Дом, который построил HR

Точка «зеро»

Ситуация, в которой началось «возведение дома» и строительство HR-подразделения, имела свои плюсы и минусы. Плюсы заключались в том, что бизнес, в котором мы работаем, относится к высокоинтеллектуальным и соответственно люди в нем задействованы умные и творческие. Наши сотрудники прагматичны и относительно легко воспринимают все то, что повышает результативность их работы, несет практическую пользу для компании в целом. Это в свою очередь способствует созданию позитивной корпоративной культуры, позволяющей продвигать новые инициативы. Кроме того, бизнес компании построен таким образом, что основную добавочную стоимость конечного продукта создают люди за счет своего труда, квалификации и компетенций. Поэтому управление человеческими ресурсами в нашей компании — один из наиболее важных вопросов корпоративного управления.

Минусы состояли в том, что функция УЧР была востребована на интуитивном уровне, однако на уровне реальной практики она всячески ущемлялась как в отношении ресурсов, статуса, так и касательно полномочий.

К тому же одна из первых и главных проблем, которые были и есть во всех украинских компаниях, — стереотип восприятия того, в чем состоит управление человеческими ресурсами. Часто приходится слышать от коллег и читать, что многие руководители не понимают, зачем их компании вообще нужно подразделение управления человеческими ресурсами, что они нагружают менеджеров по персоналу дополнительной работой, ведением непрофильной документации и т. д.

Более того, отечественный рынок сегодня растет очень быстрыми темпами, и вопросы системной работы с персоналом во многих компаниях пока не являются приоритетными. Но с усилением рыночной конкуренции или существенным увеличением масштабов бизнеса вопрос УЧР встает перед руководством во всей своей пугающей актуальности. Говорить о том, что в таких условиях можно прийти в компанию и призвать всех топ-менеджеров к активному участию в определении HR-стратегии и ее последующей реализации, несколько неуместно.

В круге первом

Стратегия — это, как мы уже определили, «крыша дома» под названием «Система управления человеческими ресурсами». Однако ни один строитель не начнет строить дом с крыши. Его возведение нужно начать с того, на чем крыша будет впоследствии держаться. В нашем случае — с основ и определения принципов — простых и практических вещей.

Каждый руководитель, по сути, является архитектором, который постоянно держит в голове образ стратегии, рисует себе ее проект, определяет, из каких материалов и конструкций она должна строиться. Три года назад HR-стратегию я сформулировала сама, отреагировав на текущие потребности компании, на то состояние, в котором она находилась, а также с учетом состояния рынка труда и общих тенденций развития нашей отрасли. Данная стратегия не проходила никаких согласований, утверждений и публикаций. Мы просто начали силами HR-подразделения постепенно выстраивать механизмы ее реализации. Жизнеспособность этих механизмов в среднесрочной перспективе, обеспечение достижения результатов бизнес-подразделениями, собственно, и стали проверкой правильности выбранной стратегии.

В то время состояние рынка труда позволяло нам пополнять штат готовыми квалифицированными специалистами. Привлекательность нашей компании как работодателя высока, ее развитая инфраструктура давала возможность, не покидая рабочее место, решать многие бытовые вопросы, что делает жизнь сотрудников более комфортной. Таким образом, особых проблем с удержанием работников тоже не было.

Для реализации стратегии, соответствующей сложившимся условиям и потребностям, на первом этапе развития всей системы следовало предпринять ряд коротких, но эффективных шагов, охватить несколько важных направлений деятельности, которые стали бы основанием всего HR-дома. Требовалось заложить «камни фундамента», которые помогли бы получить скорую и между тем реально ощутимую отдачу, а затем двигаться дальше, перейти к новым этапам «строительства». Для нас краеугольными камнями стали:

• эффективное выполнение нескольких специфических HR-функций;
• формирование четкой ориентации на ключевого заказчика;
• продажа себя и HR-услуг — изменение стереотипов восприятия;
• создание команды HR-профессионалов.

Начали мы с создания системы рекрутинга и упорядочения делопроизводства как наиболее востребованных профильных функций. В другой компании, естественно, могут быть выбраны иные актуальные задачи. Одновременно необходимо было продумывать и реализовывать дальнейшие шаги строительства. Таковыми стали различные проектные работы по другим функциям УЧР. Например, в компании проводилась реструктуризация, шло сокращение штата в регионах. Нужно было понять, что несут происходящие изменения. Внутри фирмы мы провели ряд исследований персонала (анализ работ, опрос удовлетворенности персонала и др.), программы аутплейсмента. Таким образом мы постепенно приучали руководителей к тому, что есть определенная функция, на которую можно опереться, что задачи управления человеческими ресурсами могут и должны выполняться профессионалами, делающими это лучше других, затрачивая меньше ресурсов и принося ощутимую выгоду.

Другим основополагающим камнем в данном фундаменте становится формирование профессиональной команды. Как известно, один в поле не воин, особенно ярко это выражено в крупных компаниях. Чтобы в будущем вы могли что-то развивать и строить, необходимо создать команду. Если у вас нет высокопрофессиональной команды, с которой вы постоянно работаете и которую развиваете, если ваша команда не ставит себе высокие требования и цели — полноценной и устойчивой HR-структуры не выстроить.

В ходе внедрения системы рекрутинга и выполнения проектов на протяжении первого года нашей работы и была сформирована большая часть нашей сегодняшней HR-команды. Если говорить о состоянии самой команды, то это было «время инструкций». То есть всем сотрудникам подразделения выдавались четкие инструкции, процедуры, технологии, обеспечивались условия для их выполнения, и от них требовалась четкая работа в жестких рамках. В то же время создавались единые принципы работы, изучалась терминология, то есть вырабатывался язык общения и жизни внутри команды.

Кроме того, на любом из этапов строительство должно проходить в системном режиме. Это означает необходимость в обязательном порядке развивать параллельно обе стороны внедряемых функций — процедуры и технологии: процедуры в виде правил компании по работе с персоналом и специальную технологическую часть внутри HR-подразделения. Речь идет о разработке и внедрении двух типов документов, без которых, на мой взгляд, невозможно реализовать функции УЧР в крупной компании.

Круг второй

Постепенно негативные стереотипы по отношению к HR-подразделению, с которыми мы столкнулись в самом начале работы, стирались. Мы определились с заказчиками и их потребностями, а также с тем, что и как будет происходить и работать в системе HR.

Когда мы заявили о себе, потребовалось создание высоких стандартов коммуникации в работе. Это означает, что, с одной стороны, путем внедрения процедур и технологий формировались потоки информации, поступающие в подразделение. С другой — мы стали многого требовать от себя. Необходимо уметь эффективно и профессионально общаться с линейными руководителями. Мы вкладывали много усилий в выработку внутренних принципов коммуникации. Для того чтобы понять своего визави и быть понятым им, нужны общее знание определенных терминов и понимание того, что происходит в бизнесе каждого отдела, что за продукт производит компания, какие существуют процессы. В практику HR-департамента вошло проведение внутренних тематических семинаров, на которых освещаются ключевые вопросы по ERP-системам, языкам программирования, базам данных, комплектующим, компьютерной технике и др. Все это делалось с единственной целью: чтобы HR-специалисты имели представление о том, какие продукты создает компания, в чем состоит процесс производства высокотехнологичных решений. Результаты этих усилий стали, по сути, одной из первых надстроек над нашим фундаментом. С накоплением опыта работы в проектах можно было переходить к дальнейшему строительству «стен».

Второй этап, как и первый, может длиться больше или меньше года. У нас получилось так, что длительность каждого этапа составила примерно год.

Как уже было сказано, наши надстройки включали:

• создание высоких стандартов коммуникации;
• оптимизацию затрат компании плюс PR выполненной работы;
• дальнейшую разработку и внедрение процедур и технологий;
• дальнейшее развитие HR-команды.

В чем состояло ключевое отличие описанных этапов? На втором витке мы пошли на превращение проектных работ в системные функции. То есть функции, которые выполняются на регулярной основе, снабжены определенными процедурами, технологиями и принципами выполнения.

Переход от работы по принципу заказ-проект к работе на постоянной основе очень тяжелый, но необходимый. Проектная форма работы довольно эффективна, но чтобы получить возможность оптимизации затрат на работу с персоналом (что в общем-то — одна из главных целей УЧР), работа должна вестись системно. В этом случае благодаря консолидации потоков информации и усилий появляется возможность усреднить определенные затраты, существенно сократить их за счет внедрения в компании специальных инструментов и технологий, узкоспециализированных должностей. К примеру, если определенную работу, которую выполняют несколько линейных менеджеров, можно передать одному сотруднику с узкой специализацией, то при наличии достаточного потока внутренних заказов расходы могут быть уменьшены в несколько раз. Рассчитать указанные эффекты довольно просто, если использовать такие показатели, как средняя стоимость рабочего часа линейного менеджера, нормозатраты труда на выполнение каких-либо специфических функций, стоимость рабочего часа узкого специалиста и количество запросов по данной функции за период.

Интересно, что на уровне формальных деклараций наши внутренние заказчики понимали и принимали необходимость предлагаемых нами нововведений, но на оперативном уровне любое введение новых функций вызывает непроизвольное или вполне осознанное отторжение из-за природного консерватизма человека, пересечения с зоной его личных интересов. Вот здесь вновь нужны внутренний PR, работа, разговоры, уговоры, общение — своего рода дальнейшая просветительская работа. Помимо того, что собственная команда обязана развивать коммуникативные качества и вести просветительскую работу, она должна быть способна сама строить эти системы, реализовывать их и внедрять. При возникающем на данном этапе объеме информации руководитель уже не может единолично писать подробные инструкции для всех сотрудников. Имея такой объем, делегирование становится собственно способом выживания. На описываемом этапе развития своих людей необходимо научить думать «задачным» образом: вот твоя задача — иди и делай, сам себе вырабатывай планы и инструкции. По-видимому, из-за определенных гендерных особенностей нашей команды (в основном женский состав) самым сложным в таком переходе от инструкций к задачам была неуверенность сотрудников в себе, хотя объективных причин для этого, на мой взгляд, на тот момент уже не было.

Еще одна колонна в здании HR — формализация процедур и технологий, о которой говорилось выше. На этом этапе мы заняли более проактивную позицию в формировании внутренних правил в компании. Стали настаивать на том, что функция должна работать именно так, а не иначе. Опирались, естественно, на опробованные западные подходы, потребности компании и здравый смысл. В нашей компании это оказалось довольно непросто, поскольку существующая атмосфера очень демократична. Кроме того, когда вводится в действие какое-либо правило, надо, с одной стороны, обеспечить возможность его выполнения, а с другой — так или иначе заинтересовать всех участников процесса в выполнении указанного правила. В противном случае ввод каких-либо процедур бесполезен, их просто никто не будет выполнять.

Третий круг

Переходим к третьему этапу. Что происходит на нем? Как работает HR-подразделение и где же все-таки находится HR-стратегия?

• автономная по отношению к руководителю работа функциональных отделов департамента управления персоналом;
• концентрация на организации административных, финансовых схем;
• работа по «глубоким» направлениям — стратегия, компенсации и льготы.

Если говорить о третьем этапе — его можно сравнить с оштукатуриванием, покраской стен и формированием крыши. Все основные функции так или иначе выполняются, зафиксированы, снабжены работающими процедурами и технологическими документами. Мы находимся именно на этом этапе. Существуют определенные недоделки, которые могли быть вызваны недостатком ресурсов, невозможностью влиять на решения. После очередного проведенного семинара каждый отдел взялся за свою часть работы, планирует свою деятельность и решает оперативные задачи уже практически самостоятельно.

Сегодня мы находимся на этапе возведения собственно крыши нашего здания. Всем ясно, что HR-стратегия не является чем-то сногсшибательным и непонятным. Это понятная вещь, имеющая четкое определение. HR-стратегия прежде всего дает ответ на вопрос, благодаря каким людям компания делает бизнес.

Четвертый этап развития всей системы — целевое состояние работы функции УЧР как таковой. На данном этапе происходит корректное и обоснованное бюджетирование персонала, окончательно оформляется единая, консолидированная система управления человеческими ресурсами, которая технологически контролируется с нашей стороны. Так постепенно выстраивается дом HR.

Однако дом HR — не отдельно стоящее здание и не какая-то изолированная система внутри компании. HR-стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии компании. И если говорить об общей картине «большой стройки» бизнеса компании, то в ней у HR-специалиста определенные роли. Обозначим их.

• Эксперт-консультант — разбирается лучше других в своей сфере, что и как необходимо сделать.
• Управленец — организовывает работу компании в собственной зоне ответственности.
• Аналитик — консолидирует, структурирует потоки информации, идентифицирует и анализирует проблему/задачу и перекладывает ее в контекст HR-технологий.

Так же, как и перед любым управленцем, аналитиком, консультантом, перед HR-специалистом стоят вполне знакомые всем задачи планирования, принятия решений, продажи и проч.

Система управления человеческими ресурсами компании призвана прежде всего обеспечивать управляемость компании. Ключевым и первоприоритетным заказчиком в этом отношении для HR-менеджера (директора) становится даже не менеджер среднего звена, а топ-менеджмент.

Если нанятый компанией HR-менеджер займет максимально проактивную позицию как специалист, зная, как и что лучше сделать для компании в своей сфере, он не будет ожидать, пока его об этом попросят, а сам начнет не только выполнять свои функциональные задачи, развивать лидеров компании и органично вливаться в структуру управления. Только при таком проактивном подходе возможен вышеописанный путь развития.

Об авторе:

Маргарита Короткова, директор департамента управления персоналом компании "Квазар-Микро".