Превосходный наставник в действии

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Вместо того чтобы пытаться максимально повысить свою эффективность, я сосредоточился на текущих задачах (преподавании) и старался просто выполнять свою работу, надеясь, что никто не будет исследовать мои способности и эффективность.

Некоторое время эта стратегия срабатывала: меня предоставили самому себе. Но приблизительно через полгода в дверь моего кабинета постучали. На пороге я увидел одного из своих старших коллег.

— Добрый день, Дэвид. Вы можете уделить мне несколько минут? — спросил он.

— Конечно, — пробормотал я.

— Как жаль, что нам не удается общаться больше, — продолжил он. — У вас свои обязанности, у меня свои, и мы все время заняты. Но я проходил мимо и подумал, что можно попытаться кое-что наверстать. Скажите, на какую тему вы проводите исследования?

Так как я не проводил никаких исследований (и мы оба это знали), то пустился в дебри отговорок:

— Вообще-то я был очень занят, и я не уверен, что действительно готов, меня интересует многое и… Он молча слушал. Наконец я неуверенно произнес:

— Но может быть… я ничего не обещаю… но фирмы, оказывающие профессиональные услуги, могут оказаться интересной темой для исследования.

Он немного помолчал, обдумывая мой ответ, и это время показалось мне вечностью. Наконец он заговорил:

— Знаете, Дэвид, это вовсе не глупый выбор! Я сейчас не могу припомнить никаких масштабных исследований на эту тему. Это реальная возможность сделать что-то важное. Кроме того, эта тема не противоречит принципам нашей школы, иначе я бы вам об этом сказал. Прекрасно! Замечательная идея! — А затем последовал убийственный уточняющий вопрос: — Какие именно аспекты этих фирм вы планируете исследовать?

Я не смог даже притвориться, будто у меня есть ответ. Наверное, это был единственный раз в моей жизни, когда я не сумел найти нужных слов. Следующие его слова я буду помнить до самой смерти:

— Я вижу, что вы еще не полностью продумали тему. Но я знаю людей из таких фирм, и они рассказывают мне о своих профессиональных проблемах. Я могу вам передать их контактные данные прямо сейчас, на случай, если вас заинтересуют какие-то из этих вопросов.

Он описал ряд проблем управления и стратегии, с которыми сталкиваются такие фирмы.

Большинство людей, с которыми я обсуждал эту историю, соглашались, что на этом этапе разговора я был вынужден выбирать из числа тем, которые он изложил, и ответить примерно следующее:

— Ну, наверное, стоит обсудить с теми фирмами некоторые из этих тем. Мой коллега опять помолчал, а потом произнес:

— Дэвид, чем больше вы говорите о своих планах, тем интереснее мне становится. Я уже вижу, что это прекрасный материал! Вы будете выполнять важную работу, прославитесь, и мы все будем очень гордиться вами. А сейчас я попрошу своего секретаря принести вам список всех моих знакомых руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Не стесняйтесь обращаться к ним, ссылаясь на меня. — Потом он посмотрел на часы и сказал: — Очень жаль, Дэвид, но мне пора возвращаться к работе. Надеюсь, что вскоре смогу заглянуть к вам — узнать, как идут дела. Пока не знаю точно когда, но надеюсь, что скоро.

На том мы и расстались.

Уже через десять минут (десять минут!) его секретарь была у моей двери с отпечатанным списком имен, адресов и телефонов руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Я снова почувствовал, что выбора у меня теперь нет. Мне оставалось только позвонить этим людям. Они оказались интересными собеседниками и очень мне помогли; мое исследование сдвинулось с мертвой точки!

Так начался самый захватывающий этап моей карьеры. И я точно знаю: если бы мой коллега тогда не пришел ко мне, я бы еще долго не cмог собраться и начать инвестировать в свою карьеру. Мне, как многим людям, свойственно затягивать с началом работы, а самодисциплина никогда не была одной из моих сильных сторон.

Но оказалось, что благодаря умелому наставнику я смог сделать больше, чем когда-либо мечтал, и гораздо больше, чем сделал бы без внешнего контроля.

Полезные уроки

Рассказав эту историю на семинаре, я спрашиваю участников: «Что именно в действиях и стиле общения моего коллеги сделало его таким эффективным наставником? Как он добился того, чтобы человек (я), который только начал раскачиваться, смог взять себя в руки и заработал в полную силу?»

(Советую вам сейчас остановиться и записать собственные ответы.)

Мне дают много разных ответов, но почти всегда упоминают следующие.

Существование реальных согласованных стандартов

Большинство слушателей резонно замечают, что я не обсуждал с ним необходимость проведения исследований. Это было решено намного раньше и стало предпосылкой, без которой его наставничество оказалось бы неэффективным. Так что единственная задача моего коллеги состояла в том, чтобы помочь мне выполнить уже существующее соглашение.

Фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, часто неправильно понимают роль заранее согласованных стандартов в эффективном наставничестве. Во многих фирмах стандарты — это предъявляемые к сотрудникам максимальные ожидания, а не требуемый от них минимум.

Без однозначных, не подлежащих обсуждению стандартов наставничество не может сработать. Попытайтесь представить такой диалог:

Наставник: «Я пришел, чтобы помочь Вам достичь установленного стандарта».

Подопечный: «Я решил, что пока не буду к нему стремиться».

Наставник: «А! Ну ладно. Но я все-таки попробую вас переубедить».

Трагедия многих фирм по предоставлению профессиональных услуг — в том, что именно такая ситуация складывается при наставничестве, в частности среди «партнеров».

В главе 5 я показал, как фирма может достичь однозначного «предварительного согласия» сотрудников со своими стандартами. В настоящей главе я продолжу рассматривать этот вопрос исходя из предположения, что ваша фирма действительно обеспечила такое согласие по стандартам.

Контроль над соблюдением стандартов

Если исходить из предпосылки, что в Гарвардской школе бизнеса действительно существовали стандарты, то когда мой коллега начал контролировать их соблюдение? Большинство людей ответило бы: «В тот момент, когда он постучал в вашу дверь».

Не только наш разговор стал для меня четким сигналом, что стандарты реальны и их соблюдение контролируют. Возможно, более убедительным было само появление моего коллеги. Стало очевидно, что он: а) следил за мной в последнее время; б) смог вовремя отреагировать на мой отход от высочайших стандартов профессионализма.

Он начал контролировать соблюдение стандартов, еще не произнеся ни слова. Я по сей день помню охватившее меня чувство и мысль, которая пришла мне в голову: «Ну вот, началось! Теперь уж никуда не денешься!»

Фирмы по предоставлению профессиональных услуг в большинстве своем имеют общий недостаток: люди на руководящих постах не замечают проблему на ее раннем этапе и не располагают достаточным временем, чтобы реагировать на нее с нужной скоростью. Чаще плохое наставничество — результат отсутствия необходимого количества времени (или того, что другие заботы считаются более приоритетными).

Важно подчеркнуть, что тогда моя ситуация еще не была катастрофической. Мой коллега не стал ждать, когда у меня начнутся неприятности, а своевременно предложил помощь и оказал воздействие на меня.

Во многом его действия оказались настолько эффективными потому, что он находил (возможно, с трудом) время и желание, чтобы обсуждать со мной мои слабые стороны — по одной каждый раз по мере их проявления.

Казалось бы, это простая профилактическая мера, но она не распространена, и применять ее нелегко. Вероятно, большинство людей, в обязанности которых входит контроль или управление, предпочитают дождаться усугубления проблемы до такой степени, когда ее уже невозможно игнорировать. Ведь у нас есть и другие заботы, а обсуждать с человеком его слабые стороны не самое приятное занятие.

Я знаю об этом по собственному опыту. Когда я основал свой консалтинговый бизнес, мне впервые пришлось управлять другим человеком — секретарем-референтом. Я пытался быть хорошим руководителем, но столкнулся по крайней мере с двумя серьезными проблемами.

Во-первых, мой секретарь работала прекрасно, и мне было сложно указывать ей, что в своей работе она могла бы улучшить. (И сейчас все так же!)

Во-вторых, не будучи уверен в своих навыках общения, я не знал, смогу ли правильно выразить конструктивную критику и получить нужную реакцию. Что если она обидится и уволится?

Из-за этих опасений я, как и многие менеджеры, решил ничего не говорить и не делать. Ведь в целом она хорошо работала, а от добра добра не ищут.

Я решил, что буду копить свои замечания и отзывы о ее работе целый год, а затем выскажу их все сразу, во время оценки эффективности ее работы, следуя советам из учебников (по крайней мере, так я их запомнил).

То есть я попытался в рамках одной встречи высказать отзывы по 17 разным темам через несколько месяцев после обсуждаемых событий и в тот самый момент, когда это должно было повлиять на ее зарплату.

Вы можете вообразить себе менее эффективный способ заставить человека выслушать, принять ваши замечания и отреагировать на них? Но именно так все время поступают компании, оказывающие профессиональные услуги.

Обсуждение вопросов оплаты — самый неподходящий момент для попыток заставить сотрудника вникнуть в ваши слова об эффективности его работы, признать имеющиеся в этой области проблемы и участвовать в разработке их решения. Совмещая обсуждение этих тем в одной беседе, вы, по сути, просите его рискнуть своими доходами. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.

В конце концов я усвоил этот урок, который должны выучить мы все. Чтобы эффективно повлиять на способность моего секретаря работать лучше, мне нужно было последовать примеру моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса: подходить к ней, не назначая формальной встречи, и обсуждать недоработки по мере их появления, когда это совершенно не влияло на зарплату!

Я не утверждаю, что достиг в этом грандиозных успехов, но в конечном счете понял, к чему нужно стремиться!

Отсутствие формальностей и графика

Где бы в мире я ни рассказывал историю о своем наставнике в Гарвардской школе бизнеса, слушатели почти единогласно заявляли, что отсутствие формальностей и графика — один из факторов его успеха.

Большинство людей соглашаются, что наибольшую роль в их развитии сыграло неофициальное общение. И лишь немногие признают «хоть какое-то» влияние на их развитие формальных процессов: ежегодной оценки эффективности, консультаций, даже программ обучения.

С этим связана одна из вечных загадок управления: прекрасно зная, что эффективно повлияло на нас, мы продолжаем применять в отношении окружающих другие приемы и методы.

Правда в том, что все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. (Более подробно эта точка зрения рассматривается в книге Тома Коэнса и Мэри Дженкинс «Отмените оценку эффективности: почему она вредна, и что делать вместо нее»^*.)

Возможно, системы оценки эффективности и в больших, и в малых фирмах позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами или достичь множества других целей. Но эти системы никогда не помогают повысить эффективность работы.

Мы все через это прошли. Всем нам по-настоящему помогает развиваться только личное внимание и наставничество.

Он говорил только обо мне

Большинство слушателей отмечают, что мой старший коллега лишь вскользь упомянул организацию, где мы оба работали. Он не взывал к моему чувству ответственности или долга, не говорил ничего вроде «Помните, Дэвид, именно такого качества работы ожидают от вас здесь, в Гарварде. Позвольте напоминать о ваших обязательствах». Более того, он даже не говорил о своих ожиданиях, не давал никаких оценок («Вы меня немного разочаровали, Дэвид»). Фактически он говорил только об одном: обо мне!

Именно поэтому разговор так меня увлек. Мой коллега говорил лишь о поиске темы, которая будет соответствовать моим, а не его интересам или потребностям организации.

Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: «мы пытаемся достичь того-то, наша фирма идет в таком-то направлении, мир ожидает от нас следующего…»

Даже если все ими сказанное — правда, эти менеджеры игнорируют одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема — они сами. (Очевидно, я не единственный эгоцентрик в мире.) Чтобы безраздельно завладеть моим вниманием, говорите со мной обо мне. Заговорите о чем-то другом — и, скорее всего, мой интерес к теме резко упадет.

Подход моего коллеги основывался на понимании им простого факта: человек гораздо охотнее и успешнее преследует цели, продиктованные его собственными интересами, чем те, которые ему навязывают извне.

Рассказав вам о своих целях, я неизбежно даю вам право стоять у меня над душой. Вы сможете расспрашивать меня о том, насколько я продвинулся в достижении поставленных целей, и я не обижусь. Вы получаете возможность управлять мной и контролировать меня в той мере, в которой это необходимо.

Но если вы попытаетесь навязать мне ваши цели, то каждый ваш вопрос о продвижении к вашим целям будет меня раздражать и конечный результат будет значительно скромнее, чем мог бы быть, воплощай я самостоятельно выбранные цели.

Я говорю об этом из практических соображений, а не в качестве назидания. Наставник добьется лучших результатов для организации, если узнает, чем может увлечься его подопечный, и найдет способ обратить это на благо организации. Так все окажутся в выигрыше.

Конечно, если человек ничем не увлечен или его интересы не могут принести пользу организации, то задача наставника ясна: срочно и активно помочь этому человеку уйти на другую работу, где его увлечение (или отсутствие такового) будет уместным.

Мой наставник задавал вопросы так, чтобы я сам мог выбирать цели, но — важный момент! — во время этой встречи я обязательно должен был что-то выбрать. За любезным фасадом моего коллеги скрывалась железная решимость.

Он проявлял заинтересованность

Мой коллега помимо того, что вел разговор обо мне, сделал еще одну удивительную вещь: он заставил меня искренне поверить, что заинтересовался мной лично — пусть даже немного!

А сейчас подумайте, как бы отреагировали на это вы. Представьте, что человек, который должен выступить в роли вашего консультанта и наставника, убедит вас, что интересуется вами и заботится о вас. Это было бы важно для вас?

И наоборот, если бы вы сомневались в искренности интереса и заботы со стороны этого человека, это повлияло бы на эффект, производимый на вас его словами? Думаю, что могу с уверенностью предсказать ваш ответ: «Да, влияние человека на меня зависит от моего мнения о том, насколько он мной интересуется».

Здесь возникает другой немаловажный вопрос: обучившись нужным словам и действиям, может ли человек умело притворяться, будто вы его интересуете? Или на вас произведет должное впечатление лишь подлинный интерес?

Ответьте исходя из собственного опыта: насколько легко вы способны распознать притворный интерес? О себе могу с уверенностью сказать: обмануть меня в этом можно лишь один раз!

В книге «Советник, которому доверяют» я с соавторами рассмотрел эту тему в контексте общения с клиентами, а не коллегами одного уровня или подчиненными. Оказывается, эти проблемы и большинство ответов одинаковы во всех контекстах.

В основном, если не всегда, люди поддаются влиянию тех, кому доверяют, а доверие может вызвать лишь реальное чувство, а не его имитация.

Выступая в роли руководителей или наставников, большинство менеджеров не могут убедить собеседника, что действительно в нем заинтересованы — зачастую потому, что он чувствует фальшь в их словах и поведении.

Он не критиковал меня

Мой коллега из Гарвардской школы бизнеса ни разу не высказался обо мне в отрицательном духе. Он не критиковал меня, даже когда замечания были бы уместны и оправданны («Здесь требуются исследования, а вы их не проводите. Вы преподаете уже лучше, но все же вам недостает мастерства»).

Почему он не критиковал меня? Из-за своей тактичности? Возможно. Но я думаю, что он воздерживался от критики, потому что осознавал одну из главных истин относительно человеческой натуры: нет хуже способа заставить человека признать и исправить свой недостаток, чем критика!

Людям свойственно автоматически занимать оборонительную позицию в ответ на критику, насколько бы обоснованной и справедливой она ни была.

Уже потом я спросил моего коллегу, почему он никогда не высказывал критических замечаний и оставлял мне самому расшифровывать скрытый смысл его слов.

Он ответил: «Дэвид, я давно понял, что, если двое знают какой-то факт, его ни к чему высказывать вслух. Есть лучшие способы передать нужное сообщение. Главная задача — сделать так, чтобы собеседник признал твою правоту, не теряя при этом лица. Этот навык нелегко освоить и применять на практике, но он позволяет достичь нужного эффекта в разговоре с собеседником, не прибегая к критике».

Он по-настоящему помог мне

Многие люди замечают, что мой коллега наверняка очень повысил мою мотивацию, предоставив контактные данные полезных людей, чтобы я смог начать исследования.

Да, это правда.

Я уже не одно десятилетие работаю с людьми по всему миру и часто спрашиваю: «Кто из вас считает, что ваш менеджер, наставник или руководитель не просто требует от вас больших свершений, а действительно помогает в этом?» Ответ не радует: так считают всего около десяти процентов ответивших.

Но посмотрите на эту ситуацию с точки зрения психологии. Если бы кто-то спросил, чего вы хотите добиться, и стал первым помогать вам, разве вы не почувствовали бы, что обязаны сделать следующий шаг? (За подробной информацией об этом психологическом принципе обратитесь к книге Роберта Чиалдини «Влияние»^**.)

Менеджерам, наставникам и руководителям (для меня все это синонимы) нужно извлечь из вышеизложенного очевидный урок. Если вы хотите получить от человека нужную реакцию, сначала узнайте, чего он хочет, и помогите ему продвинуться к желаемой цели. Планируя встретиться с человеком и дать ему советы или указать направление, каждый раз задавайте себе вопрос: «А он сам поймет, что эта помощь важна для него?»

Если ответ отрицательный, то вы не готовы к этой встрече.

Он сосредоточился на первых осуществимых действиях, а не на окончательной цели

Многие указывают, что мой старший коллега подчеркивал не конечную цель (например, «Вы должны написать книгу»), а небольшие, тщательно подобранные, легко выполнимые шаги: «Вы сможете позвонить этим семи людям?»

Это очевидное правило, но мы в большинстве своем то и дело его нарушаем. Мы пытаемся воодушевить и мотивировать человека, установив стандарты эффективности и заявив ему: «Иди на мировой рекорд!»

Но чтобы заманить человека на путь самосовершенствования, в большинстве случаев не следует озвучивать задачу целиком: необходимо сосредоточиться только на небольших улучшениях, которые можно осуществить в данный момент.

Именно так поступают хорошие наставники во всех направлениях деятельности.

Тренеры, работающие со спортсменами высокого класса, сосредоточиваются на задачах по порядку, стремясь к небольшим улучшениям в каждой области. Они не вздергивают планку в один миг на метр, но поднимают ее постепенно, позволяя своему подопечному наращивать достижения с каждым разом. Именно так воспитывают чемпионов мира!

Он вселил в меня уверенность

В своей недавней статье «Управление: что для него действительно нужно» (Management: What It Really Takes) я подчеркиваю, что вы не сможете оказать человеку действенную помощь в развитии, пока не выясните, почему он не дотягивает до нужных стандартов.

Моя проблема заключалась в отсутствии уверенности, что мне по силам исследования и написание работ (это удивляет тех, кто знает меня сейчас). Подразумевая и открыто высказывая уверенность, что я справлюсь, коллега помог мне преодолеть эту серьезную помеху на пути к достижениям (судя по отзывам, которые я слышал по всему миру, с ней сталкиваются очень многие люди).

Он сдержал свое слово

Мой коллега выполнил свое обещание, причем невероятно быстро. И это подстегнуло меня: было бы невежливо не позвонить людям, список которых он мне дал.

Кроме того, он задал тон нашим отношениям: вы должны выполнять свои обещания. Все предельно ясно: если вы хотите, чтобы ваши люди выполняли свои обязательства, подайте им пример. Ученик не может соответствовать стандартам, до которых недотягивает его наставник.

Соображения напоследок

Эта история подтверждает уроки, которые усвоили и описали другие авторы. Работа Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», впервые опубликованная в 1936 году, остается эталоном среди книг о том, как научиться общению с окружающими. Книга Бланчарда и Джонсона «Менеджмент одной минуты» — прекрасное руководство для тех, кто начал задумываться на эту тему. А книга Питера Фридса «2R-менеджер» подробно и точно описывает, что может сделать руководитель, чтобы добиться эффективности.

Но тайна «толстого курильщика» остается нераскрытой: если столько людей предложили такие мудрые практические советы, а их работы широко распространены и понятны, то почему так много менеджеров, неспособных применить всю эту мудрость на практике?

Стоит отметить, что многие из нас нередко применяют уроки и подходы, описанные выше, в своей повседневной жизни. Общаясь с семьей, друзьями или соседями, мы часто проявляем неформальный подход, расспрашиваем, помогаем и поддерживаем, стараясь придать людям больше уверенности в их силах.

Но обычно мы так поступаем только в личной жизни, а не на работе. Мы ведем себя как наставники, лишь когда человек нам действительно интересен. В любом случае мы получаем в ответ то, чего заслуживаем.

Глава из книги Девида Майстера "Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".

^* Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to do Instead. Tom Coens and Mary Jenkins

^** Influence. Robert Cialdini.