Десять мифов о коучинге руководителей

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Вы — талантливый и целеустремленный человек, достигающий исключительных результатов. Вы в курсе последних тенденций в своей отрасли или профессии, возможно, вы занимаете руководящую должность. Периодически вы встречаетесь со ссылками на коучинг руководителей на страницах ведущих газет и деловых журналов.

Что такое коучинг руководителей?

Коучинг руководителей — это конфиденциальное, личное партнерство между клиентом-управленцем и квалифицированным коуч-менеджером с соответствующими знаниями и опытом для повышения эффективности деятельности такого клиента. Распространено также название «лидерский коучинг», или «бизнес-коучинг».

Возможно, вы познакомились с коуч-менеджером на конференции или деловой встрече либо слышали, как другие люди описывали свой опыт коучинга и работы со специалистом в этой сфере. Эти обрывки информации и контакты, вероятно, расширили ваши представления о коучинге, но не смогли создать в вашем представлении четкую и ясную картину бизнес-наставничества. Вы можете даже растеряться, не зная, что же делать, размышляя над тем, является ли коучинг последней причудой-однодневкой, услугой по улаживанию проблем или одним из видов психотерапии для лидеров.

Вы не одиноки в своих сомнениях. Коучинг руководителей является относительно новой услугой по сравнению с традиционными тренингами или программами обучения исполнителей. Как и все новое, он подвержен риску быть неправильно понятым, подверженным критической оценке или недооцененным. (Вспомните, как в далеком 1943 году председатель IBM Томас Уотсон-старший заявил: «Я думаю, что существует мировой рынок всего лишь для пяти компьютеров».)

Как международному коуч-консультанту руководителей мне часто приходится выслушивать недостоверную информацию или ошибочные предположения о коучинге руководителей. И винить в этой путанице некого. Рынок услуг бизнес-коучинга сам по себе достаточно сумбурный и противоречивый. Кроме того, мы все склонны обобщать, исходя из наших знаний в настоящее время, прошлого опыта и первых впечатлений. Это часто приводит к появлению ошибочных суждений.

Подобно тому как освобождение вашего платяного шкафа от старой одежды облегчает вам создание нового и более функционального гардероба, устранение в самом начале неправильных представлений о коучинге руководителей подготовит вас к новым взглядам и интерпретациям. Эта глава поможет вам с этим. В качестве быстрого и готового способа отличия заблуждения от фактов я собрала десять общепринятых мифов о коучинге руководителей. Не удивляйтесь, если некоторые из них будут отражать ваши убеждения или взгляды. Перед вами предстала возможность проверить свои предположения и откорректировать их.

Миф 1: миф личности

Успешные люди не нуждаются в коуч-тренерах

Те, кто разделяет миф личности, считают, что люди достигают успеха или терпят поражение исключительно благодаря собственным талантам и усилиям. Учитывая тот факт, что звезды первой величины от олимпийских атлетов до оперных гениев и руководителей элитного бизнеса прибегают к услугам коуч-тренеров для повышения своей производительности, такое убеждение противоречит реальности и здравому смыслу. Дело в том, что коучинг помогает лучшим стать еще лучше. На уровнях чемпионатов даже незначительные пошаговые достижения в эффективности могут оказывать существенное влияние на результат, становясь часто гранью между позицией победителя и вторым местом, между золотой медалью и бронзовой.

Тайгер Вудс, один самых выдающихся игроков в гольф, долгие годы пользовался услугами главного тренера Бутч Гармон для улучшения и оптимизации своей игры. Говоря о легендарном тренере Винсе Ломбарди, футболист Джерри Крэмер заявил: «Он сделал всех нас лучше, чем мы есть в нашем представлении».

В корпоративном мире исполнительные директора eBay, Charles Schwab, Pfizer, Maytag, Ford Motors и Silicon Graphics обращались к коуч-тренерам для повышения эффективности своей деятельности. Исполнительный директор eBay Мэг Уитмэн начал работать с личным тренером в 1998 году при подготовке первоначального публичного предложения акций компании. Дэвид С. Поттрук, совместный исполнительный директор Charles Schwab, обратился к бизнес-тренеру за помощью в корректировке его авторитарного стиля руководства. В государственном секторе секретарь министерства финансов Пол О'Нилл нанял коуч-менеджера, чтобы тот помог ему оживить закоснелую политику правительственного ведомства. Как показывают эти выдающиеся примеры, правильный коуч-тренер может помочь вам обнаружить недостаточно используемые сильные стороны, обрести новые навыки, сохранять целеустремленность, устранить «белые пятна» и справиться с новыми проблемами.

Ценностное предложение для коучинга никогда не было настолько привлекательным, чем сейчас: разработанные в зависимости от индивидуальных особенностей клиентов целевые прогаммы, учитывающие их потребности и стоящие перед вами задачи. Например, исследование, проведенное в 2001 году Manchester Consulting среди руководителей, прошедших программу коучинга, показало средний коэффициент окупаемости инвестиций в размере 5,7 от начального капиталовложения. (Мы рассмотрим возврат инвестиций в коучинг далее в данной главе.)

В современном чрезвычайно конкурентном мире пропасть между тем, чем просят заняться людей, что они готовы делать, и тем, к чему у них есть врожденные способности, продолжает расти. Учитывая то, что сейчас производственные и продуктовые циклы часто измеряются месяцами, а не годами, победы и поражения быстро определяются и становятся заметными. Если ваши действия в первом акте не привели к успеху, вряд ли вы доведете игру до второго акта, не говоря уже о вызове на бис. Иными словами, независимо от того, кем вы являетесь — исполнительным директором одной из компаний в списке Fortune 500, предпринимателем, управленцем из государственного сектора, менеджером среднего звена или директором проекта, — чем больше ваш успех, амбиции и ответственность, тем больше вы подвергаетесь риску, связанному с принятием нестандартных решений и их исполнением. Коучинг — это проверенный способ уменьшения рисков провала и увеличения вашего потенциала роста.

Работая с личным тренером, вы ежедневно демонстрируете сильную приверженность превосходству, непрерывному совершенствованию и приобретению максимальной эффективности. Если ваш работодатель обеспечивает вам услуги коуча, то это является мощным индикатором вашей настоящей и воспринимаемой ценности для предприятия.

У меня часто вызывают улыбку высказывания о «зависти по коучингу», так как люди начинают рассматривать коуч-тренера руководителей как преимущественное право тех, кто уже находится на вершине успеха.

Опровержение мифа: личные тренеры есть у профессионалов; у любителей их нет.

Миф 2: миф пресыщенности

Я получаю всю необходимую обратную связь, которую могу сейчас использовать

Обратная связь приходит во всех возможных формах и размерах: развернутые отчеты, исследования организационного климата, опросы степени удовлетворенности клиентов, годовые отчеты результатов деятельности, квартальные протоколы оценки деловой активности, аудит эксплуатационной безопасности. Иногда создается впечатление, что мы утопаем в субъективных данных и экспертных советах.

Несмотря на подобные обстоятельства, на протяжении двух десятков лет я в качестве консультанта и советника команд высшего эшелона менеджмента заметила несколько закономерностей в организационном поведении. Первое — это то, что некоторые виды информации, особенно жесткие, деликатные или противоречивые сообщения не всегда приобретают вербальную форму, не говоря уже о принятии на вооружение. Причины этого разнообразны. Работники могут бояться критиковать своих руководителей и противостоять им. Исполнители могут защищать своих лидеров от нелестной информации о них. Менеджеры могут преуменьшать значимость поведения и ситуаций, которые они не знают, как изменить.

В результате, несмотря на все механизмы обратной связи и системы результатов деятельности, которые можно обнаружить в деловом мире XXI века, лидеры и высоко устремленные личности могут испытывать сложности с получением точного отражения фактов для оценки своей успешности.

Для высших исполнителей, директоров, владельцев бизнеса или государственных чиновников чувство изолированности — как говорят, «одиночество на вершине» — является привычным явлением, так как очень сложно найти людей, которые могли бы бросить им вызов или расширить их познания. Предприниматели и особенно владельцы малого бизнеса могут быть подотчетны лишь самим себе, обладая небольшими возможностями оценить эффективность своей деятельности или узнать, как превратить обратную связь в действенную программу изменений.

Такие специалисты, как врачи, адвокаты и ученые, часто не могут доверять своим коллегам в получении ответной реакции на результаты своей работы, необходимой для достижения успеха на определенных руководящих должностях. Как с большой гордостью описал своих коллег-партнеров глава одной фирмы по предоставлению профессиональных услуг, «они неповторимо великолепны, но, когда доходит до человеческих вопросов, они не знают того, чего они не знают».

По иронии судьбы, по мере расширения круга ваших полномочий и ответственности вам все сложнее получить нефильтрованную и беспристрастную информацию от своих коллег, подчиненных и даже начальства.

Предположим, что обратная связь на результаты вашей деятельности представляет собой точное отображение вашей успешности, перед вами тем не менее остается актуальным вопрос о том, как продуктивно использовать эти данные. Например, если упоминаются вопросы развития или проблемного поведения, являются ли они симптомами или основными причинами? Если вы получаете противоречивые оценки, например восторженные отзывы от своих ключевых клиентов и равнодушные от своих коллег, создают ли ваши сильные стороны также ситуативные слабости?

Если вы повсеместно получаете похвалы и признания, у вас может не быть четкого указания того, что вам нужно делать, чтобы стать еще успешнее. Всеобщее согласие может усыпить вашу бдительность до ложного ощущения самоудовлетворения, подтверждая то, что дела у вас идут успешно, но не давая четких указаний относительно того, как вы можете продолжать поднимать планку для себя.

Опровержение мифа: коучинг может помочь вам максимально увеличить пользу от имеющейся у вас обратной связи и обозначить, какая обратная связь, которой у вас нет, может вам понадобиться.

Миф 3: миф уменьшения

Коучинг исполнителей — то же самое, что психотерапия или консультирование

Несмотря на то что у коучинга исполнителей есть некоторые общие методы с психотерапией, ошибочно отождествлять их. Однако для людей, не знакомых с коучингом (и с коучами-профессионалами), сходства могут показаться разительнее, чем несовпадения. Отсюда и возник миф уменьшения.

Давайте проясним ситуацию. Прежде всего коучинг исполнителей фокусируется на работе и целях, связанных с карьерой. Он ориентирован на действие, учитывает текущую и будущую производительность, в то время как ваш личный тренер следит за процессом и продвижением вперед. Он не углубляется в ваше прошлое или личные отношения и не пытается определить, как вы стали тем человеком, которым вы являетесь.

Первоначальной целью коучинга руководителей является получение или облегчение получения желаемых результатов предпринимательской деятельности. Конечно, составляющие результатов предпринимательской деятельности отличаются в различных ситуациях. Для людей в коммерческих организациях, в частности в компаниях и фирмах по предоставлению профессиональных услуг, это означает осуществление большего влияния на результаты валового дохода и чистой прибыли. Для людей, работающих в государственном секторе и на предприятиях с четкой миссией, таких как государственные учреждения и высшие учебные заведения, это означает возрастание успеха в осуществлении ключевых проектов или предоставлении услуг. Коучинг может вам помочь:

• повысить производительность вашей текущей деятельности;
• подготовиться к более высоким уровням ответственности;
• эффективнее справляться с рабочим стрессом;
• прояснить или изменить карьерные цели.

Коучинг, как правило, происходит в точке пересечения ваших умений, талантов, знаний и мотивации с рабочими требованиями, карьерными целями и движущими силами рынка. Определенные виды вопросов оперативной деятельности также вполне обоснованно подпадают под сферу действия коучинга.

Тогда почему коучинг так часто отождествляют с терапией?

Одна из причин тому заключается в том, что обе эти услуги включают в себя конфиденциальные, личностные отношения с помогающим специалистом. Они применяют также некоторые общие методы, такие как поведенческая оценка, обсуждение, самоанализ и практические эксперименты. Обе эти деятельности стремятся стимулировать позитивные перемены для клиентов. И наконец, многие коуч-тренеры руководителей имеют образование, которые традиционно ассоциируются с психотерапией, таких как консультирование, психология и социальная работа. И все же, несмотря на эти сходства, очень важно осознавать коренные отличия в целях и фокусах этих двух услуг.

Опровержение мифа: роль терапевта часто подобна роли целителя. Роль коуча подобна роли нагнетателя.

Миф 4: миф зависимости

Коучинг способствует развитию нездоровой зависимости от других

Когда кто-либо заводит разговор о мифе зависимости, я всегда отвечаю проверенной фразой о Джо Торрэ: «Вы бы уволили тренера нью-йоркских "Янки"? В конце концов, "Янки" — неоднократные чемпионы ежегодного чемпионата США по бейсболу. Является ли их продолжительное доверие знаниям Торрэ слабостью или указывает ли оно на их осведомленность в том, что совет эксперта является критическим для устойчивого успеха?»

Большинство людей понимает, что я имею в виду, приводя эту аналогию. И все-таки удивительно, как часто мне доводится слышать миф зависимости, и нередко — от весьма умных людей.

Позвольте повториться: чем успешнее вы, тем больше вы нуждаетесь в получении информации от людей, которые могут способствовать вашему непрерывному успеху. Всегда есть еще одна партия, которую нужно выиграть, еще один вызов, который нужно принять достойно, — либо чтобы досадить конкурентам, либо ради собственного блага.

Примите также во внимание показания исследований, свидетельствующие о том, что по мере продвижения людей в организациях они более склонны переоценивать свою результативность в сравнении с тем, как оценивают их другие. Иначе говоря, чем успешнее вы становитесь, тем значительнее несоответствие между тем, что вы думаете о своих успехах, и тем, что о ваших успехах думают другие люди.

По правде говоря, мы все нуждаемся в других людях — друзьях, учителях, родственниках, начальниках, клиентах — для нашего физического, эмоционального, интеллектуального и материального благополучия. Зависимость не является ни отрицательным, ни нездоровым явлением; это жизненный факт.

Коуч-тренеры исполнителей ничем не отличаются от других экспертов, на которых вы полагаетесь для достижения максимальных результатов. Вполне возможно, что вы считаете своего бухгалтера, финансового партнера или личного тренера ценным человеком, способствующим вашему благополучию. Вместе с ним вы устанавливаете цели, определяете стратегию, а затем следите за успехом согласно плану. Вы совместно работаете для достижения лучших результатов. Они совершенствуют ваше положение.

Это же утверждение вполне справедливо, когда вы работаете с правильным коуч-тренером исполнителей. (Конечно, под «правильным» я подразумеваю «подходящим для вас».) Коуч-менеджеров XIX века вряд ли можно считать выдающимися гипнотизерами, которые стремятся околдовать вас или навязать свою волю. Коучинг не только не вызывает зависимости, а наоборот, способен побудить вас думать и вести себя по-новому, чтобы развить уверенность в себе и расширить свой кругозор.

Часто те, кто разделяет к миф зависимости, являются людьми, сделавшими себя сами, которые достигли определенного уровня успеха благодаря своему врожденному таланту, интуиции, кропотливому труду, а иногда и счастливым случаям. Со временем они привыкли считать себя единственными кузнецами своего успеха. Следовательно, они могут отвергать все, что грозит внешним вторжением (как коучинг), как нечто ненужное или как признак слабости или поражения.

В реальной жизни именно одинокие волки, или свободолюбивые люди, рискуют сойти с пути успеха либо остановиться на одной из ступеней карьерной лестницы, так как они редко ищут (и обретают) обратную связь и мнение о том, насколько успешно у них фактически идут дела. Они к тому же могут стать жертвами чрезмерной самоуверенности или эгоцентризма. Независимо от того, как это происходит, они невольно снижают планку своих перспектив.

Конечно, людей формируют также культурные ценности и ценности определенных поколений. Просить о помощи, особенно в своем социальном статусе, может противоречить принципам воспитания некоторых людей. Однако это не означает, что старые взгляды не могут быть отвержены, а новые приняты с появлением новых стандартов и методов.

Бенжамин Франклин как-то заметил: «Учитесь у опытных; тот, кто учится самостоятельно, показывает себя глупцом перед мастером». Настоящие победители настойчиво учатся всю жизнь. Личные коуч-тренеры исполнителей ускоряют процесс обучения и высвобождают потенциал производительности.

Опровержение мифа: в своей основе коучинг является инструментом для индивидуального роста и расширения полномочий, а не зависимости.

Миф 5: миф временной поддержки

Коучинг должен быть только кратковременным

Миф временной поддержки является вариацией мифа зависимости.

Он утверждает, что немного коучинга — это хорошо, а больше — уже вредно.

Представьте себе, что вы ходите в спортзал только дважды в месяц, потому что не хотите чрезмерно полагаться на своего личного тренера в своем стремлении оставаться в форме, или вы проходите только половину подготовительного курса по получению лицензии специалиста, чтобы не слишком зависеть от преподавателя. Неправильная логика? Самоограничивающее поведение? Совершенно верно.

Желаемые результаты должны определять формат и продолжительность вашей коучинговой программы, а не финансовые вопросы. Как архитектор проектирует здание исходя из его запланированного предназначения и потребностей пользователей, так и специфика вашей коучинговой программы, в том числе ее продолжительность и частота контактов с бизнес-наставником, должна быть определена в соответствии с тем, что вы хотите или должны достичь. Рим был построен не за один день. Это касается также карьер, проектов и послужных списков.

Мы — нетерпеливое общество, ищущее результатов во вчерашнем дне. Личный коуч-тренер может ускорить ваше продвижение к успеху и определить разумные короткие пути. Но не следует отрицать тот факт, что обучение новым навыкам и стилю поведения или применение существующих умений и стереотипов поведения в новых ситуациях требует времени и практики. (Для забывания привычек и прочно укоренившихся взглядов тоже требуется время.)

Если формат коучинга запланирован и четко определен, например, интерпретация полного отчета об обратной связи или разработка индивидуального плана развития, нескольких встреч или недель может быть достаточно. Если границы шире, например, направление, наблюдение и усовершенствование этих же целей развития, то коучинг может длиться месяцами, а не неделями.

Расширенное коучинг так же подобно костылю для личного усовершенствования, как регулировка для Ferrari. Наоборот, обе эти вещи делают максимальную результативность возможной и непрерывной. Большие стремления и цели невозможно реализовать за две недели; они требуют времени и сконцентрированных усилий для своего осуществления и укрепления. Они, как правило, включают в себя постепенные шаги и многочисленные этапы.

Проведение бизнеса через слияние компаний, восхождение от роли рядового сотрудника на контролирующую должность или же переход к работе в совершенно другой сфере деятельности являются сложными случаями с высокими ставками. В подобных ситуациях работа с личным тренером на протяжении шести месяцев, года или даже дольше может принести существенные выгоды. Например, вы можете регулярно встречаться с вашим коучем или делать это периодически, либо вам нужно обращаться к коуч-тренеру по мере необходимости. (То, что коучинг настолько индивидуален, добавляет ему привлекательности.)

Чтобы опровергнуть миф временной поддержки, нам следует всего лишь взглянуть на то, как корпоративная Америка на самом деле пользуется услугами коучинга исполнителей. Опрос, проведенный Linkage, компанией по обучению руководящих лиц, показал, что средняя продолжительность коучинга увеличивается — и притом существенно — с повышением занимаемой должности. Средняя продолжительность программы для руководителей высшего звена превышала двенадцать месяцев по сравнению с шестью месяцами или более для менеджеров постов низших уровней. (Морган, Харкинс и Голдсмит, 2004 г.) Другими словами, руководители обращались к коучингу на более длительный срок, чем их подчиненные, а не наоборот.

Миф временной поддержки может иметь серьезные непредвиденные последствия, фактически разрушая успешность человека.

Если цели коучинга слишком амбициозны для выделенного на него временного срока, то те, кто обратился к коуч-тренеру, могут невольно оказаться в проигрыше или почувствовать, что они не смогли оправдать ожидания, возложенные на них другими людьми или ими самими. В результате могут пострадать их результативность и моральное состояние. Они, скорее всего, перестанут усердно работать или принимать просчитанные риски в будущем. Этот печальный исход может ожидать каждого.

Опровержение мифа: победители приветствуют долгосрочное партнерство с правильным коуч-тренером.

Миф 6: миф реанимации

Коучинг руководителей должен оставаться в качестве отчаянной попытки уладить проблемы

Те, кто верит в миф реанимации, воспринимают коучинг исполнителей в основном инструментом предотвращения кризиса, своеобразным последним средством. Они считают коуч-тренеров врачами-реаниматологами, чья работа заключается в спасении тех, кто оказался в отчаянном положении. Следовательно, решение привлечь коуч-тренера исполнителей является реагирующим по своей сути явлением и часто приходит только после того, как положение стало критическим.

Конечно, при тщательном рассмотрении миф реанимации оказывается просто вымыслом. Исследования, проводимые консалтинговой фирмой по кадровым вопросам Drake Beam Morin, четко показали, что основными движущими силами коучинга являются повышение эффективности труда и подготовка людей с большим потенциалом на более высокие посты. Не следует забывать, что выдающиеся лидеры и руководители высшего звена являются самыми крупными потребителями услуг коуч-менеджеров. Кроме того, коучинг все активнее используется для подготовки людей на исполнительные посты и менеджеров среднего звена на более высокие руководящие должности.

То, что фактически происходит на рынке — и среди руководящего персонала по всему миру, — настолько далеко от восприятия бизнес-наставничества как «починки поломанных вещей», насколько это можно себе представить. Как заявил руководитель отдела кадров одной из компаний из списка Fortune 100 в опросе Совета по кооперативному руководству в 2004 году, «мы... более склонны вкладывать деньги в перспективных руководителей, чем в менеджеров с низкими показателями эффективности труда».

Несмотря на свою явную несостоятельность, миф реанимации остается по-прежнему актуальным. Во-первых, в компаниях и учреждениях, у которых пока нет четкой программы коучинга или не сформирована культура наставничества, коуч-тренер может впервые появиться на сцене для того, чтобы помочь «спасти» ценного, но не справляющегося с обязанностями сотрудника. Если это происходит, коучинг становится жертвой ложного представления о том, что он является последним вмешательством, прежде чем указать кому-либо на дверь. В результате, несмотря на то что результаты коучинга превзойдут все ожидания этого человека, в компании укореняется обобщенное представление о коучинге как о медицинской помощи, от которого впоследствии очень сложно избавиться.

Миф реанимации может также укорениться, если личного тренера нанимают для того, чтобы помочь кому-то восполнить серьезные пробелы в умениях. Естественно, бреши в компетентности отдельных личностей могут увеличиваться по многим причинам, часто не по вине самого человека, это может произойти даже в результате положительных изменений, например неожиданного продвижения по службе или назначения на другую должность. Однако в таких случаях человек может попытаться справиться с возросшей ответственностью, не привлекая внимая других, чтобы не показаться некомпетентным. Он может и не подозревать, насколько серьезны пробелы в умениях, пока дела не достигнут критической отметки.

Такие ситуации могут происходить, если какой-нибудь специалист, например адвокат, бухгалтер, физик или деятель науки, возьмет на себя возросшие административные полномочия и обязательства по управлению людьми. В таких случаях их индивидуальных знаний и достижений может быть недостаточно для соответствующей подготовки к новой должности, что становится очевидным только после свершения этого факта.

Предприниматели и владельцы бизнеса могут оказаться в аналогичной ситуации, почувствовав острый дефицит знаний и навыков. Это чаще всего происходит в случае стремительного расширения их компаний, когда они или их исполнители неожиданно должны контролировать более сложные процессы. Поэтому их отношение к коучингу может быть несколько иным или — во время сложных переходных моментов — ограничиваться их собственным опытом.

В таких случаях, когда внимание четко концентрируется на том, что не работает или отсутствует, или же является очень проблематичным, срочность необходимой помощи может превзойти любое признание того, что коучинг на самом деле является инструментом усовершенствования.

Вы должны осознавать, что миф реанимации может создать дорогостоящие и ненужные препятствия как личному, так и организационному успеху. Мониторинг через определенные промежутки времени, как и периодические обследования состояния здоровья, лучше оптимизирует эффективность, приносит больше пользы, чем лечение острых случаев. К тому времени когда производительность человека будет нуждаться в помощи службы спасения «911», может быть уже слишком поздно прибегать к помощи коуча или же результаты работы с личным тренером окажутся не такими знительными, чем они могли бы быть.

Опровержение мифа: коучинг исполнителей может быть менее — не более — успешным, когда потребности и проблемы человека достигли критического состояния.

Миф 7: миф ментора

Коуч-тренер исполнителей — то же самое, что ментор

Термины коучинг и менторинг часто используются в одном и том же контексте или считаются взаимозаменяемыми для описания популярных способов построения карьеры. Естественно, люди воспринимают эти два слова как синонимы, относящиеся к одним и тем же мероприятиям и отношениям. На самом деле у них действительно есть что-то общее, и иногда они в чем-то совпадают. Однако между ними есть и существенные различия, которые вам следует иметь в виду.

Менторинг и коучинг исполнителей предполагают поддерживающие отношения с участием только двух человек. В греческой мифологии Ментор был доверенным советником Одиссея. В XXI веке ментор остается человеком, который передает свою мудрость другому лицу или способствует событиям, которые имеют положительное влияние на его состояние.

Менторы — это, как правило, более пожилые или люди с опытом работы в той же профессии или работающие в том же бизнесе, что и человек, обратившийся к их услугам. В традиционном восприятии ментор — это человек, который может передавать профессиональные знания и, возможно, открывать для вас двери, которые в ином случае были бы закрыты. Например, ваш нынешний или бывший начальник/профессор могут выполнять роль ментора, консультируя вас по множеству вопросов — от широкой карьерной стратегии до конкретной опративной тактики. На самом деле двусторонние отношения с ментором не являются настолько необычным явлением, так как ментор может быть вашим начальником или начальником вашего начальника. Часто менторские отношения развиваются со временем из уже существующих отношений.

Менторинг, как правило, осуществляется неофициально — на бесплатной, добровольной основе. В содействии ментора не может быть определенной программы, не говоря уже об ожиданиях с обеих сторон каких-либо конкретных результатов в установленные временные рамки.

Менторы, как правило, лично интересуются вашими успехами и продвижением. У вас может быть даже несколько менторов, каждый из которых предлагает что-то особое в плане своего опыта и перспективы. Взаимодействия с менторами обычно не ограничены во времени и могут длиться годами. Вы можете поддерживать контакты со своим ментором часто или обращаться к нему по мере необходимости. Вы даже можете находиться в разных городах или регионах.

Сравним менторинг и коучинг исполнителей. Ваш личный тренер в отличие от ментора может иметь опыт работы в той же профессии, что и вы, а может и не иметь. Он может быть старше вас, а может и не быть. Даже если ваш коуч-менеджер является внутренним коуч-тренером, то есть сотрудником вашей организации, вряд ли у вас будут двойственные отношение, как, например, начальник-подчиненный.

Существуют еще некоторые основательные различия. Менторские отношения, как правило, не являются официальными и не ограничены во времени; а коучинговое содействие предполагает обычно четко определенные цели, мероприятия, временные ограничения и взаимную подотчетность. Это структурированная договоренность, в которой за услуги взимается оплата: вы лично платите своему коуч-тренеру, или ваш работодатель берет расходы на себя. И если вы можете взаимодействовать с несколькими менторами одновременно, как правило, вы сотрудничаете только с одним коуч-тренером.

Коуч-тренер исполнителей может быть неофициальным ментором, особенно если у вас обширные деловые отношения с этим человеком. Однако намного реже ментор углубится с вами в суть проблемы для приобретения новых навыков или изменения определенных стереотипов поведения. Он, скорее всего, предложит вам на данном этапе другие ресурсы, в том числе, вполне возможно, и работу со специалистом по коучингу исполнителей.

Опровержение мифа: термины ментор и коуч-тренер имеют некоторые общие черты, тем не менее они характеризуются и значительными отличиями.

Миф 8: миф «Побывать в моей шкуре»

Коуч-тренер исполнителей должен иметь профиль и опыт работы, аналогичные моим

Миф «Побывать в моей шкуре» можно услышать довольно часто. Он предполагает, что для того чтобы быть эффективным, резюме коуч-тренера должно точно отражать опыт работы в вашей отрасли и на вашей должности. Согласно этой точке зрения, если вы возглавляете компанию Inc. 1000, у вашего коуч-тренера должен быть опыт управления сопоставимым предприятием. Если вы начальник отдела маркетинга, то ваш коуч-тренер должен иметь соответствующий послужной список в данной сфере. Если вы возглавляете производственный отдел в фирме профессиональных услуг, ваш личный тренер должен иметь аналогичное специальное образование или сертификат. Список можно продолжить.

Этот миф ошибочен по своей сути, так как он предполагает, что самым хорошим личным тренером, который поможет вам вывести вашу игру на следующий уровень, всегда должен быть кто-то очень похожий на вас в плане опыта работы и профессиональных достижений. Он неверно предполагает, что для того чтобы быть квалифицированным и эффективным, ваш коуч-тренер должен уметь сказать: «Я был когда-то на вашем месте и сам занимался тем, что и вы».

То, что кто-то достиг вершин производительности своей деятельности, отнюдь не означает, что он может помочь вам добиться таких же успехов. Вот почему миф «Побывать в моей шкуре» является настолько неверным и тем не менее достаточно популярным. Другими словами, если вы знаете, как стать победителем, это отнюдь не означает, что вам известно, как помочь другим стать победителями, даже если у них есть талант и мотивация к этому. То, что работает в вашем случае с позиции подхода или системы, может не сработать с другим человеком.

Чтобы быть эффективным, коуч-тренер должен понимать, в чем заключается успех в вашей конкретной работе и сфере деятельности. Коуч-тренер должен быть знаком с тенденциями, нормами и ключевыми механизмами в вашей сфере или иметь возможность быстро приобрести необходимые практические знания в этой сфере. Другими словами, коуч-тренер не обязательно должен иметь соответствующее профильное образование, чтобы повысить эффективность работы финансового директора.

Действительно, коучинг руководителей в основном происходит вокруг «интеллектуальных» навыков, связанных больше с лидерством и управленческой эффективностью, чем с получением особых технических знаний. Поэтому тот, кого вы хотите видеть личным тренером руководителя, это кто-то с дополнительным набором знаний — кто-то, кто является искусным катализатором или источником перемен и кто может научить вас, как делать что-либо, а не просто рассказывать вам, как он это делал.

Конечно, можно найти таких людей внутри вашей компании или в сфере вашей деятельности. Однако здесь важно понять, что их персональный перечень успехов не означает их непосредственной способности быть коуч-тренером для других людей. Например, ориентированные на действие личности с большими устремлениями могут не обладать достаточным терпением для того, чтобы учиться на пробах и ошибках, что может потребоваться от коучинга других людей. Кроме того, коуч-менеджер, который очень точно отражает ваш опыт работы, может иметь к тому же те же отношения и предубеждения, в результате чего определенные стереотипы поведения и проблемы могут стать нераспознанными белыми пятнами.

Многие из великих мировых коуч-тренеров сами никогда не были суперзвездами и, конечно, не являются общеизвестными именами. В конце концов, каждый знает звезду тенниса Пита Сампраса, но кому известно имя его тренера Пита Фишера? Лучиано Паваротти является всемирной оперной легендой, чего нельзя сказать о его учителе по вокалу Джильдо ди Нунцио.

Опровержение мифа: чтобы натренировать олимпийского атлета для победы, вам совершенно не обязательно принимать участие в Олимпиаде самим.

Миф 9: миф универсальности

Каждого можно научить

Миф универсальности предполагает смотреть на коучинг сквозь розовые очки — не отражая всех сложностей реального мира, даже если им руководят благие намерения. Его нужно развеять из-за потенциального неудовлетворения и раздражения, которые он может вызвать.

Люди поддаются обучению в большей или меньшей степени исходя из комбинации факторов, некоторые из которых относятся к их уникальным внутренним возможностям, а какие-то — к внешним, или ситуативным, обстоятельствам. К внутренним свойствам относятся врожденный талант, личная мотивация и амбиции, а также личностные качества. Внешние факторы — это такие переменные, как особенности работы, политика вознаграждения и продвижения компании, отношения с коллегами и руководителями, а также организационная культура.

Например, если вы работали в таком чрезвычайно конкурентном бизнесе, как слияния и поглощения, вас, возможно, не заинтересуют занятия с коуч-тренером для совершенствования своего навыка работы в команде. Навыки сотрудничества могут не иметь значения для вашей ежедневной деятельности. Другими словами, у вас вполне могут быть врожденные способности для усовершенствования в этой сфере, но вам не хватает мотивации.

В контексте коучинга исполнителей ваша готовность к наставничеству учитывает то, насколько вы можете измениться, плюс насколько вы хотите измениться в определенной сфере. Первая часть относится к вашему врожденному потенциалу, вторая часть — к уровню вашей мотивации. У вас должно быть также достаточно возможностей для испытания новых алгоритмов поведения и действий.

В действительности каждый человек способен к обучению в той мере, насколько у него не раскрыт потенциал, насколько он мотивирован для изменений и насколько его рабочая среда поддерживает обучение.

Работа с личным тренером не добавит вам мотивации, тем более не вызовет изменения в эффективности работы, если вы не будете видеть в этом четкого преимущества. Коуч-тренер может указать вам на некоторые выгоды, который могут быть для вас имплицитными, то есть неявными, таким образом активизируя или усиливая вашу мотивацию, но это не может заменить ваше собственное внутреннее стремление. (Я вернусь к вопросу мотивации и выгоды в главе 2.)

Миф универсальности может быть весьма сомнительным, не просто ошибочным, так как люди могут не поддаваться обучению по ряду причин. Кроме предыдущего примера предлагаю несколько сценариев, где человек может иметь низкую способность к обучению:

• если он закрыт для обратной связи или разных точек зрения;
• если он очень зависим от своих привычек;
• если он находится на испытательном сроке или рискует быть отвергнутым;
• если культура организации не приветствует коучинг.

Каждый из этих моментов затрагивает внутреннюю, личностную составляющую или же внешнюю, рабочую. Например, если вы не приемлете изменений, вы, скорее всего, не сможете относиться к коучингу положительно.

Убеждение, что каждого можно обучить, может оказывать значительное давление на человека, вынуждая его либо идти на уступки, либо оказаться в оппозиции к всеобщему мнению. Оно укореняет также нереалистические ожидания относительно того, на что способен коучинг или личный консультант. По обеим причинам этот миф оказывает медвежью услугу людям, имеющим отношение к коучингу, и поэтому должен быть развенчан.

Опровержение мифа: большинство людей поддаются обучению в течение какого-то времени, но не все люди способны к обучению постоянно.

Миф 10: миф о нечетких результатах

Нет способа измерить результаты коучинга исполнителей

Общепринятое недовольство, которое мне часто доводиться слышать, заключается в том, что деньги, потраченные на коучинг, уходят в черную дыру из-за отсутствия надежного и быстрого способа оценить результаты или рентабельность инвестиций. Окупается ли коучинг на самом деле или же вы впустую тратите деньги? Давайте рассмотрим миф о нечетких результатах.

Существует множество надежных способов определить выгоды от коучинга. Если цели коуч-менеджмента включают в себя текущее улучшение, сравнение эффективности до и после его проведения, то это является прямым путем для оценки отдачи от инвестиций. Проще говоря, видит ли человек, работавший с коуч-тренером, положительную динамику? Были ли достигнуты конкретные оперативные задачи? Замечают ли другие сотрудники, работающие с этим человеком, положительные изменения? Все это приемлемые критерии для определения возврата от инвестиций при условии, что цели коучинга имеют первоочередную важность.

Другие способы оценки рентабельности инвестиций в коучинг включают в себя параметры, к которым с уважением отнесется даже профессионал, воспринимающий только реальные цифры:

• повышенная прибыльность;
• более высокая степень удовлетворенности потребителей;
• ускоренные темпы продвижения по службе;
• успешное осуществление проекта или сделки;
• удержание талантливых людей;
• уменьшенные затраты на подбор и замену персонала.

Если перейти от оценки индивидуального коучинга к рассмотрению крупных организаторских и промышленных исследований, подтверждение того, что коучинг может быть рентабельным способом улучшения показателей деятельности и продуктивности, становится более убедительным.

Исследование Manchester Consulting Group (МакГоверн и др., 2001г.), упомянутое мною ранее в этой главе, состояло из опроса исполнительных директоров крупнейших компаний из списка Fortune 100, которое показало, что средняя отдача от капиталовложения в коучинг почти в семь раз превышала затраты на коучинговые услуги, или же свыше 100 000 долларов США. Другие исследования результатов включают в себя следующее:

• Исследование крупных телекоммуникационных компаний из списка Fortune 500, проведенное MetrixGlobal (Андерсон, 2001 г.), установило, что результатом коучинга исполнителей стал коэффициент окупаемости инвестиций в размере 529%. Кроме того, когда учли финансовые выгоды от удержания людей в компании, общий коэффициент окупаемости инвестиций в коучинг увеличился до 788%.

• Компания Metropolitan Life Insurance организовала для части своих розничных торговцев интенсивную программу коучинга, в результате чего обнаружила, что их продуктивность увеличилась в среднем на 35%. Вместе с тем 50% ритейлеров определили новые рынки для развития. И что более важно, MetLife смогла удержать всех продавцов, прошедших программу коучинга, сэкономив при этом значительные средства, при этом следует принять во внимание, что затраты на замещение сотрудника с трехлетним опытом работы в то время составляли 140 000 долларов США на человека. Как сообщила Анне Фишер в журнале Fortune, «программа, которая стоила MetLife около 620 000 долларов, принесла компании 3,2 млн долларов измеримой прибыли».

• Исследование International Personnel Management Association по тренингам и развитию (Оливеро, Бейн и Копельманн, 1997 г.) показало, что когда тренинги сочетались с коучингом, производительность возрастала в среднем на 88% по сравнению с 22% в случае проведения одних лишь тренингов.

• Анализируя свою коучинговую работу с более чем сотней менеджеров, компания Alliance for Strategic Leadership выявила, что свыше 78% участников их программ повысили свою лидерскую эффективность, как показал опрос акционеров (Картер, Ульрих и Голдсмит, 2004 г.).

Эти результаты свидетельствуют о том, что коэффициент окупаемости инвестиций в коучинг можно подсчитать; кроме того, он был просчитан и продолжает находиться под наблюдением.

Опровержение мифа: Исследования показывают, что коучинг исполнителей может приносить впечатляющую прибыль от инвестиций.

Заключительный анализ

О коучинге исполнителей мы узнали относительно недавно. Так как настоящая и воспринимаемая ценность этой дисциплины продолжает стремительно расти, необходимо отличать надежную информацию от необоснованных предположений и ошибочных представлений.

Вот десять мифов о бизнес-наставничестве исполнителей, представленные в истинном свете:

Факт 1: успешные люди обычно используют коучинг для расширения и улучшения своей игры.

Факт 2: коучинг исполнителей может помочь вам использовать существующую обратную связь для получения максимальных результатов и оптимизации прогрессивной обратной связи.

Факт 3: коучинг руководителей концентрируется в основном на текущей и будущей эффективности деятельности.

Факт 4: коучинг исполнителей ориентирован на развитие вашей сознательности, расширение ваших возможностей и перспектив.

Факт 5: цель вашей программы коучинга должна определять ее продолжительность и формат.

Факт 6: люди с самой высокой эффективностью труда и кандидаты с высоким потенциалом являются основными пользователями услуг коучинга исполнителей.

Факт 7: существуют значительные различия между функциями коуч-тренера и ментора.

Факт 8: многие весьма эффективные коуч-менеджеры имеют опыт работы и образование, отличающиеся от ваших.

Факт 9: готовность человека к коучингу зависит как от личностных качеств, так и от внешних обстоятельств.

Факт 10: существуют проверенные способы вычисления затрат на коучинговые услуги и определения их результатов.

Исходя из того, что вы узнали в этой главе, вы можете более грамотно говорить о коучинге исполнителей, чем большинство ваших коллег и противников. Далее мы выясним, можете ли вы получить пользу от кручинга, и если да, то какую.

Глава из книги "Тренер для руководителя" любезно предоставлена издательством "Баланс Бизнес Букс".