Внедрение наставничества

Знания. Следует ясно понимать, какие именно профессиональные навыки и знания необходимы сотрудникам для эффективного выполнения работы.

Навыки общения. Наставник должен уметь передать свои знания и навыки в ясной и четкой форме. Для этого разработаны определенные методики, такие как техники активного слушания, опросов, прояснения мнения сотрудника.

Планирование. Системный подход к наставничеству позволяет достичь больших результатов, нежели случайные усилия, прилагаемые в этом направлении.

Проблемы и ошибки внедрения

Недостаток времени. При современной динамике производственных процессов и жестком временном графике менеджеру будет сложно выполнять функции наставника регулярно. В этом случае технология наставничества будет малоэффективной и в конечном счете сведется к периодическому разрешению кризисных ситуаций.

Отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику. От менеджера требуются основательная профессиональная подготовка и значительные эмоциональные затраты.

Желание получить от наставничества максимальный результат. Возникает опасность директивного контроля: значительно проще диктовать своему сотруднику, что, когда и в какой последовательности он должен делать, а затем проверять. Такой подход не имеет ничего общего с наставничеством и называется "инструктаж". При этом профессиональный уровень сотрудника не повышается, а более эффективный способ деятельности не воспринимается им как необходимая составляющая личностного развития. Работник механически выполняет указания менеджера, не понимая их сути и смысла.

В помощь наставникам была разработана трехуровневая модель, отражающая динамику развития данного метода (см. рисунок). Схема учитывает мотивацию сотрудника к профессиональному росту (первый уровень), психологические аспекты принятия работником решения об изменении (второй уровень), а также внешние и внутренние факторы (третий уровень), влияющие на процесс в целом.

Интеграция сотрудника в бизнес-процесс

Каждому конкретному работнику свойственно в рамках определенного цикла проходить в своем отношении к профессиональным проблемам через различные стадии. Назовем их изменением мнения. Как же просчитать ритм и темп этого движения? Как управлять мнением работника?

Практика психологических исследований свидетельствует о том, что любой человек при решении какой-либо проблемы проходит через определенные этапы принятия решения (см. рисунок).

Внедрение. Человек учится жить в соответствии с произошедшими изменениями. Решенная путем изменений проблема трансформируется в новые трудности, неудобства.

Изменения со временем. Сложностей становится больше.

Признание потребностей. Проблема причиняет ощутимые неудобства, имеющие негативные последствия. Масштабы этих последствий побуждают человека признать необходимость изменения текущей ситуации.

Оценка вариантов. Выбор наиболее подходящего решения проблемы осуществляется на основании критериев, свойственных именно этому человеку и зависящих от его мотивационных процессов.

Разрешение сомнений. Выбор сделан и, как следствие, возникает чувство личной ответственности за принятое решение. Для этой стадии характерны сомнения чисто психологического характера.

В центре цикла, как показано на рисунке, личность сотрудника (его мотивационные процессы). Сочетание процессов мотивации с различными стадиями принятия решений и определяет трансформацию мнения работника под воздействием внутренних и внешних бизнес-факторов. В нашем случае внешними факторами являются изменения, связанные с позиционированием товара на рынке, новой технологией продаж конкурента, PR продукта, трансформацией товара и технологии продаж компании.

К внутренним факторам можно отнести организационные изменения в компании, в должностных обязанностях сотрудника, а также профессиональные, психологические и личные перемены в нем самом.

На рисунке мотивационные процессы представлены в виде четырех основных компонентов.

Профессиональная мотивация — выгода, которую сотрудник получает, работая в компании и продавая ее продукт.

Личная мотивация — собственное отношение к продукту и предприятию. Эта мотивация считается явной, лежащей на поверхности. О ней сотрудник заявляет косвенно или прямо в процессе взаимодействия с менеджером компании. Например, высказывание сотрудника "У нашего продукта очень высокая цена, его тяжело продавать, перспектив никаких — продвинуться здесь невозможно" характеризует его отношение к компании. Сотрудник не видит, какую пользу ему может принести работа в данной организации и какие личные проблемы он решит, если будет развиваться здесь профессионально. В некоторых случаях мотивация может выражаться через поведение работника: агрессию, излишнюю болтливость, ссылки на нехватку времени для выполнения отдельных служебных функций и т. п. Но, чтобы работать с этими внешними проявлениями, нужно понимать, что за ними стоит в каждом конкретном случае. Более того, в разные периоды времени одно и то же поведение конкретного сотрудника может служить средством выражения совершенно разных потребностей. Для того чтобы их определить, необходимо выявить скрытую мотивацию.

Скрытая мотивация — внутренняя мотивация сотрудника, не имеющая отношения к непосредственной профессиональной деятельности. Например, безопасность, новизна, самовыражение, признание, удобство и т. д. Скрытая мотивация оказывает сильнейшее влияние на формирование потребностей сотрудника и проявляется в употреблении характерных ключевых слов и выражений, выборе определенного стиля одежды и интерьера рабочего места.

Неосознанная мотивация — в некоторых случаях сотрудник меняется спонтанно, без видимых усилий со стороны менеджера и компании. В этом случае можно говорить о неосознанной мотивации. При этом подразумевается, что изменение произошло по ряду причин, не поддающихся анализу.

Задачи наставника

Итак, какие же цели преследует менеджер компании на каждом этапе сессии наставничества в рамках предложенной модели (см. таблицу)?

Мы получили алгоритм работы по преодолению сложностей, возникающих при внедрении наставничества.

На основании представленной на рисунке модели можно сделать следующие выводы:

1. Наставничество включает диагностику и формирование плана действий. Изначально работа с сотрудником должна быть направлена на создание отношений долгосрочного сотрудничества. Циклы изменений мнения сотрудника будут повторяться под влиянием внутренних и внешних факторов.

2. Работа с сотрудником строится с учетом цикличности изменений его мнения. План действий должен логически вытекать из проведенной диагностики, а не быть отдельной функцией с собственной технологией.

Учитывая вышеизложенное, можно сказать, что речь идет не о системе оценки и обучения сотрудника в привычном понимании, а о методике его интегрирования в бизнес-процесс. И диагностика сотрудника в данном случае становится диагностикой бизнес-технологии обучения компании, задачами которой являются: разработка схемы обучения, развития и сопровождения сотрудника с учетом сложного цикла изменений его мнения; системное программирование наставничества.

Заключение

Для построения программ обучения и развития сотрудника при внедрении наставничества необходим системный подход, при котором учитываются внешние условия бизнес-среды, а также внутренние процессы сотрудника.

Достижение эффективного результата от внедрения подобных программ возможно только после подробного анализа всех указанных выше факторов. Привычные подходы к построению программ обучения сотрудников, такие как "дерево продаж" и программы по изучению продукта, необходимо синтезировать с изучением специфики деятельности клиента, его внутренних и внешних бизнес-процессов, включенных в цикл обращения продукта компании.

Внедрив систему наставничества, необходимо периодически проверять соответствие развиваемых навыков и существующей технологии работы изменениям бизнес-среды. Подобную диагностику следует проводить раз в полгода перед каждой аттестацией персонала компании, так как бизнес-ситуация и методы конкурентов стремительно меняются. Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо программировать четкий системный подход к наставничеству.

Об авторе:

Ольга Бухаркова, руководитель департамента обучения и развития "Форум консалтинг".

Ольга Бухаркова имеет два высших образования: экономическое и психологическое. Является сертифицированным бизнес-тренером (Deutsche Management Akademie Niedersachsen). Работала внутренним и внешним консультантом в таких секторах бизнеса, как финансы и инвестиции (банковский сектор), консалтинг (бизнес-образование, ИТ, справочные системы), фармацевтическая промышленность. Проводит тренинги с 1994 г. Имеет восьмилетний опыт продаж в банковской сфере.