 |
История центров оценки
Разработка концепции assessment center (центра оценки) приписывается управлению кадров вооруженных сил Великобритании. В 1942 году британская армия столкнулась с нехваткой офицеров. Традиционная же система подбора кандидатов на командные должности, основанная на происхождении и образовании, оказалась несостоятельной. Тогда с помощью наблюдений и опросов офицеров действующей армии был определен примерный перечень характеристик, которыми должен обладать хороший командир. С участием военных специалистов, боевых офицеров и психологов была разработана также методика выявления необходимых качеств, включающая индивидуальные интервью, групповые упражнения, письменные тесты.
Новый подход использовался в военном ведомстве и при отборе специалистов, которым предстояло работать со сложным оборудованием, и позволял выявлять людей, способных быстро обучаться — ведь в условиях войны проводить длительный учебный курс и по его результатам выяснять, может ли человек грамотно работать с радиопередатчиком, было бы непозволительной тратой времени и денег1.
Система отбора оказалась действенной, и чуть позже ее взяло на вооружение американское Управление стратегических служб (УСС) — прообраз ЦРУ. Руководству УСС тогда приходилось выполнять ту же задачу, что и британским кадровикам: из массы мобилизованных гражданских лиц отбирать людей, которые могли бы стать хорошими сотрудниками спецслужбы. Но если консервативные подходы англичан применяются сегодня чаще в государственном секторе, то передовые разработки ЦРУ по методологии отбора нашли отражение в процедурах и упражнениях, повсеместно используемых в корпоративном мире.
В 1956 году методику assessment center впервые применила американская компания AT&T, чтобы определить наилучших кандидатов на управленческие должности. При этом результаты оценочной сессии не сообщались ни кандидату, ни его начальникам. Успешность прохождения assessment center никак не влияла на карьеру испытуемых, хотя их продвижение по служебной лестнице тщательно фиксировалось. Через восемь лет процедуру повторили и сопоставили ее результаты с прогнозами предыдущей. Полученная информация стала основой для разработки новых упражнений, которые AT&T применяла для планирования карьеры своих менеджеров.
После публикации данных этих исследований такой методикой оценки персонала заинтересовались другие компании. Специалисты AT&T организовали консалтинговую фирму по выявлению и развитию человеческого потенциала, чтобы удовлетворить возникший спрос на разработку и внедрение центров оценки.
В течение нескольких последующих лет аналогичные упражнения появились в Standard Oil Ohio, IBM, Sears и General Electric. Практика постепенно распространялась. Но, пожалуй, наиболее широко использовала assessment center компания Toyota, которая в 1985-1988 годах оценила таким образом всех сотрудников (22 тыс.) своего нового завода в США.
ИСПЫТАНИЕ В ГОСТЯХ
Свои законы Паркинсон поставил (не совсем серьезно, но и не совсем шутя) вровень с законами Пифагора, Архимеда и Ньютона. Немалая доля правды в этом, безусловно, есть: законы не устаревают.
Не оставил Паркинсон без внимания и такую животрепещущую тему, как подбор кадров, выплескивая ведро ледяной издевки на широко и не очень широко используемые методы. Его едкий сарказм кого-то может раздражать, но в проницательности суждений ему отказать сложно. Например, как может выглядеть столь дорогостоящее мероприятие, как assessment centre, если баланс проверяемых профессиональных и поведенческих качеств нарушен — смещен в сторону последних?
«Современные тесты сводятся к проверке умственных способностей и психологической беседе, — пишет Паркинсон. — Недостаток вышеозначенной проверки в том, что победители не знают совершенно ничего. Психологическая беседа приняла в наши дни форму испытания в гостях. Соискатель проводит приятный уик-энд, а за ним следят. Когда он, споткнувшись о коврик, вскрикивает: «А, черт!», наблюдатели, затаившиеся поблизости, заносят в записные книжки «неуклюж» или «несдержан». Вряд ли стоит подробно описывать этот метод, но результаты его очевидны и весьма плачевны. Наблюдателям могут угодить лишь скрытные, мелочные субъекты себе на уме, которые мало говорят и еще меньше делают. При таком подходе нередко из пятисот человек выбирают именно того, кто через несколько недель может оказаться абсолютно непригодным».
|
В 1986 году, по информации исследователей Робертсона и Макина, к assessment center прибегали более трети британских компаний со штатом свыше 1000 человек. А в 1993 году в ходе исследования, проведенного в США, было установлено, что эту методику оценки в той или иной степени применяли около 45% организаций и компаний, в которых работало более 500 сотрудников2.
В настоящее время технология центров оценки значительно эволюционировала, появились так называемые центры развития (development center). Используя те же инструменты, что и assessment center, они фокусируются не на вопросе «нанимать или не нанимать», а на диагностировании сильных и слабых сторон сотрудника, его потребностей в развитии и повышении эффективности работы.
Критерий истины
При использовании технологии assessment center претенденту предлагают выполнить серию упражнений, моделирующих задачи, с которыми он будет сталкиваться в работе. Имитационные упражнения и моделирование — ключевые инструменты, которые в сочетании с множеством других методов (включая интервью и психометрические тесты) составляют единую систему оценки, позволяющую получить полную и объективную картину качеств и способностей кандидата. В результате анализ поведения человека в максимально приближенных к действительности ситуациях в комбинации с другими видами проверок помогает не только оценить его соответствие должности, но и выявить такие качества, как стрессоустойчивость, умение планировать и организовывать работу, гибкость и адаптивность, способность разрешать конфликты, лидерские и коммуникативные возможности, инициативность и др.
Результативность методики assessment center достаточно высока, но, как и все хорошее, она гораздо дороже других известных подходов. Основная проблема, связанная с внедрением assessment center, — сложность составления упражнений, которые наилучшим образом выявляли бы необходимые качества кандидата. Кроме того, любая должность в штатном расписании предусматривает выполнение специфических функций, поэтому создание неких универсальных заданий просто невозможно. А разработка каждого нового набора — сложный, длительный и весьма затратный процесс. Правда, возможен рациональный компромисс — не придумывать упражнения для каждой должности, а определять и оценивать общие качества, которые могут быть одинаково востребованы на разных постах.
Из-за сложности и дороговизны assessment center самостоятельное проведение оценочной сессии доступно в основном крупным корпорациям с достаточными кадровыми и финансовыми ресурсами. Небольшие же компании в США и Западной Европе успешно применяют этот подход, пользуясь услугами консалтинговых фирм, привлекая их как на все время проведения оценки, так и для помощи на отдельных этапах. Впрочем, независимо от исполнителя, внедрение assessment center потребует тщательной предварительной подготовки, а разработка и собственно оценка займут примерно четыре месяца. Основные этапы работы представлены на рисунке.
Нужно четко представлять себе цели проведения такой оценки, быть уверенным в их необходимости и, по возможности, убедить в этом сотрудников компании — вероятно, многих придется отвлекать от непосредственной работы (например, чтобы определить критерии будущей оценки).
Во время так называемого анализа рабочего места можно установить критерии успешности, а значит, и оценки. В основном он сводится к наблюдению за процессом работы сотрудника, в ходе которого фиксируются все выполняемые задачи, отслеживаются условия, выявляются знания, навыки и личные качества, необходимые для надлежащего осуществления служебных обязанностей.
ASSESSMENT CENTER ДЛЯ МАССОВОГО НАЙМА
В 1991 году компания Hamilton Standard Commercial Aircraft Electronics (HSCAE) заключила крупный контракт с Boeing на поставки контрольных систем для самолетов. Для его выполнения потребовалось привлечь несколько сотен новых сотрудников, и поэтому была применена методика assessment center.
Сначала кандидатов, приславших резюме, собирали в группы по 150 человек и проводили для них презентации, на которых рассказывали о будущей работе, предъявляемых требованиях, условиях труда и возможностях карьерного роста. Заинтересовавшимся предлагали подать заявление с подробной информацией о себе.
Параллельно несколько десятков специалистов HSCAE прошли интенсивные курсы, где их учили анализировать резюме и заявления, проводить собеседования и выполнять другие функции оценщиков. Сразу же после обучения они применяли приобретенные навыки при анализе собранных заявлений.
На следующем этапе перспективных кандидатов приглашали на предприятие группами по 65–70 человек, где они выполняли серию заданий, направленных на выявление практических навыков, и проходили тест на общий уровень знаний. Таким образом были определены сильные и слабые стороны кандидатов, хотя отсеивание проводилось только на следующих стадиях отбора.
Сотрудники HSCAE интервьюировали каждого кандидата, выясняя объем и глубину технических знаний, способность и желание учиться. В специальных собеседованиях выявлялось понимание кандидатами таких вопросов, как управление технологической цепочкой и финансовое планирование.
Наконец участников разбили на группы по шесть человек и каждой предложили составить из набора деталей модель самолета. За их работой наблюдали шесть оценщиков, отмечая наличие у кандидатов таких качеств, как умение работать в команде, сообразительность, гибкость, склонность к лидерству. По результатам каждого теста испытуемым выставлялись баллы, которые заносились в единую форму. После всех испытаний оценщики обсуждали каждого кандидата по отдельности и принимали решение о приеме его на работу.
Весь процесс набора новых сотрудников занял почти два года (благо, длительный производственный цикл в авиастроении это позволял). Но в итоге HSCAE отобрала более тысячи высококвалифицированных специалистов 52-х профессий, которые умели взаимодействовать друг с другом и совмещать различные функции. Это позволило компании сократить затраты, повысить качество продукции и стать одним из ведущих в США производителей авиационной электроники.
|
Задача осложняется тем, что, ощущая пристальное внимание, люди, как правило, чувствуют себя неуютно, поэтому их поведение будет отличаться от обычного. Чтобы избежать этого, часто приходится прибегать к хитрости и говорить, например, что цель наблюдения — зафиксировать распределение работы по времени. Но это, конечно, не снимает проблему. К тому же, даже тщательнейшим образом фиксируя действия рабочего у станка, подчас невозможно понять, чем именно он руководствуется. А если говорить об управленцах, то тем более многое из того, что должно быть учтено при определении критериев успешности, скрыто от непосредственного наблюдения, в частности — мыслительный процесс, подход к решению проблем или расстановке приоритетов.
Поэтому не стоит ограничиваться наблюдением. Следующим шагом должно стать интервью с сотрудником, которое поможет выяснить, почему он выполняет те или иные действия. Для большей объективности в оценке эффективности того или иного сотрудника может понадобиться беседа с его руководителем3.
После сбора информации определяются критерии успешного выполнения работы и ситуации, в которых они могут проявляться. Этот этап очень ответственный, поскольку неадекватные критерии успешности приведут к тому, что и упражнения будут разрабатываться для выявления «неправильных» критериев, и в итоге компания сделает выбор в пользу не тех кандидатов.
Для проведения анализа рабочего места обычно приглашают квалифицированных специалистов извне (психологов и экспертов в определенной сфере), имеющих соответствующий опыт. Некоторые компании осуществляют анализ заранее и для всех должностей (так как неизвестно, какие вакансии появятся в будущем), привлекая целые команды консультантов для составления подробных паспортов по каждой штатной должности. По отношению к претендентам необходимо принять во внимание требования, не учтенные при выборе критериев оценки на основании профилей нынешних сотрудников.
Не менее важно определить элементы корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на деятельность компании. Как правило, этим занимаются и приглашенные консультанты — выявляют стандарты поведения, принятые в данной фирме, формализуют их в виде конкретных требований к кандидатам и рекомендуют упражнения, с помощью которых можно выявить необходимые личные и профессиональные качества.
Установленные критерии должны быть не настолько общими, чтобы быть свойственными всем людям, и в то же время не слишком конкретными, чтобы отражать лишь мелкие индивидуальные особенности работы данного человека.
При разработке заданий желательно оперировать не более чем шестью критериями для одной должности, а серию упражнений выстраивать таким образом, чтобы можно было определить все необходимые для работы кандидата критерии и степень, в которой они должны проявляться для каждой должности.
Проверка на дорогах
Как правило, испытуемых объединяют в группы от шести до двенадцати человек4. Количество наблюдателей при традиционном подходе равняется количеству участников центра оценки. Хотя чаще на двух оцениваемых приходится один наблюдатель, а в последние годы широкое применение видеоаппаратуры позволяет даже небольшой команде оценщиков анализировать поведение нескольких групп испытуемых. Но экономией сильно увлекаться не стоит — методика assessment center предполагает, что оценка производится командой наблюдателей — для обеспечения объективности подхода.
Кого же выбрать в качестве наблюдателя для центра оценки? Квалификация и опыт очень важны, так как субъективное суждение может повлиять на результат оценки. К тому же такой специалист должен быть не только психологом, но и хорошо ориентироваться в сфере деятельности соискателя. Наилучший вариант — привлечь руководителя, занимающего пост на один уровень выше оцениваемого. Но отвлечь его от основных обязанностей может быть проблематично. Поэтому иногда в роли наблюдателей выступают сотрудники отдела персонала. А так как подобная деятельность требует специфических знаний, многие компании проводят обучение будущих наблюдателей, отправляя их на курсы подготовки оценщиков по методике assessment center.
Непосредственный процесс оценки в большинстве случаев длится от одного до трех дней. Каждый выделенный критерий проверяется как минимум в трех упражнениях, а каждое упражнение предполагает до семи критериев оценки.
Задания могут включать самостоятельную работу, ролевые игры один на один или упражнения в группах. Пожалуй, самые распространенные — индивидуальные деловые упражнения (так называемые in-basket). В этом случае кандидаты получают материалы, в которых описаны конкретные рабочие ситуации (папку с письмами, внутренней документацией, отчетами или даже бесполезными бумагами). Документы нужно рассортировать, определить приоритеты, решить, что можно делегировать и кому, какие предпринять действия по каждому вопросу (среди которых одновременно могут быть жалобы клиентов, новые возможности для продаж, внутренние конфликты и оценка финансовых показателей)5. Иногда от кандидата требуется составить деловые письма, служебные записки либо другие бумаги, а также расписать план действий или варианты решений той или иной проблемы и проанализировать возможные причины их возникновения, письменно объяснив свою позицию, разработать меры по недопущению подобной ситуации в будущем и т.п.
ASSESSMENT CENTER ДЛЯ ВНУТРЕННЕГО ПРИМЕНЕНИЯ
Служба общественного транспорта Нью-Йорка (Metropolitan Transportation Authority — MTA), в которой работает более 64 тыс. человек, реализует программу подготовки будущих менеджеров (Future Managers Program — FMP) на базе assessment center.
Периодически в MTA возникают менеджерские вакансии. Информацию о них, включая перечисление функций и специфических требований к кандидатам, помещают на досках объявлений в офисах компании. В течение месяца любой ее сотрудник, имеющий диплом о высшем образовании и трехлетний опыт работы в MTA, может подать свое резюме. Первичный отбор производится в подразделении, где работает претендент. Резюме рассматривают сотрудники операционных служб и отдела HR, а также профсоюзные активисты подразделения.
Всего на этой стадии отбирают не более 30 кандидатов, которых приглашают в штаб-квартиру MTA. Там с каждым проводят получасовое собеседование, после чего все претенденты прослушивают лекцию о программе FMP и требованиях к ее участникам. Далее оценщики, проводившие беседы с кандидатами, собирают отзывы о них в подразделении, у непосредственных руководителей и коллег. И на основании этой информации отбирают 12 кандидатов, которые в наибольшей степени соответствуют открывающейся вакансии.
Затем претенденты проводят один день в офисе FMP, где тестируются по методике assessment center. Им предлагают ряд индивидуальных и групповых заданий, включая имитационные упражнения, ролевые игры, групповые дискуссии и письменные тесты. Роль оценщиков при этом играют менеджеры MTA, прошедшие надлежащую подготовку. Для этого в компании создан пул оценщиков, которых время от времени привлекают для проведения тестов.
По завершении оценочной сессии наблюдатели обмениваются впечатлениями о каждом кандидате и систематизируют все данные из резюме, рекомендаций, интервью, упражнений и тестов. На основании этого они в письменном виде рекомендуют наиболее подходящих кандидатов на последний этап отбора — собеседование в дирекции MTA, которая и принимает решение о назначении.
Все результаты оценки заносятся в базу данных, и при появлении новых вакансий сотрудникам, прошедшим все испытания, могут предложить должности, соответствующие их способностям и личным качествам. Они также могут быть допущены без отбора на любую стадию процесса оценки.
|
Часто с кандидатами, выполнившими упражнения, оценщики проводят собеседования, чтобы понять, чем те руководствовались, принимая то или иное решение. Впрочем, если оценивается сразу несколько групп кандидатов, столь подробный анализ нецелесообразен и задания могут упрощаться и сводиться к тестам, предполагающим выбор наиболее подходящего варианта решения из ряда предложенных.
Еще одно типичное индивидуальное упражнение — устное выступление кандидата. После непродолжительной подготовки он должен провести презентацию проекта или пресс-конференцию. Его аудиторию составляют оценщики, которые не только выставляют ему баллы за ораторское искусство, знание предмета и прочие нужные характеристики, но и задают вопросы, не обязательно связанные с темой презентации. Обычно в ходе устного выступления оцениваются личные качества тестируемого: умение связно излагать мысли, уверенность в себе, реакция на стресс и другие раздражители.
Выявить многие искомые качества кандидатов можно с помощью ролевых игр один на один. Человеку дается какое-то время на подготовку, после чего он должен сыграть определенную роль в конкретной рабочей ситуации, в которой его собеседником будет оценщик или специально подготовленный «актер». Такой подход популярен при оценке кандидатов на должности в сфере услуг, где им приходится сталкиваться с различными проблемами обслуживания клиентов. Это упражнение достаточно объективно выявляет личные и профессиональные качества участника, но требует серьезной подготовки квалифицированного «контрагента», умеющего импровизировать и действовать в нестандартной ситуации. Кроме того, он целесообразен только при наличии небольшого числа кандидатов, так как «актер» быстро утомляется, а его усталость влияет на результаты испытания.
Существуют и различные групповые задания, определяющие лидерские способности, коммуникабельность, умение находить общий язык с коллегами и другие качества, необходимые для успешной работы в компании. Наиболее распространенное упражнение предполагает обсуждение какой-либо проблемы в небольшой группе кандидатов без модератора. Они сами должны организоваться и представить общее решение, в то время как оценщики наблюдают за дискуссией со стороны, отмечая особенности поведения каждого участника.
Разновидностью группового упражнения является дискуссия с распределенными ролями. В этом случае каждому участнику дается свое задание, и они вынуждены соревноваться друг с другом. Подобные упражнения используются очень широко, но они не лишены недостатков, так как результаты сильно зависят от состава групп.
Иногда все эти задания увязываются между собой, в результате чего моделируется цепь событий, приближенная к реальной ситуации, возникающей в течение рабочего дня. Например, результаты, полученные в ходе индивидуального делового упражнения, нужно использовать в ролевых играх, при подготовке устных выступлений и др. Это, помимо всего прочего, дает возможность проверить память, собранность и аналитические способности претендента.
Как уже отмечалось, в методике assessment center используются и традиционные психометрические тесты. Они могут определять психологические свойства человека, уровень его интеллекта, предрасположенность к тому или иному виду деятельности, другие необходимые качества.
Нередко применяется и столь привычное всем интервью. Кроме того, иногда анализируют предшествующую трудовую деятельность кандидата, собирают рекомендации. В некоторых компаниях для определения способностей и склонностей сотрудников (в том числе пригодности для управленческих должностей) проводят анкетирование среди начальников, сослуживцев и подчиненных кандидата. Точно такую же анкету получает и сам тестируемый. Таким образом его самооценка сравнивается со взглядами со стороны.
После завершения серии испытаний оценщики собираются на совещание, где еще раз просматривают все материалы и свои записи, обмениваются выводами, которые они делали в специальных оценочных формах в ходе каждого упражнения. При этом, если количество испытуемых велико, желательно устраивать мини-обсуждения по результатам отдельных заданий (допустим, пока кандидаты выполняют индивидуальные упражнения или тесты), ведь спустя несколько часов, а тем более после ряда других упражнений сложно воспроизвести ход групповой дискуссии и поведение ее участников.
На финальном обсуждении все наблюдатели последовательно составляют подробную картину по каждому кандидату, выявляют его сильные и слабые стороны, определяют соответствие его качеств и характеристик установленным критериям. В конце концов судьям предстоит вынести единогласный вердикт относительно степени пригодности каждого кандидата для занятия вакантной должности, а также его потенциала в целом. Достаточно распространены ситуации, когда участникам оценочной сессии предлагают должности, на которые они изначально и не претендовали.
Набор инструментов для реализации методики assessment center достаточно широк, что делает ее гибкой и дает возможность подобрать именно такие задания, которые лучше всего соответствуют условиям выполняемой работы, корпоративной культуре и даже учитывают национальный менталитет. Так, в Великобритании с ее любовью к традициям больше распространены длинные письменные тесты и дискуссии в группах с модератором. А в США, где культивируются индивидуализм и личная инициатива, ставка чаще всего делается на ролевые игры и групповое обсуждение при отсутствии формальных лидеров6.
1 Иен Баллантайн, Найджел Пова «Центры оценки и развития». — М.: HIPPO, 2003
2 Assessment and Development Centres
3 Иен Баллантайн, Найджел Пова «Центры оценки и развития». — М.: HIPPO, 2003
4 Уильям Байхэм, президент и сооснователь консалтинговой компании Development Dimensions International, в статье What is an Assessment Center указывает, что оптимальное число — шесть человек
5 Иен Баллантайн, Найджел Пова «Центры оценки и развития». — М.: HIPPO, 2003
6 Assessment and Development Centres
|
|
