад, что, безусловно, является стрессовым фактором и может вызывать дискомфорт.

Еще одна ситуация — пресловутый кризис среднего возраста, когда многие вершины уже достигнуты и не совсем ясно, что делать дальше. К примеру, владелец процветающего бизнеса задается вопросом: хочет ли он еще десять лет заниматься тем, чему отдал лучшие годы… В конце концов, руководитель с незаурядными аналитическими способностями, разрабатывая новый проект, также может нуждаться в коуче, который будет стимулировать его креативность.

Коуч, практикующий в формате «будущее развитие», — это тот, кто способен вдохновлять и воодушевлять, это личность, по масштабу как минимум равная руководителю.

Коучинг такого формата может:

• оказать эмоциональную или интеллектуальную поддержку;
• помочь руководителю в определении будущих целей и задач;
• способствовать творчеству.

В наибольшей степени соответствует целям данного направления классический коучинг как серия бесед, направленных на развитие. Как правило, в подобных ситуациях приходится иметь дело с достаточно успешными людьми, в связи с чем задача коуча сводится к тому, чтобы внимательно выслушать и проявить сопричастность, то есть эмоционально поддержать устремления собеседника.

Эффективной в данном случае может быть совместная работа над проектом, призванная творчески обогатить менеджера за счет ресурсов коуча. Очень хорошо, когда при этом обсуждаются идеи, которые руководитель сможет воплотить в жизнь.

Возможен также вариант, когда коуч должен сыграть роль катализатора наметившихся в менеджере изменений. Так, он может дать персональные рекомендации относительно того, на какую литературную новинку следует обратить внимание или какой фильм нужно непременно посмотреть, чтобы лучше понять ту или иную ситуацию.

Следует отметить, что в литературе, освещающей данный вопрос, нам не приходилось сталкиваться с выделением в обособленный формат последней из описанных разновидностей коучинга. В психологии существует нечто подобное, называемое «арт-терапией», однако, с нашей точки зрения, коуч, работая подобным образом, все-таки не лечит — он только инициирует изменения. Как нам представляется, именно такой формат способствует максимальному развитию личности. При этом процесс достаточно экологичен.

Если обратиться к «коучинг-карте», то описанный формат есть не что иное, как «коучинг развития».

А теперь вернемся к тезису в начале статьи: прежде чем бороться с «драконом» в себе, вам предстоит решить, какой путь для этого вы избираете… Пути не пересекаются.

Об авторе:

Виктория Журавлева, управляющий партнер компании "Четвертое измерение".