 |
ОЧНАЯ СТАВКА
В большинстве организаций стараются нанимать людей, во многом похожих на уже работающих там сотрудников, таких, которые быстро поймут, как правильно вести себя в коллективе, и разделяют взгляды большинства. Но этот подход оправдывает себя только в том случае, если цель фирмы — выполнять одни и те же задачи одними и теми же методами. Если же компания занимается инновационными разработками, ей нужны сотрудники другого типа (хотя бы определенный их процент) — медленно адаптирующиеся к стандартам организации. Стандарты в данном контексте могут включать процедуры и правила, по которым компания всегда функционировала, а также такие понятия (порой невербализованные), как «что делать можно» и «чего делать нельзя».
Как показывают десятилетние наблюдения профессора Стенфордского университета Джеймса Марча1, организации достигают гораздо больших успехов в разработке новых направлений, когда значительная часть сотрудников действуют не однотипно, не по корпоративному «шаблону». Исходя из результатов исследований, можно выделить три типа людей, медленно адаптирующихся к корпоративным стандартам:
- Независимые в мыслях и действиях от мнения других людей. В своих поступках они руководствуются не тем, чего ожидает от них окружение, а только собственным видением ситуации. Общественные нормы для них не догма. Это может приводить коллег в бешенство, но такие независимые сотрудники часто приносят компании немалую пользу. Нобелевский лауреат, астрофизик Ричард Фейнман был приглашен на работу в Rogers Commission — престижную группу по расследованию причин взрыва космического корабля Shuttle. Он согласился, но, проигнорировав то, что ему говорили администраторы проекта, занялся сбором информации, казавшейся важной ему самому. Коллеги и руководство, естественно, возмутились. Зато на одном из совещаний он (нарушив регламент) выступил с гипотезой, которая помогла выяснить истинную причину взрыва.
- Избегающие контактов с коллегами и руководством. Они сводят общение с сослуживцами к минимуму и поэтому не могут досконально изучить порядки компании. Зачастую причиной их добровольной изоляции является застенчивость. Таким людям комфортнее в одиночестве, чем в окружении других людей, им нравится самим работать над собственными идеями и погружаться в свои мысли. Основатель и в прошлом топ-менеджер компании Atari Corporation Нолан Бушнелл одобрительно высказался о таких людях: «Порой лучшие инженеры скрываются в телах, не умеющих говорить».
Но если инновационная деятельность требует постоянной коммуникации между сотрудниками, которым тяжело дается общение с коллегами, менеджер должен разделить задачи между малообщительными подчиненными таким образом, чтобы они по минимуму контактировали друг с другом, и постоянно контролировать процесс их выполнения. Так построена разработка программного и аппаратного компьютерного обеспечения в Cisco, Intel, Zilong и многих других компаниях.
- Имеющие высокую самооценку. Как показывают исследования, подобным людям (склонным всегда оценивать себя положительно) не хватает «пластичности» в поведении: они делают только то, что сами считают правильным (даже если другие будут настаивать на своем), и могут попросту игнорировать сложившиеся в компании порядки. Брать на работу таких сотрудников рискованно: от них много головной боли, а гарантии, что компания от этого выиграет, нет. Однако иногда игра стоит свеч. Сотрудник Xerox Гэри Стаквезер изобрел лазерную печать и рассказал об этой идее коллегам. Но все работающие вместе с ним в лаборатории признали такой метод чересчур дорогим и непрактичным. Стаквезер продолжил эксперименты, пытаясь переубедить скептиков, пока менеджер не попросил его остановиться. Но Стаквезер не послушался, а напротив — добился встречи с высшим руководством и пожаловался, что сложившиеся в лаборатории «догмы» мешают развитию перспективной идеи и его карьеры. Стаквезера перевели в новую (а ныне — знаменитую) исследовательскую лабораторию Xerox PARC, и через пару лет он превратил свою идею в выгодный коммерческий проект. Но и после этого в течение трех месяцев реализация проекта задерживалась из-за скептицизма руководства. Когда же лазерные принтеры и копировальные машины поступили в производство, они практически сразу стали хитами продаж. Разве это произошло бы, не будь Гэри Стаквезер столь упрямым и самоуверенным?
Если компания заинтересована только в быстром получении прибыли от одного и того же вида деятельности, то ей нужно принимать на работу тех, кто быстро адаптируются к корпоративным нормам. Перечисленные же выше типы сотрудников нужны в том случае, когда организация заинтересована в новых путях развития. Впрочем, даже в отделах, занимающихся рутинной работой, полезно иметь пару-тройку «инакомыслящих».
Если вы решили взять на работу нескольких «медленно привыкающих» сотрудников, присмотритесь к умным выпускникам университетов, оценки которых не очень хороши. Зачастую гениальные люди учились средне или даже плохо — например, Эдисон или Дарвин. Как говорит исследователь креативной деятельности Дин Кейт Симонтон2, «чтобы получать высокие оценки, как правило, нужно уметь смотреть на мир и людей привычным большинству способом». А умные люди, получающие отнюдь не блестящие оценки, слушают свой внутренний голос и делают то, что они сами считают правильным или интересным.
О ПОЛЬЗЕ ДИСКОМФОРТА
На первый взгляд кажется логичным брать на работу похожих людей, тех, в чьем присутствии сотрудникам будет комфортно. Однако, поступая таким образом, вы рискуете заполнить компанию людьми одного и того же склада ума, характера, образа мышления и т.д. Далеко не всегда последствия бывают хорошими.
Если претендент на ту или иную должность вызывает у вас негативные эмоции, это не означает, что он не сможет справиться со своими обязанностями. Наверняка такая ваша реакция вызвана несходством между вами. И если он обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, но его взгляды отличаются от взглядов большинства в компании, это скорее аргумент в пользу того, чтобы его нанять. Возможно, именно он предложит интересную прорывную идею.
Так поступают многие. Например, Will Vinton Studios — студия анимационных фильмов, используя для создания изображений вместо рисованных иллюстраций глину или пену. Эта компания удостоилась двух наград Academy Awards за свои фильмы, семи наград Emmy за телевизионные программы и множества наград Clio — за рекламу на ТВ. Но при всем этом до 1997 года она не получала большой прибыли. Ее основатель Уилл Винтон говорил, что он сам — художник, и брал на работу таких же художников. Осознав, что для получения прибыли ему нужен человек совсем иного склада, он пригласил в компанию бывшего банкира Тома Турпина. Трудовая дисциплина Турпина (особенно что касалось планирования проектных работ) в сочетании с креативностью других сотрудников позволила компании повысить доходы на 50% за три года.
Питер Скиллман, R&D-директор компании Handspring (разработка, производство и продажа карманных компьютеров), говорил: «Берите на работу людей, которые вас беспокоят. Именно от них вы получите новые идеи». Рей Мор, вице-президент компании Motorola, специально искал людей, раздражающих его и говорящих ему, что он неправ. А Дэвид Келлей, основатель компании IDEO — разработчика таких известных продуктов, как мышь Apple и карманный компьютер Palm V — любит повторять: «Если сотрудникам не нравится новый коллега или они по меньшей мере чувствуют дискомфорт в его присутствии, это сигнализирует о том, что компания идет верным курсом».
Ситуации, когда коллегам не нравится новичок, часты в коллективах, где все примерно одного возраста, а новый сотрудник — представитель другого поколения. Например, молодые руководители нередко вынуждены брать на работу людей старшего возраста, потому что те обладают необходимыми знаниями и опытом. И это идет на пользу компании, хотя чревато конфликтами поколений. В 1976 году инвестор Дон Валентайн заявил основателям Apple Стиву Джобсу и Стиву Возниаку, что не будет вкладывать деньги в их компанию, если они не возьмут на работу опытного специалиста по маркетинговым исследованиям. В результате молодые предприниматели нашли и наняли Майка Маккулу. Но почти сразу же между ним и Стивом Джобсом сложились натянутые отношения, которые только ухудшились, когда Маккула пригласил на должность президента опытного менеджера Майка Скотта. Скотт и Джобс спорили обо всем, начиная с логотипа Apple и заканчивая офисной мебелью. Но без опыта и навыков Макуллы и Скотта Apple едва ли стала бы успешной компанией.
Иногда люди, склонные критиковать коллег и корпоративные порядки, способны отдавать себе отчет в том, что эта черта характера мешает им получить хорошую работу. Поэтому, проходя собеседование, они подстраиваются и отвечают так, чтобы гарантированно произвести благоприятное впечатление. С одной стороны, это — лицемерие, но есть и другая сторона. Ведь если сотрудник только притворялся, что похож на других служащих компании, а на самом деле склонен к конструктивной критике, то он сможет со временем предложить интересные идеи и открыть всем глаза на новые перспективы. Топ-менеджер одной компании, производящей игрушки, утверждает, что они специально берут на работу людей, которые на собеседовании явно притворяются, будто «думают так же, как и мы», надеясь, что, получив должность, такие сотрудники начнут критиковать старые продукты и предлагать идеи для создания новых.
НАЙМ «С ЗАПАСОМ»
Иногда компании, занимающиеся инновационной деятельностью, берут на работу людей, которые им в данный момент не нужны — например, из смежной сферы бизнеса. Это объясняется тем, что новички могут предложить свежие идеи благодаря знаниям из других областей.
Дэвид Келлей формулирует свой подход следующим образом: «Нанимайте людей, которые не востребованы сейчас, но, возможно, пригодятся позже». Так, вскоре после основания компании IDEO он пригласил специалиста по компьютерному проектированию — задолго до того, как кто-либо на рынке начал интересоваться этим. Если бы знания этого сотрудника не пригодились, IDEO потеряла бы немалую сумму. Но со временем данная технология стала стандартом в области дизайна, а рискованный шаг IDEO окупился сторицей.
Однажды эта же компания приняла на работу человека, который понравился руководству и обладал массой полезных навыков — правда, никто не знал, что он будет делать в организации. Поначалу он занимался тем, что снимал на видео корпоративные совещания и другие заинтересовавшие его мероприятия — «вдруг пригодится?». Тогда никто не мог себе представить, что из этого увлечения можно сделать доходный сервис. Но через несколько лет был разработан успешный проект подготовки и продажи видеокассет с записью того, как именно люди используют различные товары.
Разумеется, в истории компании были и неудачные эксперименты по найму «ненужных» людей, но руководство IDEO считает, что этот подход стоит применять, несмотря на риск.
Некоторые креативные фирмы, заинтересованные в специалистах с необычными для их сферы деятельности знаниями и навыками, делают ставку на то, что умный человек всегда научится новому, а широкий спектр его умений может пригодиться фирме в будущем. Топ-менеджер компании Homestead Джастин Китч говорит: «Мы ищем умных людей с правильными взглядами. Даже не зная, как применить их умения, мы считаем, что они смогут научить нас чему-то новому и полезному». Компания уже наняла физика — работать программистом, а юриста — в HR-департамент. Руководство убеждено, что, научившись справляться с новыми обязанностями, эти сотрудники привнесут в работу своих отделов что-то необычное и интересное и оправдают затраты компании.
Чтобы усилить креативный потенциал компании, выбирая из двух квалифицированных кандидатов, лучше остановиться на том, кто имеет знания и навыки в областях, далеких от сферы деятельности фирмы. Возможно, они пригодятся компании каким-либо образом. Но даже если ни один из подобных экспериментов не увенчается успехом, такие рискованные действия все равно принесут пользу. Они помогут сотрудникам на всех уровнях осознать, что творческая работа настолько непредсказуема, что нельзя заранее знать, какие знания пригодятся, а какие — окажутся невостребованными.
Принимая на работу человека, качества которого не укладываются в привычные представления о хорошем сотруднике, проанализируйте: есть ли в кандидате то, что может пригодиться компании, и не мешают ли стереотипы рассмотреть в нем ценного специалиста?
Как сварить «креативный бульон»?
Наталия Мацнева, директор по развитию бизнеса компании ISS («Информационные программные системы»)
Для того чтобы в компании кипел хороший «креативный бульон», люди в ней должны быть разными. Но при этом руководству важно обеспечить нужный баланс, стимулирующий творчество а не деструкцию. Даже если все сотрудники — отличные специалисты, но система ценностей у каждого своя и каждый все делает по-своему, насильственным объединением их в одной комнате ничего не добьешься. Нельзя также просто взять за руку и привести в сложившийся коллектив нового сотрудника, сильно отличающегося от остальных коллег, и привести в сложившийся коллектив. Его просто начнут игнорировать… Люди должны сами согласиться работать вместе. Руководителю важно не просто заметить нестандартного человека, но и удачно «продать» его коллегам. А прежде всего — создать команду, ориентированную на результат. Если у людей есть желание и азарт чего-то достичь, они не заинтересованы в приходе свата-брата и скорее примут нового, нестандартного и необычного человека, способного сделать ощутимый вклад в достижение желаемого результата и рядом с которым им будет интересно работать.
В принципе, «непохожие» люди очень полезны для компании. Но общаться с ними не всегда легко — зачастую они упрямы, с высокой самооценкой, стремлением все изменить под себя и могут навредить делу, если ввести их в сложившийся коллектив. В подобном случае можно предложить человеку должность консультанта, поставив его за пределами общего процесса, но используя его способности и знания. Однажды мы взяли человека на таких условиях, а потом, спустя какое-то время, решили все-таки включить его в группу. И опыт оказался не очень хорошим: это вызвало проблемы, люди не стали лучше работать, только чувствовали себя подавленными. Практика подтвердила, что такие сотрудники в роли консультантов — оптимальный вариант: пусть они как бы снаружи на все смотрят, оценивают и предлагают новые идеи, а не изнутри ломают сложившиеся процессы и коллективы.
То есть надо людей такого типа близко подпускать к процессу, но не давать им «влезать» туда полностью. Ведь если мы поручаем сотруднику те или иные операции в технологическом процессе, он должен будет их выполнять, составлять отчеты, получать информацию от одних и передавать другим по утвержденному стандарту, как того требует технология. Нравится человеку или нет — по-иному не получается, он должен работать по общим правилам. А желание все изменить напоминает советские времена, когда вкладывались большие деньги, покупались дорогие технологические линии, но все равно мы товаров нормальных никогда не выпускали. Потому что в Советском Союзе все были помешаны на рацпредложениях, все были страшно креативными, и в результате все разваливали — ведь механизм работает только тогда, когда все винтики притерты один к другому.
Особенно это актуально для компаний, где принят жесткий технологический процесс. В сфере программирования, например, действуют определенные требования к разработкам, соответствующие мировым стандартам качества, и любой проект выживает только тогда, когда он реализуется по четко поставленному процессу. Надежность продукта обеспечивается именно работой по стандартам.
В инженерной среде встречаются люди, вообще очень скептично относящиеся к любым стандартам: они погружены в свой узкопрофессиональный мир, где им действительно интересно, а со всем остальным просто не хотят считаться. Но время сейчас такое, что идея сама по себе — ничто. Она должна находить технологическое решение, должна воплощаться. И чаще всего одному человеку не под силу ее реализовать. Поэтому абсолютная свобода в компании невозможна.
Правда, в разных компаниях разное отношение к корпоративным стандартам. Часто эти различия диктуются организационным устройством и размерами предприятия. Если мы ведем речь о больших корпорациях (например, Motorola, где я проработала 10 лет), то там даже самый гениальный сотрудник, работающий в удаленном от центральных руководящих органов представительстве и предлагающий толковые идеи, вряд ли будет услышан. Ведь изменение стандартов, регулирующих жизнь крупных корпораций с десятками тысяч сотрудников в десятках стран, требует воли «капитанов», а «капитанский мостик» реагирует только на «массовые» сигналы... В моей практике не было случая, чтобы кто-то, не приняв корпоративных стандартов, остался работать. Другое дело, когда похожие идеи или практика возникают у многих людей, чуть более свободных, чем остальные, которые не хотят портить себе жизнь и вообще никогда не возражают; у тех же «нестандартных» людей, работающих в разных странах и департаментах, но объединенных нежеланием подчиняться какому-либо из существующих стандартов. Зачастую идеи накапливаются, и это повод для руководства выходить с предложениями на региональный уровень, что порой приводит к каким-то изменениям.
В больших корпорациях тоже есть люди, мало вписывающиеся в коллектив, но они в любом случае формально подчиняются общим правилам. Бывает, что человек креативен, энергичен, с драйвом, дело у него горит, но он настолько колючий и никуда не вписывающийся, что руководство боится его продвигать. Потому что он должен быть лицом компании — стабильной корпорации-гиганта, а лицо это должно быть уверенно-спокойным. Большая корпорация — просто не его место, там его не оценят. Она состоит из ячеек, это муравейник, в котором надо занять свое место. Такая структура не может себе позволить большой гибкости — иначе она рухнет. Поэтому неординарным людям гораздо лучше работать в более свободной среде: либо в небольшой фирме, либо в собственной.
Если говорить о локальных украинских компаниях (именно в такой я сейчас работаю), то здесь принимающие решения люди, с которыми можно поспорить, находятся рядом, а не где-то в далеком головном офисе. Здесь критика и предложения со стороны сотрудников имеют смысл.
Конечно, просто решить, что мы будем принимать на работу людей, не похожих друг на друга, — бессмысленно. Руководство должно четко понимать, зачем это нужно и какие именно люди требуются. Мало окружить себя талантами. Если руководство или собственники не знают, как правильно организовать их работу и взаимодействие, от них будет мало пользы.
Полезный дискомфорт: дозированный и управляемый
Валерий Кушниренко, директор по персоналу концерна «Европродукт»
«Управление компанией»: Должен ли новичок принимать корпоративные стандарты безоговорочно, или критика с его стороны приветствуется?
Валерий Кушниренко: Критика корпоративных стандартов, как и любая конструктивная критика, полезна. Но при этом важно выяснить, почему то или иное правило игры не воспринимается новичком. Может, он просто не до конца понимает суть проблемы или не знает предыстории определенного стандарта? Не исключено, что это — следствие неудачной формулировки правила. А бывает, что новичок, переступив порог компании, сразу заявляет: всё, мол, у вас неправильно, у нас (на предыдущей работе) всё было по-другому — лучше, эффективнее. Такая позиция — «а Баба Яга против» — сигнализирует: адаптация будет сложной и ее необходимо тщательно контролировать.
Не последнюю роль в оценке нового сотрудника играет его место в организационной структуре компании, иными словами, его должность и функциональное направление. Например, если вы примете на работу HR-бунтаря, это вряд ли посодействует формированию гармоничной корпоративной культуры и соблюдению стандартов другими сотрудниками. А вот профессионалы из области маркетинга, развития бизнеса или проектных разработок должны быть неугомонными, чтобы постоянно держать весь персонал в тонусе. Вне всякого сомнения, любое изменение (пусть даже движение на месте), наступившее после чьей-то критики, принесет в конечном итоге больше пользы, чем умиротворенное ожидание чуда и вера в то, что лучшие времена наступят сами собой.
«УК»: Полезны ли для компании люди с завышенной самооценкой?
В.К.: У меня были ситуации, когда приходилось выстраивать отношения с людьми, привыкшими смотреть на остальных с «высоты птичьего полета». Среди них встречались такие, чьи претензии в целом оправданны: они обладали уникальными знаниями, качествами или умениями, выделяющими их из окружения. В подобных случаях нужно делать скидку, понимая, какую пользу может принести такой человек компании. При умелом налаживании отношений он со временем становится неплохим руководителем и лидером, а остальные сотрудники начинают спокойно реагировать на претенциозные выпады, так как видят его преданность общим интересам.
Но бывают сотрудники, требующие к себе особого отношения, но не гарантирующие при этом компенсации, равноценной чрезмерным эмоциям со стороны окружения. Возможно, они ошиблись при выборе направления деятельности или не оценили как следует свои возможности и желания, но перекладывание этой задачи на плечи других нецелесообразно. Очень редки случаи, когда такой человек сможет понять свою «неприкаянность» и настроиться на кардинальные изменения.
Есть еще третий вариант, часто встречающийся в компаниях, находящихся на этапе интенсивного роста или реструктуризации. Дефицит качественных кадров заставляет руководство активно продвигать собственный персонал на высокие позиции. С одной стороны, это вполне оправданно: «свой» гораздо ближе и надежней «чужого». Но с другой — бурное развитие бизнеса и временные ограничения («завтра будет поздно») приводят к тому, что многие перспективные сотрудники стремительно взбираются по карьерной лестнице — и вот тут-то и взрывается мина замедленного действия. Технически они могут быть подготовлены на самом высоком уровне, но не все из них психологически дозрели. Происходит сдвиг между «картинкой и звуком», что часто выражается в неоправданном преувеличении своих возможностей без учета возросшей сложности задач и нового уровня ответственности. С этими людьми нужно работать. Коль было принято решение о продвижении, значит, они заслужили такое право. Осталось только умело управлять ими, чтобы не девальвировать и не блокировать ту ценность, которую они готовы создать в будущем. При умелом подходе «юные» управленцы «опускаются на землю» и мобилизуют свои внутренние ресурсы на общее благо.
«УК»: Есть ли в вашем коллективе люди, в присутствии которых коллеги испытывают дискомфорт? Если да, то чем они полезны?
В.К.: Отсутствие какого-либо напряжения в команде — это не всегда хорошо и может негативно сказаться на результатах работы. Тем не менее оно должно быть оправданным, дозированным и управляемым, иначе дискомфорт задавит любые полезные ростки.
Людей, которые становятся причиной дискомфорта в коллективе, можно условно разделить на две категории: те, кто в той или иной степени раздражает всех вокруг, и те, которых категорически не воспринимают отдельные личности, в то время как остальные относятся к ним более или менее дружелюбно. Если человек провоцирует деструктивные взаимоотношения в коллективе, распространяющиеся по подразделениям подобно заразе, то жертвовать всеми ради одного нет смысла. Ведь остальные члены команды будут фокусироваться скорее на минимизации его воздействия или присутствия, чем на выполнении своих прямых обязанностей. Единственный выход — перемещение данного сотрудника в другое окружение, где, возможно, у него сложатся совершенно иные отношения с коллегами.
Есть люди, которые достаточно успешно взаимодействуют в команде, но при этом выступают раздражителем для отдельной ее части. Если накал страстей не выходит за допустимые нормы, действия такого сотрудника могут быть полезными, так как будут держать в тонусе его «противников». Мы всегда пытаемся собраться с мыслями и настроиться на дело, если предстоят переговоры с конкурентами или несговорчивыми клиентами. Так и в компании, где есть люди, отношения с которыми должным образом не налажены. А в кругу друзей или соратников мы, как правило, ведем себя расслабленно, скатываясь при обсуждении того или иного вопроса к пустой болтовне, воспоминаниям или нереальным фантазиям. В конечном итоге присутствующие на собрании начинают не к месту бросать пафосные фразы наподобие «Лондон — это столица Великобритании». Утверждение правильное, но ничего нового и полезного участникам разговора оно не дает.
«УК»: Можете ли вы принять на работу специалиста, который обладает всеми необходимыми знаниями, но не нравится вам как личность?
В.К.: В моей практике подобное случалось, и неоднократно. Не буду вдаваться в подробности причин, приводящих к этому (от авторитарности руководителя, которому данный кандидат не пришелся по нраву, до попытки кого-то из топов пристроить своего родственника). Мое главное правило в данном случае таково: «Никогда изначально не воспринимай незнакомого человека сквозь призму негатива». И неважно, что послужило поводом для формирования субъективной оценки: неопрятный внешний вид кандидата, его неграмотная речь, слухи или чьи-то сплетни в его адрес, собственное плохое настроение, дождь за окном и т.д. Все мы далеко не идеальны, чтобы на других навешивать ярлыки. Если настроить себя на позитивную волну, то потери от субъективного восприятия будут минимальными.
«УК»: Случалось ли, что вы принимали на работу человека только потому, что он вас чем-то «зацепил», хотя и не был нужен компании в данный момент?
В.К.: Да, и я считаю такой подход оптимальным в условиях дефицита ресурсов и высокого спроса на квалифицированные кадры. Особенно это актуально для компаний, которые находятся на этапе бурного роста или реструктуризации, когда необходимость в специалисте высокой квалификации может возникнуть в любой момент. Есть смысл предложить такому кандидату временную занятость или же получить от него подтверждение готовности продолжать переговоры, чтобы выработать приемлемые для обеих сторон условия. После встречи с таким человеком возможен пересмотр требований к эффективности всего персонала, выполняющего те или иные функции. Не исключено, что переводы, продвижения, перемещения и даже увольнения сотрудников могут обеспечить более качественное и рациональное использование всех человеческих ресурсов компании.
Мудрые люди всегда предпочитают иметь что-то про запас. Зачем же отказываться от клада только по той причине, что пока негде его положить!
Мировоззрение — одно на всех
Ярослава Бутенко, управляющий партнер СТС («Компания Корпоративных Тренингов»)
Я уверена, что мировоззрение в компании должно быть одно, принципиальные вещи — едины, и коллектив надо подбирать только под себя, и никак не иначе. А для этого необходимо осознавать свои сильные и слабые стороны. Программа-минимум для руководителя — компенсировать свои слабые стороны сильными сторонами коллеги. А его слабые стороны — сильными сторонами другого коллеги или собственными (в зависимости от того, сколько человек в коллективе). В принципе, чтобы эту мудрую истину понять, особые университеты не нужны.
Если мировоззрение претендента отличается от моего, я его не найму. Если мы не сходимся во взглядах на жизнь, причем принципиально не сходимся, то не стоит тешить себя иллюзиями, что мы сможем эффективно работать вместе. Правда, думать по-разному о жизни — это одно, а о бизнес-моделях — другое. Мне бы хотелось работать с теми, кто о жизни в целом думает примерно так же, как и я. А если думают по-иному о бизнес-моделях — не вопрос, давайте об этом говорить. Ведь бизнес — игра, и не факт, что у меня самое эффективное видение этой игры. То есть я считаю, что мысли людей, работающих в одной команде, могут отличаться. А почему бы и нет? Даже интересно.
Если вы видите, что принимаемый на работу человек будет создавать в коллективе дискомфорт, то нужно хорошо подумать, прежде чем его туда вводить. Что конкретно дает дискомфорт, и преодолим ли он в принципе? И для чего вводим именно этого человека? Чтобы избежать монотонности, чтобы работа не становилась рутиной? Любая работа рано или поздно становится рутиной, даже творческая. Но если для тебя важно развитие, ты и без «дополнительных дискомфортов» будешь искать новые подходы в работе. Для кого-то, чтобы не застаиваться, достаточно поставить новые цели. А для кого-то — каждый день на планерке спрашивать: где рост, где новые клиенты? Ведь все люди разные! И я просто не понимаю, зачем делать то, что не нравится: зачем засылать в коллектив такого человека, который бы всех там будоражил, ссорил? Комфорт и гармония должны быть и в коллективе, и вообще в жизни. Строить успешную команду из не гармонирующих друг с другом людей — иллюзия. Это просто неестественно. И если я вижу, что человек не впишется в данный коллектив, то не возьму его туда. Может быть, посоветую ему что-то в другом месте.
Следующий по важности фактор, который я учитываю, принимая человека на работу, — опыт. Работа в другой сфере бизнеса до прихода в нашу компанию для меня не причина, чтобы отказать. Но, с другой стороны, люди из «родной» области, их знания и опыт, причем как положительный, так и отрицательный, мне более интересны. Получается как в анекдоте: «Я вообще за демократию, но только не в нашей компании» — то есть я вообще за разнообразный опыт из разных отраслей, но к себе в компанию ищу людей из своей отрасли. Наверное, личный интерес к таким людям обусловлен тем, что мне нужно все больше инструментов, которые помогают сделать именно этот бизнес более эффективным. Лично для меня инструментария всегда мало. В моей практике случалось, что люди из других компаний, работающих в нашей отрасли, приходили к нам и приносили свои знания из других бизнес-моделей, и для меня это было очень ценно.
Бывает, что пришедший в компанию критически высказывается по поводу ее процессов, принципов или ценностей. Понятно, что свежему глазу виднее. Но я считаю: критиковать и бубнить по поводу того, что где-то что-то не так — это вообще последнее дело. Если человек видит не только то, что плохо, но и то, как его сделать лучше, пусть скажет, причем так, чтобы приятно было «принять» это предложение. Есть люди, констатирующие проблемы, а есть — решающие их. Так вот первые мне не нужны. Видишь проблему — устраняй, а не бубни. Жизнь награждает за действия и оценивает по результатам.
|
1 March, J.G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning — Organization Science, 2, 1991
2 Simonton, D.K., Origins of Genius — New York: Oxford University Press, 1999
|
|
