Антикризисная мотивация

В долгосрочной перспективе, безусловно, придется решать вопросы изменения бизнес-процессов, функциональной перестройки организации, вводить контроль качества и проводить другие мероприятия, относящиеся к системе корпоративного управления. Но пора фундаментальных изменений настанет позже — и только в том случае, если в настоящее время удастся выжить. В ближайшие же несколько месяцев все сотрудники должны работать на пределе своих сил, чтобы спасти компанию как таковую. В таких условиях главным инструментом руководителя является мотивация. Сумеет руководитель убедить сотрудников, что они способны на подвиги, которые сулят им значительную выгоду, — бизнес выживет; не сумеет — люди опустят руки и косяком потянутся в отдел кадров.

Чтобы описать средства и механизмы, способные повлиять на сотрудников в кризисной ситуации, проведем анализ основных теоретических предположений, касающихся мотивации. Каждая из теорий описывает различные аспекты и, соответственно, различные механизмы повышения мотивации. Оценив наиболее известные теории с точки зрения их возможного применения в кризисной ситуации, можно определить набор мотивационных мероприятий, которые следует провести руководству организации, попавшей в кризис.

Теория ожидания

Эта теория говорит о том, что мотивация человека зависит от трех составляющих: что он хочет получить, насколько вероятно это получить и насколько желанна для сотрудника награда. В частности, играет большую роль соответствие усилий, направленных на достижение энного результата, причитающемуся вознаграждению.

Исходя из данной теории, в ситуации кризиса руководству компании важно не только пообещать большую премию за достижение неких результатов, но и убедить сотрудников компании, что они в состоянии добиться поставленных целей. Также не надо забывать, что если в организации назрели серьезные проблемы, это вовсе не повод действовать поспешно и непродуманно. Наоборот, прежде чем предлагать какие-то меры по выходу из кризиса, необходимо проанализировать, в чем причины того, что компания оказалась на грани пропасти, а уж затем выбрать "методы лечения". Очень часто руководители начинают паниковать, считая, что у них нет времени на размышления, и, подняв своих сотрудников "в атаку", забывают объяснить правила боя.

Кризис — это показатель того, что сотрудники компании работают не лучшим образом. Значит, чтобы они могли добиться значительных результатов, необходимо их как-то стимулировать. Безусловно, когда бизнес терпит крах, время очень ценно и его нельзя тратить попусту, поэтому организовывать программы повышения квалификации нет возможности. Оптимальным решением станет проведение двух-трех тренингов, на которых будут показаны основные ошибки, а также модели наиболее успешной работы, позволяющие добиться требуемого результата.

Теория постановки цели

Данная теория предполагает, что человек определяет для себя цели, а потом осуществляет ряд действий, направленных на их достижение. Исходя из этого посыла руководство компании должно ставить цели для своих подчиненных таким образом, чтобы их достижение приводило к выполнению общеорганизационных задач. При этом цели должны отвечать следующим условиям:

1. Быть достижимыми (в противном случае человек теряет веру в успех, а следовательно и мотивацию).
2. Быть измеримыми, т. е. формулироваться таким образом, чтобы достижение цели можно было подтвердить количественными показателями.
3. Быть приемлемыми для исполнителя. Если сотрудник в силу каких-либо обстоятельств считает, что необходимо сосредоточиться на повышении качества продукции, а ему определяют цель как максимальное увеличение количества без контроля качества, то значительные сложности возникнут как у сотрудника, имеющего свой взгляд на проблему, так и у компании, цель которой вряд ли будет достигнута.
4. Быть достаточно сложными, чтобы сотруднику было интересно работать и он мог проявить свой профессионализм.

Во время кризиса время в компании сжимается, поэтому все решения приходится принимать быстро. А значит, цели должны стать еще точнее, еще конкретнее, с четко определенными сроками, параметрами выполнения задач и вознаграждением за достигнутый результат.

Теория справедливости

Согласно теории справедливости, сотрудники компании сравнивают усилия, которые они прилагают к выполнению заданий, и вознаграждение, которое они получают за свою деятельность, с усилиями, прилагаемыми другими сотрудниками, и их вознаграждением (рис. 1).

Если в данной пропорции, по мнению сотрудника, существует дисбаланс, т. е. его вклад оценивается скромнее, чем вклад других сотрудников, то он постарается привести данное соотношение к равенству. Здесь возможны разные варианты: уменьшить свои собственные усилия, попытаться воздействовать на руководство с целью повышения вознаграждения, изменить объект для сравнения или просто уйти из организации.

Как уже говорилось выше, в кризисной ситуации очень важна полная самоотдача всех без исключения сотрудников. Общий энтузиазм оказывает огромное мотивационное влияние на всех членов группы, что хорошо видно на исторических примерах (СССР 1920-х — 1930-х гг., послевоенная Германия и т. д.). В то же время, если кто-то работает значительно меньше и это спокойно воспринимается руководством, такой факт может стать очень сильным раздражителем для других сотрудников и привести к снижению их уровня мотивации. Поэтому принципиально важно, чтобы в период кризиса мобилизовался весь коллектив.

Весьма существенным является аспект, касающийся распространения информации. Так как сотрудники сравнивают себя с другими по определенным параметрам, очень важно, чтобы эти показатели существовали в открытом доступе — в противном случае персонал будет строить свои предположения на основании слухов, а значит, данный процесс выйдет из-под контроля руководства.

В одной организации, занимающейся производством и продажей оргтехники, всем сотрудникам были присвоены различные грейды. Когда эта компания столкнулась с угрозой потери значительной доли рынка, руководители официально огласили размеры премий в случае выхода из кризиса. Размер премии для сотрудников одного грейда был объявлен одинаковым вне зависимости от подразделения, где они работали. Премия была обещана в том случае, если, во-первых, компания сохранит необходимую долю рынка, а во-вторых, сотрудник достигнет поставленных лично перед ним целей. В результате организация смогла не только сохранить, но и увеличить свою долю рынка, а подавляющее число сотрудников получило премии.

Концепция партисипативного управления

Основная идея данной концепции в том, что сотрудники стремятся оказывать влияние на организацию собственной работы, работы своего подразделения и всей компании в целом. Возможность влиять на происходящие в ней процессы повышает ответственность работника за выполняемую работу; следовательно, предоставляя сотрудникам относительную самостоятельность, руководство повышает мотивацию персонала. Применение данной теории в кризисных условиях особенно эффективно там, где сотрудникам прежде практически не давали возможности "развернуться". И напротив, в компании, сотрудникам которой долгое время предоставляли большую свободу в принятии решений, на время кризиса стоит ввести авторитарное правление: таким образом, скорость принятия решений возрастет, а сотрудники мобилизуют свой потенциал, почувствовав, что фирма переходит "на осадное положение".

Случается, что изменения, произошедшие в ходе преодоления кризиса в какой-либо организации, меняют методы работы в целой отрасли. Так, в настоящее время уже большинство стоматологических клиник активно применяют методы партисипативного управления. Руководство предоставляет стоматологам право решать, какой материал закупать, согласовывать стоимость услуг с клиентами (хотя в клинике существует единый прайс-лист) и т. д. Фактически специалист становится своеобразным "центром финансовой ответственности": он оплачивает предоставляемое помещение с оборудованием, а также накладные расходы, получая при этом прибыль. Такая практика стала распространяться после того, как стандартные методы работы показали свою неэффективность: стоматологи не были заинтересованы в высоком качестве, так как получали фиксированную заработную плату. Для решения проблемы во многих клиниках увеличили ответственность доктора перед пациентами, предоставив ему широкие возможности по принятию управленческих решений. Специалисты стали стремиться к повышению качества работ еще и потому, что такая система способствует увеличению числа постоянных клиентов и появлению новых, воспользовавшихся рекомендацией своих знакомых.

Теория Маслоу

Это одна из наиболее известных теорий, базирующаяся на иерархии пяти основных групп потребностей (физиологические потребности, безопасность, принадлежность и причастность, признание и самоутверждение, самовыражение). В случае удовлетворения потребностей более низкого уровня активизируются потребности более высокого уровня, на удовлетворение которых и следует переключать внимание. Данная концепция предполагает, что состояние кризиса в организации пробуждает потребность в безопасности, так как человек теряет уверенность в завтрашнем дне, опасаясь потерять свою работу. Следовательно, сотрудникам необходимо предоставить гарантии того, что они не будут уволены, а также пообещать сохранение совокупного денежного вознаграждения. Кроме того, при первой реальной возможности следует сообщить о значительных результатах, которых удалось достичь, и о том, что худшее для компании миновало.

В середине 1990-х гг. одна крупная риэлтерская компания оказалась в сложной ситуации: в центральной газете вышла серия компрометирующих ее заметок. В результате количество звонков в эту организацию и, как следствие, заключенных контрактов резко сократилось. Через месяц высшее руководство собрало всех начальников отделов (около 50 человек) и рассказало о сложившейся ситуации. Было выдвинуто предложение, чтобы на фоне развернувшейся кампании сотрудники стали действовать нестандартно и активизировали поиск клиентов. Эта информация была доведена руководителями отделов до всех работников.

Большинство было настроено пессимистически (тем более что переход на работу в другое агентство практически безболезнен), однако сотрудники одного из подразделений придумали специальные приемы привлечения клиентов и за счет этого смогли заключить необходимое количество договоров.

Получив такие сведения, руководство компании тут же организовало еще одно собрание с тем, чтобы рассказать руководителям отделов о первых успехах и прежде всего о том, каким образом была решена проблема в отдельно взятом подразделении. Отличившимся сотрудникам была выдана значительная премия. Эта акция позволила преодолеть недоверие: руководители отделов осознали, что изменить ситуацию в их силах, и через некоторое время во всех подразделениях были реализованы нестандартные приемы привлечения клиентов, что позволило компании пережить без потерь несколько месяцев. Через полгода подавляющее большинство других фирм взяло на вооружение новаторский метод привлечения клиентов, так что он перестал быть конкурентным преимуществом данной фирмы. Но к тому времени кризис был уже преодолен.

Теория Герцберга

Теория Герцберга говорит о том, что существуют две параллельные системы координат, не влияющие друг на друга. На одной находится отсутствие неудовлетворенности, на другой — удовлетворенность (рис. 2).

Согласно данной теории при наличии у работников чувства неудовлетворенности руководитель должен обратить первостепенное внимание на причины, ее вызывающие, и сделать все для ее устранения. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, продолжать мотивировать работников с помощью факторов здоровья совершенно неэффективно: руководитель должен перенести акценты на мотивирующие факторы и добиваться высоких результатов труда за счет того, что работники достигают состояния удовлетворенности.

Например, если переименовать должность сотрудника из "директора департамента" в "директора управления", он вряд ли получит дополнительный стимул к повышению качества работы — гораздо больше этому способствует появление новых возможностей реального карьерного роста.

Не менее важен здесь и временной аспект. Факторы здоровья могут быть мотивирующими лишь в краткосрочной перспективе, но никогда — в долгосрочной. Один из факторов этой группы — заработная плата. Следовательно, в условиях кризиса сотрудников можно стимулировать в краткосрочной перспективе (на два-три месяца) именно повышением совокупного денежного вознаграждения. Если этого срока хватит для выхода из кризиса, данная мера будет оправдана.

Алгоритм выхода из кризиса

Резюмируя вышесказанное, мы можем представить последовательную "антикризисную" схему действий руководства компании в области мотивации персонала:

1. Сообщить о кризисе. Следует открыто объявить о создавшейся ситуации, подробно объяснить причины ее возникновения и поговорить о возможных последствиях в случае, если не будут предприняты активные действия. Рассказать сотрудникам о том, как важна их роль в выходе из кризиса и о том, что только полнейшая самоотдача поможет решить текущие проблемы и даже достичь новых рубежей.

2. Изменить систему принятия решений. Как уже говорилось выше, если в компании сотрудники не допускались к принятию решений, то, предложив им взять на себя больше ответственности, можно повысить мотивацию. В то же время, если в организации были приняты демократические формы правления, то переход к единоличному принятию решений поможет ускорить изменения и заставит сотрудников мобилизоваться для выполнения поставленных задач.

3. Поставить цели. Необходимо четко сформулировать, что требуется от персонала, и добиться адекватного понимания этих задач. Как уже отмечалось, цели должны быть сложными, но достижимыми, измеримыми и приемлемыми самими сотрудниками. Необходимо учитывать и следующий аспект: после того как кризис будет преодолен (т. е. поставленные цели достигнуты), у работников неизбежно наступит период расслабления. Поэтому цели должны быть поставлены таким образом, чтобы по их достижении люди имели время осознать и проанализировать выполненную работу, "сделать глубокий вдох" и двинуться дальше.

4. Материально стимулировать персонал. Премия или переменная часть заработной платы должны быть такими, чтобы ни у кого не возникло сомнения, что за эти деньги стоит выкладываться по полной программе. Но необходимо учитывать, что те же сотрудники останутся работать в компании и после кризиса. Если их совокупное денежное вознаграждение вернется на прежний уровень, это станет настолько сильным демотивирующим фактором, что может спровоцировать увольнения. Поэтому при определении размера выплат за достижение результата на кризисный период важно учитывать, какой будет заработная плата сотрудников впоследствии. Основное правило в данном случае таково: у людей должна остаться возможность зарабатывать столько же, сколько и в кризисный период, при достижении аналогичных результатов.

5. Провести обучение. Иначе говоря, показать, как достичь цели, как работать по-другому; привести наглядные примеры. Если на этапе постановки цели задача руководства — объяснить, что надо сделать, то задача данного этапа — определить, как это сделать. Поняв, каким образом можно добиться поставленных целей, сотрудники почувствуют уверенность в собственных силах, что послужит дополнительной мотивацией. При этом нельзя забывать, что компания находится в кризисе и времени на исправление ситуации немного — следовательно, обучение должно быть точечным и затрагивать самые острые вопросы.

6. Продемонстрировать правильное поведение на личном примере. Приступив к работе по выходу из кризиса, сотрудники непременно будут сталкиваться с трудностями: у кого-то будут опускаться руки, кто-то решит, что достичь цели не получится. Этот период очень сложен, а преодолеть его можно, если руководитель сумеет постоянно подпитывать веру подчиненных в конечный успех.

   На данном этапе руководство компании обязано на личном примере показывать сотрудникам, как работать: выполнять все задачи с большой самоотдачей, постоянно разъяснять все происходящие в компании изменения.

7. Рассказать о первых успехах. Предъявление наглядных результатов выхода из кризиса показывает эффективность намеченного курса. Чем очевиднее связь между действиями и результатами, тем больше приверженности и энтузиазма наблюдается в дальнейшей работе. Если связь усилий с результатами неочевидна, то, в конце концов, непременно обострится сопротивление изменениям, возникнут апатия и неуверенность.

Быстрые успехи очень способствуют выходу из кризиса — благодаря им:

• становится понятным, ради чего приносятся жертвы;
• вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, чего ждет от остальных;
• доказывается жизнеспособность выбранного курса;
• подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;
• сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Конечно, мотивация — это не единственная забота руководства компании, попавшей в кризис. Однако только в том случае, если сотрудники будут мотивированы на максимально продуктивную работу, у организации появится шанс выйти из создавшейся ситуации. Именно поэтому менеджеры высшего звена должны оценивать все свои действия, направленные на преодоление кризиса, с точки зрения того, как это повлияет на мотивацию персонала.

Об авторе:

Александр Зильберман, ведущий консультант по общему и стратегическому менеджменту ЗАО "ФинЭкспертиза Консалтинг".