 |
Маленькие хитрости
Порой инновационный проект стартует с инициативы менеджера по персоналу, которому в силу особых причин кажется интересным внедрить «что-то новенькое», будь то оценка персонала по KPIs, планирование карьеры, управление талантами, коучинг, дистанционное обучение, корпоративный портал и т.д. Насыщенность профессиональной жизни: профильные журналы, семинары, конференции, выставки — способствует тому, чтобы даже у самого консервативного менеджера по персоналу созрело желание внедрить инновационный проект, по крайней мере, для того, чтобы испытать чувство профессиональной гордости, чтобы было чем похвалиться перед коллегами, о чем рассказать следующему работодателю.
При таком «искусственном» старте инновационного проекта, который сам по себе самоценен, но изначально не был убедительно связан с удовлетворением реальных потребностей компании, его реализация будет сталкиваться с естественными препятствиями, начиная от непонимания целесообразности данного проекта большинством сотрудников до проблем с оценкой финансовой эффективности его результатов. И даже в том случае, если такой искусственный для компании инновационный проект удалось воплотить в жизнь благодаря личной харизме менеджера по персоналу, его поддержке генеральным директором или невниманию финансистов к оценке инвестиций, дальнейшая судьба проекта обречена. В компании приживаются только те инновации, которые непосредственно связаны с нуждами бизнеса и необходимость которых разделяется большинством руководителей.
Естественная логика инновационного проекта стартует с выявления реальной проблемы компании. А так как наш с вами опыт подсказывает, что в компании постоянно фиксируется огромное количество проблем, относящихся к управлению персоналом, то речь идет, конечно, о формулировке ключевых проблем. Например, высокая текучесть персонала и сложности с закрытием вакансий могут быть связаны как с проблемами материальной мотивации, так и с непривлекательным имиджем работодателя или недостаточным профессионализмом подбора, адаптации и сопровождения персонала. Какая именно проблема является ключевой среди огромного количества ежедневных трудностей, это творческая задача для директора по персоналу, которую он может решить в процессе анализа всех деталей, общения с коллегами — директорами и при необходимости — с внешними консультантами.
Жизненный цикл инноваций
В естественном варианте жизненный цикл инновации выглядит следующим образом (диаграмма). Как мы уже сказали, ключевая проблема, требующая решения путем внедрения инновационного проекта, фиксируется директором по персоналу с активным вовлечением всех директоров. При этом очень важно максимально синхронизировать общее видение ключевой проблемы, так как отсутствие этого приведет к существенным препятствиям на всех этапах внедрения инновационного проекта.
Как только все в целом согласились по поводу ключевой проблемы, требующей неотлагательного решения, департамент персонала готовит несколько альтернативных вариантов ее решения с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их использования (подробнее об этом ниже). На этом этапе не нужно поддаваться соблазну избежать трудоемкого процесса обсуждения альтернатив и выбора оптимального решения с участием коллег — директоров. Даже если они и не настаивают на своем участии, оно является критическим для всех последующих этапов внедрения проекта, и особенно на следующем этапе внутреннего пиара оптимального решения среди сотрудников компании. А вы, в свою очередь, в ходе обсуждения проектов в кругу представителей разных департаментов существенно обогатите свое представление о логике принятия решения и ожиданиях от управления персоналом.
Информационная поддержка внедрения инновационного проекта является необходимой акцией со стороны HR-подразделения, так как необходимо объяснить всем участникам проекта, а в случае HR-проектов, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал компании, какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно иметь в виду, что значимость и логика проекта, уже согласованные в ходе длительного обсуждения на уровне высшего руководства, могут быть не очевидными для рядовых сотрудников. Поэтому важно использовать все возможные способы для информационного продвижения инновации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.
Этап внедрения — это проверка вашего профессионализма как менеджера проекта: насколько правильно вы спланировали ресурсы, какие препятствия спрогнозировали заранее, умеете ли управлять межфункциональным взаимодействием, извлекать выгоду из препятствий, разрешать конфликты и вносить коррективы в проект по ходу его внедрения.
На этапе анализа итогов инновационного проекта естественно некоторое расхождение между запланированными и полученными результатами. Это расхождение анализируется, оценивается и учитывается в плане корректирующих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных, ценных для компании результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.
Игра стоит свеч
При оценке результатов внедрения руководство компании в первую очередь интересует, конечно, прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект — получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Прежде чем перейти к этой теме, скажем о том, что для HR-подразделения выгоды успешно внедренного проекта особо значимы. Это и позиционирование HR в компании как бизнес-партнера, способного мыслить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи, что ведет в целом к росту статуса управления персоналом в глазах сотрудников. Это и рост профессиональной мотивации HR-специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта, а также рост компетентности руководства компании в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере. Самым стратегическим результатом внедрения HR-инноваций является ориентация компании на рост человеческого капитала.
Оценка экономической эффективности внедрения инноваций
(на примере Планирование карьеры)
Традиционно используемые методы оценки экономической эффективности внедрения инноваций — это оценка возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis). Рассмотрим их использование на примере внедрения проекта Планирования карьеры.
Прогнозируемые затраты:
Затраты связанные с наймом менеджера по планированию карьеры, включая налоги и льготы (за год) — 1 200 000 руб.
Привлечение внешних консультантов для разработки методологии и инструментария проекта в первый год — 300 000 руб.
Затраты на доработку информационной системы управления персоналом для поддержки функции Планирования карьеры в первый год — 40 человеко дней программирования общей стоимостью 600 000 руб.
Время потраченное руководителями и сотрудниками на мероприятия по Планированию карьеры не относится к прямым расходам, так как принято допущение, что функция планирования карьеры входит в должностные обязанности руководителей всех уровней и является обязательной частью управленческой культуры компании в целом.
Итого затраты первого года (внедрении проекта) — 2 100 000 руб.
Затраты второго года (поддержание проекта) — 1 320 000 руб. (затраты на менеджера по планированию карьеры, с учетом роста уровня затрат за год 10%)
Прогнозируемые выгоды:
Оценка возврата инвестиций (ROI) за два года в проект Планирования карьеры рассчитывается путем деления выгод на издержки = 7 200 000 / (2 100 000 + 1 320 000) = 2,1
Оценка срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis) рассчитывается следующим образом. Break-even = затраты / выгоды * 12 месяцев = 3 420 000 / 7 200 000 * 12 = 5,7 (примерно полгода после окончания внедрения, то есть 18 месяцев после начала внедрения проекта).
ПЗ Цена + качество
Подкрепление проектов по внедрению инновацию в управление персоналом двумя самыми распространенными и одновременно простыми показателями — оценкой возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis), делает с одной стороны аргументацию HR менеджеров более весомой, а с другой стороны — более ответственной, так как после реализации проекта всегда можно вернуться к оценке его реальной эффективности.
В целом, оценка эффективности инноваций занятие хлопотное, но развивающее, так как помогает HR-специалистам говорить на языке менеджеров и мыслить в логике бизнеса, в результате растет эффективность управления персоналом и признание его результатов в компании.
Хомутов Владимир, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»
Для оценки экономической целесообразности внедрения инноваций применяется инвестиционный анализ и методы оценки стоимости бизнеса. Успешность применения этого инструментария зависит в основном от двух вещей. Первое — это человеческий фактор. Роль человека в технологическом процессе может варьироваться от «контрольно-исполнительской» до «креативной». В первом случае человек лишь «придаток машины»: его действия регламентированы, от него требуется лишь следовать инструкции. Во втором случае, успешность применения технологии в значительной степени зависит от человека, в ходе выполнения работ от него требуется принятие сложных решений, учитывать различные факторы типа нетривиальная «оптимизация» или «диспетчеризация». Причем, чем большее значение в технологии играет человеческий фактор, тем сложнее получить обоснованную оценку экономического эффекта. «Доза» человеческого фактора в технологии определяет точность оценки затратной составляющей: какой выход продукта может гарантировать технология, какой расход ресурсов потребуется для получение «единицы» продукта.
Второй момент связан с возможностью использования инвестиционного инструментария, На одной стороне находятся производственные технологии, технологии продаж и обслуживания (они наиболее тесно связаны с коммерческим результатом, с деньгами клиентов), а на другой стороне — технологии выполнение вспомогательных или обеспечивающих бизнес-процессов, например ИТ-технологии. Близость продукта технологии к коммерческому результату бизнеса определяет возможность оценить доходную составляющую проекта по внедрению новой технологии.
|
Дарья Ефимова, генеральный директор Агентства по подбору персонала «ДИОГЕН»
Как правило, намереваясь внедрить какие-либо инновации, руководство компании исходит из допущения, что внедренная инновация будет иметь положительный экономический эффект, произойдут системные улучшения, позитивные изменения ряда показателей предприятия и, в конечном итоге, произойдет улучшение финансовых показателей, рост оборота, увеличение прибыли и др. Фактически, оценивая финансовую эффективность, мы оцениваем 2 момента: сам факт наличия динамики показателей и силу этой динамики.
На первом этапе, можно было бы провести опрос. Например, если мы хотим ввести новые стандарты обслуживания клиентов и предполагаем рост объема закупок среди числа постоянных клиентов, то мы можем, используя базу данных, опросить клиентов, которые по каким-либо причинам снизили объемы закупок, перестали покупать, либо остались на прежнем уровне по объемам закупок. При этом при разработке опросника, мы моделируем предполагаемые изменения. Таким же образом мы можем поступить и по отношению к сотрудникам, когда планируем внутриорганизационные изменения. Но, поскольку составление такого опросника само по себе дело непростое, то можно начать с верхушки, с самих организаторов и инициаторов изменений с топ-менеджеров, рассчитывая на то, что эта работа позволит просканировать возможные последствия на всех уровнях организации.
|
Матрица оценки факторов риска внедрения инноваций
Шаг первый: составление списка факторов, способных отрицательно повлиять на результаты внедрения.
Шаг второй: оценка каждого фактора по силе его возможного влияния на внедряемую инновацию.
Шаг третий: оценка каждого фактора по степени вероятности его наступления
Шаг четвертый: Совокупные данные о силе влияния каждого фактора и вероятности его наступления вносятся в матрицу.
Шаг пятый: анализ и рассмотрение факторов, получивших наибольшую взвешенную оценку, то есть факторы, способные наиболее сильно повлиять на эффективность внедрения и при этом обладающие как события достаточно высокой вероятностью наступления.
Шаг шестой: выработка мер, направленных на уменьшение степени влияния данных факторов и/или вероятности их наступления, а также оценка затрат на эти меры.
Шаг седьмой: сумма затрат, направленных на применение мер, для уменьшения негативных факторов прибавляется к общей сумме затрат на внедрение инновации.
Об авторе:
Евгения Варламова, директор по персоналу OZON.ru
|
|
