Антироботизация сотрудников

Продавцы относятся к категории профессий со строго заданной последовательностью однообразных, часто повторяющихся изо дня в день действий. А когда работа доходит до автоматизма, кажется, что человек вот-вот превратится в робота. Еще в «Илиаде» Гомер дал описание робота — мифической помощницы бога-кузнеца Гефеста, механической девы из чистого золота. Робот создается человеком искусственно, внешне похож на него и выполняет действия, похожие на действия человека, используя энергию какого-либо источника. И если источником энергии для роботов может быть гальванический элемент, электрическая сеть или солнечная батарея, то что же может служить источником энергии для сотрудника отдела продаж? Рядом с роботом, как известно, должен быть человек, который будет нажимать на кнопку, чтобы задание было исполнено. Есть ли такая кнопка у менеджера по продажам?

Скука, или профессиональное «перегорание»

У каждого товара есть свой жизненный цикл: рождение, рост, зрелость, увядание. Различными приемами и инструментами можно изменять длительность периодов в этом цикле. Примерно то же самое происходит по аналогии и с менеджерами по продажам. Продавец товара или услуг — не автомат по продаже. И даже в условиях идеальной внешней, то есть исходящей от компании и руководителя, мотивации, человек именно «перегорает».

Одна из частых причин — он достиг не столько своего материального предела, сколько порога самореализации в существующих для него условиях. Хороший же менеджер по продажам часто относится к своей работе, как к творческому процессу. Стоит только ему превратиться в конвейер, как интерес к работе разом падает. Ему нужен вызов, сложное задание. Иначе пропадает азарт. Возможно, его надо направить на новый фронт продаж, на новый продукт или услугу. При этом не стоит забывать, что деньги не стимулируют так эффективно, когда человек удовлетворил свои базовые потребности, — это уже доказанный факт. Стремление мотивировать деньгами может дать лишь кратковременный эффект. И, естественно, наступает время, когда продажи идут на уровне автоматизма, начинается скука, или «перегорание». Хороший продавец, как хороший спортсмен. Его профессиональная жизнь коротка. Хороший продавец либо совсем сгорает — морально устает и меняет профессиональную деятельность кардинально, либо уходит в «тренеры» — менеджеры, руководители проекта, или в смежные области и продажу других товаров.

Если опыт сотрудника дорог компании и его можно использовать, то стоит изменить набор выполняемых сотрудником функций. Конечно, сделать это возможно только с учетом индивидуальных потребностей и мотивов каждого продавца, что легко выясняется с помощью специально проведенного тестирования. Построив мотивационные карты на каждого сотрудника отдела продаж, проводится их детальный анализ и выполняется ряд действий, направленных на повышение их мотивации и интереса к работе. Соответственно тем, кто хочет власти, делегируйте дополнительные полномочия; стремящимся к успеху — повысьте объемы заданий или устройте прилюдное вознаграждение; придающим большое значение установлению прочных контактов с окружающими — привлеките к организации корпоративных мероприятий. Руководитель может, да и должен также привлекать подчиненных к следующим видам работ: сбор информации, генерация новых идей, составление баз данных и т. п.

Идеальная схема мотивации

Для персонала отдела продаж не просто придумать схему материальной мотивации, чтобы она действительно стимулировала. И хотя давно известные способы материального стимулирования продавцов вроде бы неплохо показали себя на практике, все же идеальной схемы пока не существует. Бонусы, премии, проценты от объема продаж, от прибыли, схемы по марже и т. п. — все эти варианты не один раз изменялись и продолжают изменяться в торговых компаниях прямо на глазах растерянных продавцов. Например, в начале месяца менеджерам call-центра торговой компании были объявлены определенные бонусные проценты для начисления зарплаты и план продаж на текущий месяц, а к концу месяца расценки на их услуги понизились в полтора раза, в то время как план продаж вырос в два раза по сравнению с ранее объявленным.

К сожалению, это не единичный случай, когда компания сама желает получить гораздо большие дивиденды, нежели отдать в качестве награды менеджерам по продажам. Значение персонала отдела продаж в компании таким образом полностью перечеркивается. Неудивительно, что вспомогательный персонал, не участвующий непосредственно в продажах, в таких случаях не понимает, что главная и основная роль в торговой компании по праву принадлежит сотрудникам отдела продаж. Нужно взять за правило: не изменять схему мотивации в середине боя за покупателя. Заранее объявленная и разъясненная материальная схема стимуляции поможет менеджеру по продажам более четко и с большим энтузиазмом выполнять поставленные задачи, поскольку он четко будет знать, за какую зарплату работает в текущем периоде.

«Упасть с лестницы», или путь продавца наверх

Эффективным подходом к развитию менеджеров по продажам является выдвижение сотрудников на руководящие должности, фактически планирование их карьеры. При этом следует понимать, что карьера планируется не для конкретного человека, а для штатных единиц. Для крупных компаний это просто необходимо, ведь их стратегия развития обычно подразумевает привлечение специалистов. Можно, конечно, покупать специалистов из других компаний, но обычно это обходится значительно дороже. Для того чтобы построить карьерную лестницу для менеджера по продажам, следует воспользоваться бостонской матрицей жизненного цикла товара. С ее помощью можно выстроить планирование карьеры специалистов отдела продаж — от оператора продаж до руководителя отдела.

Ориентироваться можно на следующие количественные показатели в развитии менеджера по продажам. Первый этап — рождение продавца — до 4-го месяца. Второй этап — рост — с 4-го до 8-12-го месяца. Третий этап — зрелость — с 8-12-го до 18-20-го месяца. Четвертый — увядание — от 20-го месяца работы менеджера по продажам на одной должности, с одним и тем же ассортиментом продукции. На практике правильно выбранный, мотивированный и обученный менеджер по продажам в состоянии отработать до двухлетнего рубежа, после чего на должности менеджера проекта он будет полноценно работать минимум 15-18 месяцев. Затем можно готовить его к руководящей работе — на должность руководителя отдела и теоретически вплоть до директора филиала и даже коммерческого директора. Рассмотрим карьерную лестницу продавцов товаров и услуг, основываясь на матрице Бостонской консультационной группы (рис. 1).

Интерпретация такова:

• Неудачники — начинающие продавцы, имеющие небольшой опыт работы.
• Дойные коровы — продавцы при работе с 4-го до 8-12-го месяца, когда рост продаж стимулируется возрастанием их интереса к самой работе.
• Звезды — продавцы, проходящие третий этап, — «собственную» зрелость в профессии с 8-12-го до 18-20-го месяца.
• Трудные дети — те, кто испытывает усталость от продаж, их все труднее стимулировать, ведь им нужны теперь не только деньги, но и карьерный рост. Им важна не абстрактная лестница, «ведущая в никуда», а лестница карьеры, по которой можно пройти до самых высот определенных должностей. Автор знает успешные случаи создания такой лестницы по карьере, в результате чего в отделе продаж текучка сократилась в три раза, а объем продаж повысился в два раза.

С чего они начали? Да с того же, с чего начинают все продавцы услуг и товаров — с плана продаж. Но индивидуальный план продаж менялся каждые 1-4 — 9-15 месяцев соответственно работы сотрудника. При условии выполнения плана изменялся и заработок, разумеется, в сторону увеличения, причем как в части оклада, так и в его переменной составляющей. Не забыли и о переименовании должностей на ступенях роста: 1-й месяц — стажер, 2-4-й — оператор, 5-9-й — менеджер, 10-15-й — старший менеджер. На этом карьерный рост сотрудника не заканчивался.

После года успешной работы сотрудника ступени не заканчивались внезапно, поскольку его переводили на ведущего менеджера проекта по новому продукту или услуге. Правда, здесь предусмотрены и неприятные для сотрудника моменты. Продавец рискует «упасть с лестницы» в случае невыполнения плана в течение 2/3 от общего срока пребывания на данной ступени. И второй неприятный момент — выбывание из компании при условии невыполнения плана в течение половины срока работы на очередной ступени.

Из таблицы наглядно видно, что сотрудникам были обозначены условия карьерного роста. Они понимали, к чему им стремиться: к получению более высокого денежного вознаграждения по итогам каждого месяца и новой должности. При индивидуальных продажах четко выстроенная система карьеры — единственный способ повышения заинтересованности сотрудников к работе в торговой компании.

На всех погонов не хватит

В то же время понятно, что для всех сотрудников компании карьеру не выстроишь, так как на всех не хватит руководящих постов. Но, по зарубежной статистике, лишь 7% работающих людей стремятся к власти. Да и опыт российских компаний подтверждает данный факт: только у 10-15% сотрудников потребность к власти входит в зону неудовлетворенности. Многие люди действительно просто желают работать в сплоченном коллективе, возглавляемом хорошим и понимающим руководителем, и вовсе «не рвутся в облака». Главный вывод здесь состоит в том, что если нет признания внутри компании, то у людей появляется ощущение, будто их недооценивают.

Вторая существенная проблема в компаниях, занимающихся продажами, — текучка персонала. И хотя все это называют более лояльным выражением — ротация персонала, но от этого проблема не решается — люди продолжают уходить во внешнюю среду, а именно к конкурентам. Бороться можно с этим по-разному: организацией внутренних центров обучения, ротацией персонала в другие подразделения и т. п. Однако моделью будущего, решающей данную проблему, возможно, станет специально разработанная корпоративная программа долгосрочного найма сотрудников, как, например, в японских компаниях. Заключаемый с сотрудником контракт на определенный срок позволит компаниям снизить поток постоянно «утекающих мозгов». Естественно, контракт может заключаться работодателем только при условии полной уверенности в будущем сотруднике, его таланте, его лояльности и другим важным качествам.

Интеллектуальная зарядка для продажников

О том, что менеджер по продаже должен знать назубок все нюансы о товаре или услуге, которые он продает, даже и говорить не стоит. Иначе результата от его деятельности не будет. А для этого требуется обучение и, несомненно, время для него. Но компании, как правило, вынуждены выводить своих продавцов на линию огня после недели обучения, а некоторые после 1-2 дней работы с наставником. А ведь надо научить многому: выкладке товара на полках в магазине, если это розница, разнообразному ассортименту, планированию и практике продаж, если это оптовые продажи. И пока человек набивает шишки, его приходится доучивать на рабочем месте.

Один из вариантов повышения знаний менеджера — проведение ежедневных кратковременных «зарядок ума» по 15-20 минут. Игра — зарядка построена в виде вопросов-ответов по тематике продаж продукта или услуги компании таким образом, что если менеджер не знает ответа, то на вопрос тренера отвечает любой другой его коллега. Идет постоянный обмен знаниями между менеджерами, своеобразная наработка знаний каждым членом коллектива. Эти «зарядки ума» играют еще одну немаловажную роль — не дают скучать менеджерам во время отсутствия звонков от клиентов.

Тысяча и один способ вдохновить продавцов

И все-таки чтобы не стать конвейером подбора и обучения персонала для других компаний, каждая, даже самая незначительная система стимулирования в вашей компании должна быть индивидуальна. Со всеми сотрудниками отдела продаж надо общаться ежедневно, оценивать их работу, вознаграждать, мотивировать по-разному, с каждым персонально.

Возможно, должны быть изобретены тысячи, а может, и миллионы способов для того, чтобы лучшие сотрудники остались работать у вас. Как инженеры, занимающиеся сервисным обслуживанием роботов, в случае их поломки смазывают их маслом, заменяют отслужившие детали, так и вы займитесь сервисом и подлинным «обслуживанием» своих сотрудников отдела продаж в случае их поломки или «перегорания» и потерей интереса к порученному делу.

Ориентируйтесь на то, какое настроение преобладает среди сотрудников, как часто звучит смех в вашем отделе продаж. Вспомните, что лучший показатель успехов компании — это количество взрывов смеха на каждого сотрудника за один день.

Об авторе:

Елена Майорова, «Открытое письмо» (Россия).