Утром — стулья, вечером — деньги!

Представим себе две компании, занимающиеся установкой окон. Первая — платит фиксированную заработную плату, в то время как новое руководство второй компании (назовем ее Safelite) решило использовать следующую схему оплаты труда: вместо почасовой оплаты работникам было предложено вознаграждение за каждое установленное окно. Производительность труда возросла на 44%. Половина этого прироста объяснялась самими поощрительными стимулами, а вторая половина — привлечением лучших работников, то есть наиболее квалифицированные и мотивированные работники предпочли Safelite первой компании, так как там они получили возможность заработать больше благодаря своим сильным качествам. Не стоит полагать, однако, что применение дифференцированной схемы оплаты труда оправдано всегда. Дело в том, что такие компании, как Safelite, обладают очень важной спецификой, делающей дифференцированный подход эффективным: продуктивность работы в таких компаниях легко измерима, а работа персонала может быть объективно оценена. В большинстве компаний результат работы измерить тяжелее, а зависимость между затраченными усилиями и конечным продуктом неоднозначна. Например, инженер, разрабатывающий новые продукты в конструкторском бюро, может работать день и ночь, но по объективным причинам может не добиться нужного результата. Однако это не означает, что инженер не должен получать зарплату.

Подводя черту, отметим, что дифференцированный подход к оплате труда более эффективный, чем унифицированная схема, но его применение становится проблематичным по мере того, как объективное оценивание результатов усложняется. Его применение усложняется еще и потому, что, оценивая работу подчиненных по одному или даже по нескольким количественным показателям, менеджмент закрывает глаза на остальные аспекты, связанные с выполнением сотрудниками своих обязанностей. Так, менеджмент компании, специализирующейся, скажем, на страховании жизни, может посчитать благоразумным выплачивать зарплату своим агентам в зависимости от количества проданных полисов. Такое решение, безусловно, должно повысить уровень продаж, но рентабельность бизнеса в целом может снизиться, ибо страховые агенты меньше внимания будут уделять состоянию здоровья страхователя, а страховые платежи возрастут. В литературе по экономике данный феномен называется проблемой многозадачности (multitask problem): основные усилия подчиненных будут направлены на выполнение той задачи, на основе которой будет установлено вознаграждение, в то время как остальные задачи станут выполняться не в полном объеме. Наиболее ярким примером проблемы многозадачности может служить компромисс между количеством и качеством: поощряя лишь количество, забудьте о качестве. Менеджмент Merck & Co., Inc., крупной фармацевтической компании, в свое время установил оплату для своих машинистов в зависимости от напечатанных символов и однажды с удивлением обнаружил, что, выходя на обед, один из машинистов зажимал клавишу и таким образом печатал огромное количество бессмысленных символов, добиваясь подобным образом великолепной зарплаты за счет бесцельного использования ресурсов самой же компании.

Как бороться с проблемой многозадачности? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим следующие ситуации. Если работник занимается только одной задачей, выполнение которой может быть оценено или измерено с достаточной степенью точности (например количество собранных яблок), тогда его заработная плата должна максимально зависеть от достигнутого результата (например плата за каждый собранный килограмм). Если же этот рабочий занимается двумя задачами, результат выполнения одной из которых может быть оценен точно, а второй — нет (например, если работник сначала должен решить, какое яблоко спелое, а потом сорвать его; в этом случае можно точно измерить вторую задачу, но не первую), тогда зарплата работника не должна сильно зависеть от результата ни по первой, ни по второй задаче. Ведь если работники будут получать деньги за собранные килограммы, они начнут рвать зеленые яблоки, и чтобы никто не срывал ваши зеленые яблоки, платить деньги лучше за отработанное время.

Теоретики экономики персонала предлагают еще одно решение проблемы многозадачности. Две задачи — одна из которых может быть измерена точно, а вторая нет — могут быть делегированы разным работникам, если при этом, конечно, можно избежать дублирования работы. В случае со сборщиками яблок это было бы, пожалуй, неэффективно. Представьте себе, как один человек идет спереди и помечает яблоки, которые второй человек должен сорвать. Однако в лесном хозяйстве указанный принцип используется давно и успешно: лесничий помечает деревья, которые нужно или можно спилить, а дровосеки уже пилят то, на что указал лесничий. При этом лесничий не получает никакого вознаграждения за количество отмеченных для сруба деревьев, а дровосеки могут получать вознаграждение за срубленные кубометры.

Проблема многозадачности может быть также разрешена (по крайней мере частично) посредством субъективного оценивания результатов рабочей деятельности. Предыдущие примеры с количеством установленных окон, проданных страховых полисов и напечатанных символов представляли собой объективное оценивание. Субъективное оценивание предполагает, что начальник будет оценивать своего подчиненного на основе своих субъективных суждений о выполненной работе. Так как в этом случае не существует каких-то конкретных критериев оценивания, работник не может закрыть глаза на качество производимой продукции, поскольку начальник может заметить изъян, что повлечет за собой низкую оценку. Субъективное оценивание, впрочем, также не лишено недостатков. Подчиненные будут стараться «понравиться» супервизору. К примеру, подчиненный может тратить достаточное количество времени на то, чтобы приготовить своему непосредственному начальнику чашечку кофе.

В середине 80-х годов прошлого века компания Merck & Co., Inc. использовала дифференцированный подход к оплате труда своих сотрудников, занятых неполный рабочий день. Используемая компанией в то время схема состояла в следующем.

Для начала сложность каждого типа работы в компании оценивалась количественно по специально разработанной методике. Для оценки сложности во внимание бралось, насколько эта работа предполагает использование специальных знаний и навыков, требует от работника принятия самостоятельных решений, а также насколько эта работа ответственна. На основе означенных характеристик рассчитывалась сумма бонусных баллов (hay-points — методика hay-points была разработана компанией Hay Associates) для каждой занимаемой должности, которая потом использовалась при расчете зарплаты. Например, в 1986 году формула для начисления зарплаты в зависимости от бонусных баллов выглядела так:

Контрольная ЗП = $1502 + $4,69 х Сумма бонусных баллов.

Так, если сумма бонусных баллов для работника среднего звена компании в 1986 году была равной 500, то его контрольная зарплата соответственно составляла $3847 в месяц. Наконец, чтобы получить величину реальной зарплаты, контрольная зарплата умножалась на относительный коэффициент, который определялся исходя из субъективных оценок менеджеров, выставляемых своим подчиненным, и варьировался от 0,8 до 1,25:

Реальная ЗП = Относительный коэффициент х Контрольная ЗП.

Так вот, основное недовольство среди работников Merck & Co., Inc. в середине 80-х было связано именно с тем, как определялся относительный коэффициент производительности. Логика работников собрана в следующих высказываниях:

• «Менеджеры боятся ставить опытным работникам единицу, двойку или тройку. Легче всего всем поставить четверку, а новеньким — тройку»;
• «Если бы я даже ходил по воде и разбрасывался золотом, мой супервизор не поставил бы мне пятерку; ему ее никогда не ставили, и мне он ее не поставит»;
• «Мы не можем избавиться от мертвого груза. Им ставят 3 с минусом, и никто их не выгоняет. Слабенькие высасывают наши силы»;
• «А зачем убиваться? Вы все равно получите такую же оценку, как и все, и 5%-е увеличение зарплаты, как у всех. Это деморализует и демотивирует»;
• «Чарли работал с нами 20 лет. И за последние 15 лет он не сделал ничего креативного. Вы думаете, что мой босс ему хоть раз тройку поставил? Да никогда! Он бы тогда вынужден был 12 месяцев слушать жалобы от Чарли»;
• «Объясните мне, как так может получаться, что 83% работников превосходят ожидания работодателя, а компания остается середнячком в своей отрасли».

Подавляющее большинство претензий сотрудников Merck & Co., Inc. было вызвано неэффективной системой оценивания. Так, выдающиеся достижения работников не вознаграждались в должной мере. В результате уровень вознаграждения лучших работников был лишь незначительно выше средней зарплаты в компании. Более того, менеджмент использовал оценочные формы в качестве инструмента для выражения личностной неприязни. Наконец, одновременно 83% работников не могут превосходить ожидания работодателя — подобная статистика указывает на то, что по ряду причин менеджеры не склонны отличать действительно трудолюбивых работников от менее продуктивных. Данный феномен объясняется эффектом снисходительности (leniency bias) и эффектом центрирования (centrality bias). Первый эффект состоит в том, что менеджеры обычно стремятся не ставить откровенно низких оценок, что может повлечь за собой ряд негативных последствий, скажем, апатию или зависть. Второй эффект характерен для слабых менеджеров, которые бояться сделать ошибку, незаслуженно выделив или наказав кого-то, и поэтому ставят унифицированные средние оценки. Чтобы еще раз убедиться в существенности описанных выше эффектов, достаточно взглянуть на оценки, которые выставляются футболистам за проведенный матч спортивными изданиями: очень редко игроки получают откровенно низкие оценки, и, как правило, все оценки очень кучно расположены вокруг медианы.

Приняв во внимание вышеупомянутые недостатки, руководство компании приняло решение об изменении подхода к определению зарплаты своих сотрудников. Начиная с 1986 года, вместо абсолютного оценивания менеджеры по производству стали распределять своих подчиненных по заведомо установленным группам. Данный подход позволял искусственно обеспечить достаточную степень вариации. Например, лучшие 25% сотрудников гарантировано получат максимальные оценки, а худшие 15% — неудовлетворительные. Таким образом, были устранены недостатки системы абсолютного оценивания. Оценивание сотрудников стало относительным, а критерии оценки — более четкими и понятными для работников.

Опыт Merck & Co., Inc. может быть полезен еще в отношении политики повышения сотрудников. Работодатель часто не заинтересован в том, чтобы продвигать своих сотрудников по карьерной лестнице (даже если они того заслуживают), так как это сопряжено с дополнительными затратами. Следовательно, если решение о продвижении принимается менеджментом на основе субъективного абсолютного оценивания, то только небольшой процент сотрудников получит необходимые для продвижения оценки. Чтобы заблаговременно избежать такой коллизии, работодатель может пообещать повысить в конце года заведомо известный (скажем, 30%) процент работников, показавших за год лучшие результаты. Зачастую оценить, кто работал лучше (не важно, насколько лучше), бывает намного легче, чем каждому дать отдельную субъективную оценку.

Еще более радикальное решение проблемы недостаточной вариации оценивания персонала — принятие компанией схемы «пан или пропал» (up-or-out scheme): компания обязуется по истечении какого-то периода либо повысить либо уволить своих сотрудников. Такая схема успешно взята на вооружение, например, аудиторскими компаниями большой четверки, особенно на низших уровнях. Секрет эффективности этой на первый взгляд жестокой схемы состоит в том, что компании выгоднее ежегодно пересматривать зарплату своих эффективных сотрудников, чем терять их (особенно, если те уходят в конкурирующие фирмы). Соответственно только объективно непродуктивные работники будут уволены. В принципе, уволить сотрудника на основе неудовлетворительной оценочной формы, подписанной начальством, довольно трудно с точки зрения трудового законодательства. Поэтому в компании достаточно создать атмосферу ожидания заслуженного продвижения посредством ежегодного повышения значительной части сотрудников, и в большинстве случаев неэффективные сотрудники, не получившие повышения, будут покидать компанию по собственной инициативе.

Допустим, начальник финансового отдела собирается на пенсию. Он говорит своим двум ассистентам, что назначит лучшего из них на свое место. Его два ассистента должны стараться впечатлить своего начальника, прилагая максимальные усилия к работе в надежде получить желанное карьерное продвижение в комплекте с более высокой зарплатой. Только один ассистент станет начальником, а второй никак не будет вознагражден за приложенные дополнительные усилия. Какие проблемы могут возникнуть с относительным оцениванием? Во-первых, ассистенты из финансового отдела могут договориться с тем, чтобы не работать лишнее время. Так как должность начальника финансового отдела не убежит ни при каких обстоятельствах (никто не вечен в этом мире!), один из ассистентов гарантировано получит прибавку к жалованию, которую можно поровну поделить между собой. Такая стратегия минимизирует риски и предполагает минимум усилий, необходимых для достижения поставленной задачи. Однако возможна и другая крайность: конкуренция за место начальника между ассистентами может вылиться в антагонистическое поведение. Если у одного ассистента возникнет проблема, которая может быть легко решена другим, существует реальная угроза того, что второй ассистент решит не помогать своему коллеге. Наличие неразрешенной проблемы у первого ассистента укрепляет позицию второго перед начальством.

До этого момента мы концентрировались на продуктивности отдельных работников, делая негласное предположение о том, что агрегированный результат их работы — это сумма результатов всех работников. Такой подход обязательно сработает на заводе, причем, как правило, на неавтоматизированном, в современном же бизнесе огромную роль играют командные действия. Соответственно оценивание отдельных работников не покроет такие аспекты бизнес-деятельности, как скоординированность команды или эффективность каналов коммуникации внутри команды. Хороший пример, подтверждающий правдивость этого утверждения, — футбольная команда. Несмотря на то, что действия каждого конкретного игрока можно легко отследить и посчитать его тактико-технические действия, точно оценить вклад отдельного игрока в победу (или в поражение) команды все равно будет невозможно. Представим, что футбольный клуб подписывает со своими игроками контракты, в соответствии с которыми из щедрой зарплаты защитников будет удерживаться штраф за каждый пропущенный гол, а форварды будут получать бонусы за каждый забитый гол. Подобная система мотивации не станет эффективной в первую очередь из-за проблемы многозадачности: атакующие игроки не будут заинтересованы помогать своим защитникам; все усилия нападающих будут направлены на то, чтобы забить. Поражение 2:3 для них будет выгоднее, чем победа со счетом 1:0. Неудивительно, что большинство клубов поощряют своих игроков в первую очередь в зависимости от командного результата, то есть счета на табло после матча.

Зачастую командное вознаграждение бывает единственно возможным способом вознаграждения. Допустим, 10 человек отправляются красить длинный забор. Любая схема оплаты труда, основанная на количестве использованной краски каждым отдельным работником, приведет к тому, что краску будут выливать в канаву. Наиболее эффективным способом мотивации в данном случае будет коллективное вознаграждение за покрашенный забор. Аргументом против такого подхода станет тот факт, что каждый работник будет норовить работать как можно меньше, зная, что товарищи не подведут. Однако практика показывает, что это не так. Тот, кто не выполняет свою норму, часто рискует потерять свое лицо и авторитет, особенно если команда маленькая. Именно так и случилось в Continental Airlines, когда в середине 90-х руководство компании ввело систему командных бонусов за хороший результат. Сначала сознательные работники старались повлиять на своих ленивых коллег, а если это не помогало, они ставили начальство в известность. Не совсем «по-нашему», зато в Continental Airlines командное вознаграждение таки имело свои плоды.

Как утверждают специалисты теории персонала, для обеспечения здоровой «дедовщины» в команде (когда старшие коллеги следят, чтобы новички не филонили) достаточно соблюдения двух условий: во-первых, результат командных действий должен зависеть от усилий каждого отдельного члена, и во-вторых, члены команды должны иметь возможность влиять друг на друга. Такой подход успешно используется в армии. Здесь часто повторяют, что солдат ответствен за другого солдата, а если солдат сделает что-то не так, то отвечать придется всем.

Украинские компании зачастую предлагают к невысокой зарплате дополнительные льготы, делающие занимающую должность более привлекательной в материальном отношении. Например, 30% отечественных фирм предлагают беспроцентные ссуды для административных служащих, 16% — медицинские субсидии, 15% — субсидии на питание, а еще 6% — субсидии на образование детей (International Labour Organisation — Ukrainian Labour Flexibility Survey, 10’th wave). В принципе, любая льгота имеет свой денежный эквивалент. Почему тогда не платить деньгами? Дело в том, что разные льготы могут как привлекать определенный тип работников, так и удерживать их. Компания, предлагающая невысокую зарплату, но оплачивающая образование своих сотрудников, устанавливает своеобразный фильтр: только те потенциальные кандидаты, которые высоко ценят возможность получить дополнительное образование, пускай и с меньшей зарплатой, откликнутся на подобное предложение. Предлагаемый социальный пакет — это кисточка, которой работодатель рисует портрет своего будущего подчиненного. Более того, менеджмент компании может использовать льготы для того, чтобы повысить лояльность своего персонала и обезопасить себя от утечки мозгов к конкурентам. Механизм работы «золотых наручников» достаточно простой: работодатель страхует наиболее ценных своих сотрудников на длительный период времени (10-20 лет). В течение указанного времени определенный процент от зарплаты сотрудника переводится на его счет в страховую компанию. Забрать накопленную сумму сотрудник сможет, если проработает эти самые 10-20 лет. Так что думайте сами, решайте сами — платить или не платить!