Силиконовая лояльность

Что же такое лояльность персонала?

Слово «лояльность» — одно из самых употребляемых в литературе по менеджменту и при этом одно из самых абстрактных. В качестве иллюстрации приведу два определения означенного термина. Одно из них принадлежит экономисту Джону Кеннету Гэлбрайту¹, другое — тренеру Антону Калабину².

Могу предположить, что оба определения лояльности в современных условиях не работают. Определение Гэлбрайта относится к 60-м годам прошлого века. Подчинение личности организации, вероятно, в те времена и было целью работы с персоналом, но в настоящее время вряд ли кто-то всерьез будет ожидать от личности подчинения и тем более самоотречения.

Со вторым термином дела обстоят сложнее. Формально определение верно, но если принять его, возникнет множество затруднений. Например, должен ли сотрудник заявить о своем несогласии с политикой компании или же он может молча оставаться «благожелательным, корректным и уважительным»? Должен ли он предпринимать какие-либо шаги в случае несогласия с определенными «нормами»? Другими словами, надо ли ему пытаться изменить то, с чем не согласен? И должна ли компания расценивать такие попытки как проявление лояльности?

Важно отметить, что слова «лояльность», «законопослушание» и «благонадежность» не синонимы. Каждый лояльный сотрудник благонадежен, но не каждый благонадежный сотрудник лоялен. Благонадежный сотрудник, то есть тот, кто не нарушает закон и корпоративные инструкции, тем не менее может находиться в активном поиске новой работы, у него могут отсутствовать позитивные чувства признательности или преданности к своей компании.

Концепция, которая работает

В современных условиях за каждым сотрудником признается «право на выход». Проще говоря, любой человек может уволиться из организации, если считает, что его труд оплачивается по заниженным расценкам, когда организация ведет себя неэтично и если он не согласен с проводимой политикой или нормами. Возможно, реализация права на выход есть проявление нелояльности, но факты таковы, что с каждым годом возрастает количество людей, воспользовавшихся своим правом на выход. Во многих случаях право на выход является социально одобряемым.

Альтернативой права на выход можно считать право голоса. Если сотрудник полагает, что компания ведет себя неэтично и если он не согласен с нормами, то может воспользоваться правом голоса и открыто заявить о своем несогласии. Талантливые менеджеры позволяют своим подчиненным реализовывать право голоса не только потому, что открытое обсуждение проблем ведет к их решению, но еще и потому, что право голоса может предотвратить реализацию сотрудником своего права на выход. Одним из таких талантливых менеджеров был Акио Морита, легендарный основатель корпорации Sony. Своему коллеге, который пообещал хлопнуть дверью, если его не послушают, он сказал: «Сэр, если бы у вас и у меня были совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату? В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку»⁴.

В таком контексте лояльность — это разумный баланс между правом на выход и правом голоса.

Но это еще не все. Как писал Альберт Хиршман, «лояльность нуждается в изрядной дозе рациональных расчетов»⁵. Это означает, что разговоры о лояльности в организации не имеют смысла, если лояльность не подкрепляется конкурентоспособным компенсационным пакетом.

Что такое «компенсационный пакет» и «программы удержания персонала» на самом деле?

В статье «Карьера возможностей. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать?» я высказал следующее предположение: «Известно, что большинство успешных компаний используют программы лояльности для удержания талантливых менеджеров. Считается, что большая текучка кадров, особенно управленческих, пагубно сказывается на бизнесе. В то же время нельзя не заметить тенденцию к сокращению длительности работы менеджера на одном месте»⁶. Директор одной уважаемой FMCG-компании, ознакомившийся с этой статьей, рассказал мне примерно следующее: «Действительно, наблюдается тенденция к сокращению длительности работы человека на одном месте. Но все зависит от компании.

Например, в нашей фирме руководство и HR-служба следят за тем, чтобы уровень компенсации сотрудникам был не ниже, чем в компаниях, которые являются нашими конкурентами на рынке труда. Более того, у нас действует формула: «средняя компенсация + 20%». Мы разработали несколько программ по повышению лояльности персонала, которые включают в себя предоставление льготных кредитов, оплату обедов, медицинское страхование, продуманную систему обучения и т. д. И люди от нас так просто не уходят. По сравнению с компаниями-конкурентами у нас низкий уровень текучести. Правда, в прошлом месяце нас покинули два профессиональных менеджера. Но в целом, я считаю, ситуация у нас благополучная».

За последние 12 месяцев текучка в этой компании составила 30%. Считается, что нормальным показателем текучести является цифра 10%. Однако директор компании был доволен 30%-й по нескольким причинам: во-первых, в компании прошли сокращения торговых представителей, во-вторых, текучесть в этой компании была высокой в основном среди так называемых потоковых позиций в отделе продаж. И что утешало его больше всего: у ближайших конкурентов процент текучести был выше. Специалисты из отделов логистики и маркетинга увольнялись значительно реже, а бухгалтерия и юридическая служба вообще обошлись без потерь. Является ли такая ситуация благополучной? Читатель вправе сам ответить на этот вопрос исходя из своего опыта.

Разумеется, фирма предпринимала максимум усилий для того, чтобы удержать свой персонал. Но ни одна компания, какой бы продвинутой и обеспеченной ресурсами она не была, не может создать идеальные условия для своих сотрудников. Формула «средняя компенсация + 20%», очевидно, является приемлемой, но и она не может оградить ключевых сотрудников от предложений конкурентов, которые действуют по формуле «средняя компенсация + 30%». К тому же компания не всегда может оправдать ожидания своих работников в вопросах карьерного продвижения и расширения должностных полномочий.

Сотрудник, который неудовлетворен своим положением, склонен рассматривать компанию-работодателя как трамплин для разбега, то есть приобретения опыта и привлекательной для будущего работодателя строчки в резюме. Во всяком случае ему никто не сможет помешать реализовать свое право на выход.

Можно предположить, что программы лояльности, действующие в этой компании, позволили удержать показатель текучести на цифре 30% в год. Но действительно ли предоставление льготных кредитов, оплата обедов и медицинское страхование повышают лояльность?

В западной практике программы лояльности могут предусматривать предоставление работникам загородных вилл, спортивных самолетов, яхт, услуг массажистов и т. п. Компании проявляют удивительную изобретательность в насыщении компенсационных пакетов своему менеджменту. Но следует помнить, что основная цель, которую компании преследуют, до пределов насыщая компенсационные пакеты, — вовсе не повышение лояльности (невозможно повысить то, чего нет), а повышение для работника стоимости увольнения.

Мне возразят, что эта концепция пригодна только для работы с топами и средним звеном. Но ведь и у рабочих есть целый арсенал методов, которые применяются, если условия и оплата труда становятся для них неприемлемыми, а право голоса и право на выход заблокированными. Данный арсенал включает в себя саботаж, забастовку, итальянскую забастовку, активизацию профсоюзов, жалобы, иски, умышленное бракодельство, луддизм и т. д. Следовательно, эта концепция применима для всех ступеней корпоративной иерархии.

Часто можно услышать мнение, что «все зависит от конкретных людей: есть те, кому свойственно часто менять работу, а есть люди, вполне лояльные, которые хоть всю жизнь могут проработать на одном месте». Такое упрощенное объяснение сложных социальных явлений ведет к искажению реальности. В современных условиях работодатели не могут гарантировать своим работникам возможность многолетнего трудоустройства⁷. В конце концов от программы пожизненного найма отказались даже в Японии. А это означает, что работники, которым нужно кормить семьи, выплачивать проценты по кредитам, давать образование детям, откладывать на черный день и т. п., будут подходить к выбору работодателя с изрядной долей рациональных расчетов.

Лояльность в Силиконовой долине

Компании Силиконовой долины (Google, Amazon.com, Hewlett-Packard, Yahoo!, eBay, Apple Computer и др.) находятся на переднем крае развития инновационной экономики, и то, что приемлемо для этих компаний сегодня, для остальных может стать законом завтра.

По мнению исследователей, состояние рынка труда Силиконовой долины определяется тремя «OK» работодателя: согласием на общение и обмен информацией работника с конкурентами, согласием на беспрепятственный переход работника в другую компанию и признанием за работником права на ошибку⁸. Первые два «OK» прямо противоречат традиционным представлениям о лояльности, но именно они создали атмосферу открытости и доверия, без которой немыслим феномен Силиконовой долины.

Некоторые даже стали задаваться вопросом, не является ли Силиконовая долина новой формой организационной структуры, единой корпорацией, Silicon Valley, Inc.? Ведь беспрепятственный обмен информацией и беспроблемный переход из одного проекта в другой — это признаки одной организации.

В действительности Силиконовая долина представляет собой сеть сетей из множества высокотехнологичных корпораций, небольших фирм и поддерживающей инфраструктуры: консалтинговых агентств, инвестиционных банков, университетов и проч. Полезные люди, так же как и полезные идеи, путешествуют по этой сети сетей до тех пор, пока в соответствии с классическими законами аллокации ресурсов не найдут себе соответствующего применения.

Понятно, что роль хэдхантеров становится ключевой для Силиконовой долины. Их деятельность признана не менее важной, чем роль венчурных инвесторов. Если венчурный инвестор несет ответственность за аллокацию избыточных для Калифорнии финансовых ресурсов, то хэдхантер несет ответственность за аллокацию дефицитных людских ресурсов.

Такое положение вещей делает хэдхантера настоящим королем Силиконовой долины. «Играя роль психоаналитика, юриста, арбитра, адвоката дьявола, эксперта по компенсациям, семейного консультанта, инвестиционного банкира, наставника и друга, хэдхантер постепенно и осторожно подталкивает кандидата и клиента к решению в духе выигрыш-выигрыш»⁹, то есть к переходу кандидата из одной компании в другую. Эта деятельность приветствуется и всячески поощряется.

Решения о переходе из одной компании в другую принимаются просто, без проволочек, но обдуманно. Подтолкнуть кандидата к переходу в другую компанию может не только величина и наполнение компенсационного пакета, но и положение, которое компания занимает в своем сегменте рынка, ее репутация, а самое главное — планы компании. Считается, что лучше работать в амбициозной карликовой компании, стремительно набирающей обороты, чем в угасающем гиганте.

Компании Силиконовой долины были пионерами немотивированных увольнений, то есть увольнений без объяснения причин и даже без видимых причин. Джон Скалли, бывший директор Apple Computer, заметил по этому поводу: «Если на Восточном побережье кого-то увольняют, то для уволенного это становится настоящей травмой в жизни. Если же кого-то увольняют здесь, то это ничего не значит. Он просто уходит и начинает заниматься чем-нибудь другим»¹⁰.

Замечание Джона Скалли относится к началу 1990-х годов, но уже в начале XXI века немотивированные увольнения воспринимались как норма по всей Америке. Имя самого Джона Скалли давно внесено в учебники по менеджменту и маркетингу, но вряд ли он достиг бы таких успехов, если бы не легкость, с которой он переходил из одной компании в другую и даже из отрасли в отрасль.

После краха так называемых доткомов в 2001 г. многих интересовало, что случится с «освободившимися» специалистами. Недавно опубликованное исследование, проведенное совместно рядом компаний, включая авторитетное в Калифорнии рекрутинговое агентство Nova, показало, что практически все уволенные за короткое время смогли устроиться в другие компании¹¹.

Крах доткомов не разрушил рынок труда Силиконовой долины, он лишь переформатировал его. Для рядового сотрудника доткома крах его компании и вынужденное увольнение означали завершение работы над одним проектом и необходимость приступить к другому проекту, возможно, даже более интересному.

Что же касается лояльности, то Роберт Райх, работавший секретарем по труду в администрации президента Клинтона, охарактеризовал ситуацию следующим образом: «Если нелояльность признается нормой, то лояльность становится подозрительной. Если вы слишком долго работаете на одном месте или в одной компании, то ваше поведение требует объяснений»¹².

Выводы

Является ли рынок труда Силиконовой долины моделью рынка труда будущего? На этот вопрос хочется дать отрицательный ответ. Но факты говорят о том, что ряд атрибутов «силиконового» рынка труда — короткий срок работы на одном месте, персонал, который, как по кругу, перемещается из одной компании в другую, проектная форма работы, сетевая структура ряда отраслей — действительно наблюдаются в самых разных секторах рынка труда от розничных торговых сетей до юридических фирм. Чтобы убедиться в этом, достаточно изучить подборку резюме, скажем, профессиональных юристов, банковских работников, медицинских представителей и т. д.

Ни один человек не устраивается на работу с целью повышать свою лояльность. Как правило, людей интересуют другие вещи: размер и стабильность оплаты труда, гарантии длительного трудоустройства, возможность карьерного роста и т. п. От добросовестного работника можно ожидать (и требовать) надлежащего выполнения своих обязанностей и соблюдения корпоративных правил. Чувство лояльности может возникнуть у работника спустя какое-то время. Причем возникнет оно или нет, больше зависит от работодателя, чем от работника.

Не хочется думать, что лояльность как фактор трудовых отношений уходит в прошлое. Но нужно смело принимать во внимание факты. А они говорят о том, что на современном этапе развития экономических и социальных отношений для лояльности, понимаемой как подчинение личности организации, остается все меньше места.

Об авторе:

Олег Бутенко, директор по персоналу ОАО «Элакс».

¹ Galbraith J.K. Economics and the Public Purpose. — New York: Signet, 1973. — Р. 176.

² Калабин А. Как развить лояльность персонала // Кадровое дело. — 2004. — №8.

³ Hirshman. А. Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. — Cambridge: Harvard University Press, 1970.

⁴ Акио Морита. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 1993. — С. 48.

⁵ Hirshman. А. Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. — Cambridge: Harvard University Press, 1970. — Р. 79.

⁶ Бутенко О. Карьера возможностей. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать? // Управление компанией. — 2005. — №9.

⁷ Подробнее об этом: Бутенко О. Эпоха постзанятости // Управление персоналом. — 2006. — №4.

⁸ The Silicon Valley Edge: a habitat for innovation and entrepreneurship / Еdited by Chong-Moon Lee… et al. — Stanford University Press. Stanford, California, 2000. — Р. 99.

⁹ Там же. — Р. 350.

¹⁰ Quoted in Annalee Saxenian. Beyond Boundaries: Open Labor Markets and Learning in Silicon Valley // A New Employment Principle for a New Organizational Era. — Oxford University Press, 1996. — Р. 116.

¹¹ The High-Tech Downturn in Silicon Valley: What Happened to All Those Skilled Workers? Final Report April 19, 2005/ Michael Dardia… et al.

¹² Robert B. Reich. The Future of Success. Working and Living in the New Economy. — Vintage Books, NY, 2000. — Р. 84.