«Культурная революция»

Если взять за основу определение корпоративной культуры как "системы общих убеждений, верований и ценностей, направляющей и поддерживающей организационное поведение" (Д. Джаффи), которая выступает, согласно С. Роббинсу, в роли некоего "социального клея, помогающего удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения", то становится понятной важнейшая роль корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности. Здесь мы имеем дело с мощнейшим мотивирующим (или демотивирующим — в зависимости от управления им) фактором, имеющим ряд важных особенностей.

Особенности корпоративной культуры

1. Корпоративная культура существует в любой организации.

   Иногда приходится слышать: "Создайте нам корпоративную культуру!" или "У нас нет корпоративной культуры", а иногда "...и не нужна она нам!". Это ошибка. Корпоративная культура существует в любой организации — всегда и везде, где есть люди, создающие в процессе взаимодействия определенную социальную среду, причем независимо от пожеланий и мнения руководства. Наивно считать, что отсутствие внимания к этим вопросам со стороны руководства компании означает отсутствие корпоративной культуры как таковой. Либо вы пытаетесь ею управлять (или хотя бы как-то повлиять на нее в интересах бизнеса, что очень сложно, но возможно), либо она будет оказывать внешне незаметное, но мощное и постоянное влияние на ваш бизнес.

   Проблемы с продажами часто могут быть связаны с несовпадением требований, предъявляемых к бизнесу, декларируемых целей организации и стратегии продаж со сложившейся корпоративной культурой.

2. Корпоративная культура нематериальна.

   Для многих российских бизнесменов-прагматиков признание наличия в их бизнесе некоей нематериальной, неизмеримой (а, значит, с трудом поддающейся влиянию) составляющей очень болезненно и зачастую просто неприемлемо. А зря! Несмотря на то что корпоративную культуру нельзя измерить и достаточно трудно описать, самое ее существование, а также корреляция с целями и ценностями компании значительно увеличивают конкурентоспособность и рыночную стоимость последней. Вы считаете это преувеличением? Но, по данным журнала Merger& Acquisition Journal, 60% корпоративных слияний не окупают затрат; 57% объединившихся компаний после трех лет совместной работы отстают от конкурентов, и при этом 85% руководителей провалившихся слияний назвали среди главных причин неудач человеческий фактор.

3. Корпоративная культура не измерима в количественных показателях, не может быть формализована и предписана декларативно.

   Руководитель-практик стремится описать свои ожидания по отношению к корпоративной культуре. Однако же заявления о том, что она прописана в корпоративном кодексе или в правилах внутреннего трудового распорядка, довольно поверхностны. В реальности, как правило, КК не имеет ничего общего с прописанными требованиями, например к дресс-коду или рабочему поведению.

   Официальное разрешение носить по пятницам повседневную одежду не добавит организации демократичности и инициативности, кто бы что ни говорил. Можно ограничить продолжительность пребывания продавцов в офисе или регламентировать количество командировок в месяц, но далеко не всегда это приводит к росту эффективности работы и объемов продаж, если корпоративная культура не направлена на рост бизнеса.

   Итак, попытка руководства изложить свои взгляды и ожидания в письменной форме чаще всего не обеспечивает желаемую корпоративную культуру, хотя может выглядеть красиво и убедительно. Не надо надеяться, что описание желаемой поведенческой модели заставит людей следовать ей, если выработанная годами модель совершенно иная. На нее влияют неформальные процессы, мифы и неписанные ритуалы, которые существуют в каждой организации и о которых руководители тем не менее могут даже не догадываться. Если привычное поведение продавцов не совпадает с декларациями и ожиданиями руководства, бессмысленно искать причину в отделе продаж...

4. Корпоративная культура является фактором мотивации.

   Различные теории мотивации придают вопросам взаимодействия людей очень большое значение. Так, согласно классической теории мотивации А. Маслоу, по мере удовлетворения базовых потребностей возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании и уважении, самореализации. Важнейшую роль таких мотивационных факторов, как признание, уважение окружающих, подчеркивал в своей теории Ф. Герцберг. Автор теории "социально обусловленных нужд" Д. Мак-Клилланд выделял в качестве одной из основных мотивационных составляющих потребность в соучастии ("аффиляции"). Согласно этой концепции, люди с потребностью в аффиляции могут быть мотивированы, если выполняют работу вместе с теми, кого они знают и кому доверяют.

   Практически во всех современных теориях мотивации вопросы взаимодействия людей приобретают ключевое значение, а понятие корпоративной культуры создает контекст такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные модели общения. Здесь мы считаем принципиально важным не столько тип КК, сколько совпадение с ожиданиями сотрудников, их индивидуальными ценностями, мировоззрением, убеждениями.

   Так, одно и то же явление в одной организации считается "стукачеством", "доносительством" и подлежит общественному порицанию, а в другой называется "своевременной информацией", "корректирующей обратной связью", "предотвращением ошибок", т. е. поощряется и входит в обычную практику. Очевидно, что сотрудники, привыкшие к одной модели поведения, не воспримут противоположную.

5. Корпоративная культура индивидуальна и неповторима.

   КК каждой организации индивидуальна именно потому, что складывается из множества особенностей, присущих именно ей. Это и сложившийся тип взаимодействия между людьми, и внутренние процессы, и поощряемые/неприемлемые сценарии поведения и т. д. То, что принято в одной компании, бывает абсолютно неуместно в другой. Здесь кроются причины неудач многих менеджеров (прежде успешных) при переходе на новую работу. Мечты некоторых руководителей сделать рывок в продажах, "перекупив" лучших продавцов у более удачливых конкурентов, часто разбиваются об этот подводный камень. Центральным вопросом здесь является не доминирующий в организации тип корпоративной культуры, а степень ее соответствия целям и задачам всей компании и отдела продаж в частности.

6. Корпоративные культуры имеют общие черты и могут быть классифицированы.

   Несмотря на их нематериальность, проблемы с формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно постараться классифицировать. Существует множество классификаций, основанных на разных параметрах, но все они в значительной мере условны и описывают, скорее, некую культурную доминанту в организации: ведь любая классификация — это упрощение.

В контексте анализа возможных проблем в сфере продаж интересна теория Т. Дила и А. Кеннеди, определяющая типы корпоративных культур по двум параметрам, имеющим большое значение в работе любого продавца — степени риска и скорости обратной связи как реакции на полученный результат. Эти авторы описали четыре типа корпоративной культуры [2], отметив, однако, что в чистом виде ни один из них не встречается: в любой компании можно обнаружить признаки всех четырех.

Посмотрим, какие конфликты могут возникать в сфере продаж при преобладании того или иного типа КК в организации.

Культура процесса

Культура процесса, часто встречающаяся на нашем рынке, характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Работники больше озабочены тем, как выполняется работа, нежели ее результатами. Фокус смещается с целей на сам процесс работы, в силу этого выходящий из-под контроля и подчиняющий себе жизнедеятельность организации. Понятие результата связывают с неприятными вещами: ответственностью, оценкой руководства, беспокойной жизнью, неизвестностью перед началом нового проекта.

На первое место у сотрудников выходят соображения личной безопасности, минимизации рисков, перекладывания ответственности. Для такой культуры характерна большая роль бюрократической иерархии, строгая регламентация всех действий, неукоснительное следование процедуре, перестраховка, многоуровневая коммуникация посредством бумагооборота (реакция на низкий уровень обратной связи).

Проблемы в отделе продаж могут быть очень серьезные:

1. Культура процесса входит в конфликт с самим содержанием работы продавца, нацеленной прежде всего на результат, отличающейся высокой динамичностью, достаточно высоким уровнем рисков и требующей инициативности, определенной самостоятельности и быстрой обратной связи. Продавцу часто требуется быстро принимать решения и (что самое страшное для приверженцев такой культуры) брать на себя ответственность. В результате обе стороны испытывают постоянный дискомфорт: продавцы — от того, что принятие решений постоянно затягивается, от бесконечных рассмотрений и согласований, непредсказуемости исхода при одновременном давлении со стороны клиентов, а остальные сотрудники — от неизбежности принятия решений, выполнения каких-то действий и наступления ответственности за них.

2. Строгое следование процедуре затягивает принятие решений. И если требование собрать семь подписей, чтобы получить комплект слайдов для презентации стоимостью пять долларов, вызывает улыбку, то затянувшееся принятие решения о том, стоит ли выделять бюджет на вторичное размещение продукта на полках розничной сети, позволит более шустрому конкуренту занять место. А виноватым, естественно, окажется продавец.

3. Культура процесса предполагает долгие согласования, проведение многочисленных собраний, на которых обсуждаются пустяковые вопросы. Ведь цель не в том, чтобы прийти к каким-то выводам, а в том, чтобы вовлечь "смежные" отделы и за счет этого хотя бы частично снять с себя ответственность ("Они тоже знали и ничего не сделали", "Мы их приглашали на собрание, они в курсе дела"). Работа продавцов — и прежде всего руководителя отдела продаж — все больше сводится к участию в бесконечных совещаниях, отвлекая людей от их непосредственных обязанностей. В конце концов энергичные и динамичные продавцы превращаются в офисных функционеров, что само по себе очень опасно.

4. Низкий уровень обратной связи и концентрация на процессе приводят к тому, что для продавцов становятся характерными высказывания типа "звонил, но не дозвонился", "искал, но не нашел", "ждал — не дождался", приводящие в ужас бизнес-лидеров. Частые отговорки подобного рода должны насторожить руководителя отдела продаж: это, как правило, ранний симптом "начала конца" успешной коммерции. Проникаясь значимостью самого процесса, сотрудники постепенно теряют из виду конечную цель и все активнее имитируют действия по продажам. Еще один типичный козырь — "мы ведем переговоры" (причем никто не вспоминает, ради чего они затеяны). Диагностировать такое "процессное мышление" у продавцов достаточно трудно, изменить еще труднее, а проблемы не заставят себя ждать...

5. Рост и карьерное продвижение сотрудников строго ограничены рамками инструкций и регламентов. У людей почти нет шансов выделиться своими результатами, инициативностью, активностью_в общем, индивидуальностью в любом ее проявлении! Карьерное продвижение возможно только после нескольких лет "выслуги", причем сотрудник должен последовательно пройти через все ступени карьерной лестницы. Приоритет здесь отдается "ветеранам труда". Для некоторых продавцов это не оставляет карьерных перспектив и заставляет искать пути продвижения в других компаниях.

6. Культура процесса подразумевает очень большую роль внешних атрибутов власти. Регламентации подвергается все — от модели мобильного телефона до высоты спинки кресла. Как следствие, конфликт между продавцами может возникнуть даже из-за небольших различий в условиях работы. Руководители отдела продаж должны быть очень внимательны к мелочам, так как даже случайное несовпадение в комплектации служебного автомобиля может послужить причиной ухода талантливых и активных сотрудников, которые расценивают этот факт как признак их дискриминации.

   Служебный автомобиль одного из менеджеров среднего звена крупной фармацевтической компании попал в аварию. Руководитель организации, хорошо относясь к сотруднику, на время выделил ему служебный автомобиль представительского класса, намного более солидный, чем машины его коллег, находящихся с ним на одной ступени должностной иерархии. Через несколько дней к руководителю явилась делегация недовольных менеджеров из разных отделов с просьбой объяснить причины карьерного продвижения сотрудника.

Культура цели

Культура цели ("крутых парней", "звезд" или "мачо") характерна для большинства компаний FMCG (fast moving consumer goods) — производителей ТНП, товаров народного потребления. Также она распространена в сфере консалтинга, в спорте, шоу-бизнесе, рекламном бизнесе и индустрии развлечений.

Данный тип корпоративной культуры, которому свойственны высокие уровни рисков, высокие ставки при быстрой обратной связи, в некотором смысле представляет противоположность культуре процесса. Герой этой культуры — продавец-"звезда", действующий по принципу "победителей не судят", носитель менталитета "крутого парня" с присущей ему высокой степенью индивидуализма, нацеленный на результат. При этом выбор средств вторичен, уровень сотрудничества невысок (хотя заявления типа "вместе мы это сделаем!" или "мы одна команда!" являются хорошим тоном). Жесткая агрессивная среда с высокой внутренней конкуренцией, ориентация на достижение амбициозных целей и, как следствие, немалое вознаграждение делают такой тип культуры достаточно эффективным в ряде бизнесов, особенно при остижении краткосрочных целей. Вместе с тем атмосфера напряженного соперничества порождает высокую текучесть, в том числе среди продавцов.

Проблемы в отделе продаж могут возникнуть на нескольких этапах:

1. В погоне за результатами и бонусами продавцы-индивидуалисты могут войти в конфликт с остальными отделами, т. е. действия поддерживающих служб просто не будут успевать за продажами (отсюда конфликты). Так, перебои с товаром на складе, снижающие объем продаж, влияют как на имидж продавцов-"звезд" (что воспринимается ими крайне болезненно), так и на их доходы. А уж если дефицитный товар достался кому-то из "чужих" клиентов — жди скандала... Для отдела продаж характерны и внутренние противоречия. Нередко его сотрудники пытаются продать товар на "чужую" территорию ответственности или клиентам своих коллег; часты попытки нарушить коммерческие условия под тем или иным предлогом. Продавец может до такой степени ассоциировать себя с клиентом, от заказов которого зависит его результат, что воспринимает свою же компанию с ее ограничениями как некий барьер на пути к личному успеху... Лояльность при таком типе культуры невысока: компания воспринимается лишь как источник дохода до момента, когда кто-то предложит больший "кусок пирога".

2. Поскольку соперничество "звезд" обусловлено самой КК и часто поощряется руководством, несколько ярких личностей, конкурирующих друг с другом, порой теряют из виду собственно продажи и создают неформальные противоборствующие группировки внутри своего отдела или даже в рамках компании. Тогда ее работа переходит в плоскость противостояния личных интересов групп, определяющего все дальнейшие действия. В лучшем случае проблемы продаж полностью отходят на второй план, а в худшем победа одной из группировок знаменует собой увольнение ряда сотрудников из числа "проигравших".

3. Формирование группы "звезд", особенно подкрепляемое системой льгот для них, может вызывать у других сотрудников ощущение собственной бесполезности. Наличие "дежурных героев" не оставляет всем прочим шансов быть замеченными, даже если их результат не так далек от результата "ударников". Разочарование в оценке своего труда, отсутствие общественного признания и мысль о своей "бесперспективности" подталкивает людей к поиску другой работы. Положение может усугубляться тем, что лидерами становятся не наиболее заслуженные, а самые агрессивные сотрудники с вызывающей манерой поведения, что, естественно, усиливает демотивацию остальных. Например, особо расчетливый субъект может часами ездить в лифте в надежде "случайно" встретить там высшее руководство компании и, заслужив его расположение удачно подготовленным "экспромтом" — предложениями по оптимизации бизнеса — выйти оттуда уже начальником отдела. Менее удачливым коллегам придется либо подчиниться его диктату, либо уйти.

   В общении культура "крутых парней" поощряет несдержанность, вспышки гнева, грубость и хамство, в которых высшие руководители часто видят проявление рвения, решительность, прямоту, уверенность в себе.

   В коллективе создается атмосфера нетерпимости, особенно негативно сказывающаяся на новичках и просто менее активных (или более воспитанных?..) и беззащитных сотрудниках.

   В крупной компании под предлогом "открытого и честного общения" процветали грубость и хамство. Попытки вежливого и корректного общения расценивались как проявления слабости, неуверенности в себе и уклонения от решения проблемы; агрессию в разговоре объясняли переживанием за общее дело, хамство считали прямотой и признаком искренности. При этом, чем больше был стаж у сотрудника, тем большую грубость он допускал по отношению к остальным. Руководство поощряло такой стиль общения — естественно, не допуская этого по отношению к себе. Атмосфера в коллективе была накалена до предела и текучесть кадров была крайне велика при полной нелояльности компании.

4. В компании с таким типом культуры нередки краткосрочные решения, касающиеся продаж: проводятся разовые сделки, приносящие сиюминутную выгоду, но не рассчитанные на более длительную перспективу.

   В компании — производителе ТНП менеджер по продажам "выбил" однократный заказ на значительную сумму, предоставив скидки за объем и ряд льготных условий небольшой малоизвестной оптовой фирме. После отгрузки заказа работа компании в ряде регионов была практически парализована из-за большого поступления дешевого товара от той самой фирмы-оптовика, не имеющей своей постоянной клиентской базы, но получившей товар по низкой цене и выступившей конкурентом своему же поставщику. Ситуация усугубилась тем, что большой заказ опустошил склад и остальные партнеры остались без товара.

5. Формирование имиджа отдела продаж как основного в компании может вызвать у сотрудников других отделов разочарование и ревность — вплоть до саботажа и мелкого вредительства, что негативно сказывается на результатах продаж, причем не по вине продавцов, которых неизбежно будут обвинять в сложившейся ситуации.

6. У продавцов обычно хорошо развиты коммуникационные навыки и стремление к установлению взаимовыгодного сотрудничества (схема "выиграл-выиграл"); встречая сопротивление, они отвечают агрессией. Низкий уровень сотрудничества и сильно развитый индивидуализм в компании с "культурой мачо" создает достаточно жесткие условия и может приводить к текучести среди достаточно успешных сотрудников отдела продаж, если они предпочитают атмосферу сотрудничества и взаимопомощи. А таких среди продавцов немало. Их логика проста: зачем портить себе нервы, примыкая к сообществу "пауков в банке", пусть даже за высокий доход, если предложений о работе и так немало?

7. Руководствуясь правилом "цель оправдывает средства", культура "звезд" нередко отодвигает на второй план методы достижения цели. Для многих порядочных и добросовестных людей работа, требующая жесткой внутренней конкуренции, может вызвать серьезный конфликт между жизненными ценностями и поощряемой моделью поведения.

Культура действия

Культура действия (культура совместной работы, или "хорошо потрудился — хорошо отдохнул") нередко встречается в представительствах иностранных компаний и на совместных предприятиях, работающих в сфере торговли (как розничной, так и оптовой), ТНП, недвижимости и т. п., а также на предприятиях сетевого маркетинга. В таких организациях продавцы живут в мире небольших рисков (разовая сделка не решает судьбу компании) и быстрой обратной связи (продажа состоялась или не состоялась). Достаточно комфортная для сотрудников обстановка "больших побед" предполагает активность и настойчивость в достижении амбициозных целей, повышенное внимание к командным ценностям и хорошее вознаграждение за труд.

Есть и определенные особенности работы отдела продаж в такой культуре:

1. Командный результат имеет большое значение, и отношения в команде, "командный дух" выходят на первое место. Здесь для продавцов кроется определенная опасность — подчинить цели продаж интересам команды, если они входят в противоречие. В коллективе, настроенном на сотрудничество, решения продиктованы не столько интересами роста объемов продаж, укрепления бизнеса, сколько желанием никого не обидеть, сохранить дружеские отношения. Особенно ярко это может проявляться в управлении продажами, когда средний менеджмент, желая остаться на хорошем счету у своих подчиненных, нередко жертвует требованиями бизнеса. Увы, иные подчиненные с удовольствием используют эту тенденцию в своих интересах.

   К сожалению, "хороший человек" — не профессия, и постоянное понижение планки в угоду "командному духу" ведет к определенным проблемам в сфере продаж и скрытым "тлеющим" конфликтам.

2. Индивидуумы не играют решающей роли, как в предыдущей культуре. Продавец-индивидуалист, стремящийся к карьерному продвижению, имеет намного меньше шансов достичь своей цели. Тот, кто мог бы в одночасье добиться успеха в "культуре мачо", здесь лишь приносит дополнительные очки своей команде и... затаивает обиду и раздражение. Руководители отделов продаж, где доминирует культура действия, должны быть очень внимательными к "звездам", инициативным и просто выделяющимся на общем фоне сотрудникам.

3. Такая культура постоянно нуждается в положительных примерах, что опять же ведет к появлению "дежурных героев". Это негативно сказывается на мотивации рядовых продавцов (особенно если "герои" проявили себя на поприще интриг и "офисных боев": ведь истинная подоплека их продвижения ни для кого не является секретом). История и мифотворчество в такой организации причудливо переплетаются; переоценка успеха, незаслуженное продвижение одних и карьерный "застой" других становятся фактором демотивации для многих сотрудников.

4. Достаточно опасная тенденция — пренебрежение деталями и долгосрочной перспективой при заключении контрактов и в выстраивании системы дистрибуции, продаж и т. д. Как правило, первый "сигнал тревоги" — игнорирование своевременного и полного оформления документации по каждому заказу, прописывания условий поставок и пр. Если от продавца можно услышать: "Да они заплатят, мы давно с ними работаем...", "Давайте отпустим товар сейчас, потом все оформим...", "Это наши хорошие партнеры, почему мы им не верим?!", последствия могут быть самые серьезные — от просроченной дебиторской задолженности до больших финансовых потерь.

   Другая опасная сторона краткосрочного видения — принятие поспешных решений: открытие новых контрактов с непроверенными компаниями-дистрибуторами (как выяснится потом, слабыми во всех отношениях — от финансового до транспортного); необоснованное предоставление льготных или эксклюзивных условий; открытие неприбыльных, но "красивых" проектов. Все это в конечном счете может ухудшить ситуацию с продажами.

5. Следует учесть, что в кризисной ситуации эффективность культуры действия часто сходит на нет. При колебаниях в продажах (даже сезонных спадах) сотрудники, привыкшие к успеху и уверенные, что благоденствие будет длиться вечно, могут просто "опустить руки". Продавцы видят очень четкую связь между усилием и результатом; отсутствие последнего при значительных трудозатратах после длительного периода успехов демотивирует людей, повергает в панику, и простые задачи отныне кажутся им неразрешимыми. Предполагаемая руководителями лояльность компании на поверку оказывается лояльностью своему делу, нацеленностью на получение некоего результата. Текучесть в кризисной ситуации в компании с культурой действия может быть очень велика — к подобным поворотам судьбы просто никто не готов.

Культура "крупных ставок"

Такая культура, характеризующаяся высокими рисками при медленной обратной связи в условиях неопределенности, нередко встречается на крупных (прежде всего государственных) предприятиях и в естественных монополиях в сфере сырьевых ресурсов, нефтегазовой промышленности, металлургии, ВПК и т. д. Из этого совершенно не следует, что культура данного типа связана с бюрократией или старыми методами управления. Она определяется лишь спецификой бизнеса, когда, например, тысячи людей годами работают годами над космическими проектами с определенными рисками неудачи и реальной возможностью оценить успешность проекта лишь по его завершении. Работа в таких условиях требует от сотрудника приверженности своему делу и компании, экспертных знаний и умений, взвешенных и обдуманных действий, а также очень ценного для менеджера свойства — выдержки в состоянии неопределенности. Ведь если в "культуре мачо" на карту поставлена карьера одного человека, то здесь — будущее всей компании или даже отрасли. Люди в таких обстоятельствах нередко гордятся своим предназначением.

В начале космических исследований президент США Д. Кеннеди посетил базу НАСА, расположенную на мысе Канаверал. Он встретился со многими учеными и исследователями, поговорил с инженерами, специалистами, астронавтами и наконец, готовясь уходить, спросил пожилого негра-уборщика: "А вы чем занимаетесь?". "Я, — ответил уборщик, — как и все остальные, работаю, чтобы сделать возможным полет человека на Луну" [3].

В культуре "крупных ставок" высока роль иерархии, опыта и знаний, внутренней коммуникации. Соответственно, продавцы могут столкнуться с рядом проблем:

1. Как уже говорилось, работа продавца отличается высокой динамичностью, скоростью принятия решений и активностью. В среде "крупных ставок" цена ошибки слишком высока, и каждое решение должно быть обосновано и взвешено, а значит, требует ряда согласований и одобрений, на которые уходит немало времени. В данном плане прослеживается определенная параллель с культурой процесса, с той лишь разницей, что там ситуацией управляет процесс, здесь — реальная необходимость и опыт. Многих продавцов это раздражает: медленное принятие решений может сказаться на результатах вплоть до расторжения контракта.

2. В организациях, где доминирует КК "крупных ставок", роль опыта очень велика и карьерный рост не допускает незрелости — он связан с определенной "выслугой лет", приобретением экспертных знаний и высокой квалификации, причем продвижение носит поступательный характер. Здесь очень трудно сделать карьерный скачок, легко возможный в культуре "звезд". Это может не понравиться продавцам, рассчитывающим на "быстрый старт"; иногда они готовы сократить период ожидания, перейдя в другую компанию.

3. Поступки представителей данной культуры (особенно руководителей) всегда взвешенны и обдуманны. Если решение принято, переубедить руководителя очень трудно — он уже провел глубокий анализ ситуации и уверен в своей правоте. В этом могут крыться причины конфликтов с продавцами, достаточно гибкими в общении, постоянно ищущими альтернативные варианты действий, пути обхода установленных правил (сама мысль о такой возможности кощунственна для приверженца культуры "крупных ставок"). Не только начальство, но и ветераны организации могут быть недовольны продавцами, особенно молодыми: их нетерпеливость, энтузиазм, готовность пренебречь деталями для достижения конечного результата расцениваются как поверхностный подход к делу. Такие конфликты ведут к проблемам в отделе продаж и высокой текучести персонала.

4. Поскольку опыт и знания ценятся исключительно высоко, их носители заслуживают соответствующую репутацию; для коллектива являются нормой атмосфера взаимного уважения, вежливое и корректное общение, соблюдение иерархии, почитание авторитетов. Многие продавцы, имевшие опыт работы в культуре "крутых парней", не могут прижиться в среде, где склоки, конфликты, "расталкивание локтями" в принципе недопустимы, особенно по отношению к старшим. Таким продавцам стоит поостыть и осознать: для того чтобы вести долгосрочные и крайне дорогостоящие проекты в условиях полной неопределенности и неочевидности благополучного исхода, требуется не меньше жесткости и мужества, уверенности в себе и силы, чем в атмосфере боев и конкуренции, господствующей в культуре "сильных парней".

Заключение

Мы рассмотрели одну из многих классификаций корпоративных культур, показав на ее примере, что каждый тип культуры может таить в себе определенные опасности для бизнеса. Отсюда напрашивается важный вывод: нет "плохих" или "хороших" корпоративных культур; можно говорить лишь о той или иной степени их соответствия целям бизнеса. Несовпадение КК, преобладающей в организации, с целями и задачами бизнеса вполне способно снизить уровень продаж. А это означает, что с точки зрения мотивации сотрудников отдела продаж принципиально важен не столько тип корпоративной культуры, сколько его соответствие установкам и ожиданиям продавцов.

Литература

1. Ходырев А. Культурный слой / Карьера. № 8-9, 2001. — С. 26-29.
2. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные клики: определение культур. // В кн.: Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под общ. ред. Д. Биллсберри. — М., МИМ Линк, 1999. — С. 98-112.
3. Оун Н. Магические метафоры. — М. Эксмо-пресс, 2002. — С. 108.

Об авторе:

Алексей Рыбкин, директор по продажам компании "Байерсдорф".