 |
Внедрение системы мотивации в компании является положительным моментом в ее жизни. Во время осуществления консалтинговых проектов мы сталкивались с системами мотивации разных компаний, работающих во многих отраслях экономики. Во время внедрения и использования систем мотивации можно выделить ряд ошибок, характерных для большинства компаний, независимо от их размера и сферы деятельности. Существуют компании с налаженной системой мотивации, выплатами сотрудникам премий, поощряющими программами и корпоративными мероприятиями. Однако, несмотря на все это, лояльности персонала к компании нет или, что еще хуже, компания несет существенные финансовые потери, связанные с демотивацией персонала. Причина тому — невидимые, на первый взгляд, камни преткновения, которые способны свести все наилучшие стремления руководства к нулю. В данной статье попытаемся более подробно остановиться на материальной стороне стимулирования, поскольку, как показывает практика, наибольший ущерб компаниям приносят ошибки именно в этой области мотивации. В качестве примера будут приводиться ситуации, взятые из нашей практики.
Вот тебе стимул за то, сам не знаю за что
Очень распространенная ситуация, когда руководитель выплачивает премию или оплачивает отдых сотруднику, при этом не говоря ему, за какие заслуги он получает это вознаграждание. Во многих компаниях премии выплачиваются раз или два в год просто потому, что руководство знает: премии должны выплачиваться. Таким образом руководство де-факто стимулирует хорошее отношение персонала к компании. Это особенно развито в компаниях, которые обычно держат сотрудников на «голодном пайке», время от времени с барского плеча выдавая какие-то премии. При этом сотрудники очень счастливы, но счастья своего объяснить не могут. В этом случае возникает проблема: если сотруднику не сообщают, за что ему выплачивают премию, то какие действия подчиненного руководитель надеется стимулировать? Каждый сотрудник выполняет целый набор обязанностей, откуда он может узнать, что компании важно в этот момент, на чем он должен сосредоточиться в этом месяце, квартале, за что его ценит руководитель, что он полезного вообще сделал для компании. Премии без причины не мотивируют персонал, а воспринимаются как должное.
Пример из практики. Сотрудник в компании был материально мотивирован за то, что в дополнение к своим обязанностям предоставлял экспертную консультацию другим подразделениям. Должность, которую он занимал, не предвидела подобных консультаций, однако в силу своих профессиональных навыков и компетенции сотрудник оказывал значительную помощь в работе других отделов. Руководитель, выдавая материальное вознаграждение, знал, что выдает его именно за выполнение дополнительных функций, но не сказал об этом подчиненному. Сотрудник сделал вывод: награждение он получает за выполнение своих основных обязанностей и спустя некоторое время начал поднимать вопрос о том, почему он должен тратить свое время и усилия на консультации, не получая при этом никакого вознаграждения.
|
Премии без причины не мотивируют персонал, а воспринимаются как должное
|
В свою очередь руководитель был удивлен, поскольку точно знал, что дополнительное вознаграждение было выплачено за выполнение дополнительных обязанностей. В итоге подчиненный получил деньги, которые не «вдохновляли» его на дополнительное консультирование. Спустя месяцы после того как вознаграждение было выплачено, руководитель уже не мог подойти к сотруднику и сказать: «Помнишь, мы давали тебе премию. Так это и было вознаграждение за дополнительные обязанности». В данной ситуации руководителю пришлось выбирать: еще раз стимулировать сотрудника за ту же работу или оставить все как есть и получить демотивированного подчиненного.
Вывод: если вы мотивируете сотрудника, объясните, за что он (она) получает материальное вознаграждение. Мотивация персонала — очень мощный инструмент достижения целей всей компании, так как руководители обязаны мотивировать подчиненных за те действия, которые помогают выполнить планы компании и достичь поставленных перед ней целей. Сотрудники должны понимать, за что компания их ценит и благодарит.
От каждого по возможности, каждому по потребности
Данная ошибка тесно связана с предыдущей. Существуют компании, в которых система мотивации не связана с индивидуальной оценкой деятельности персонала. Например, часть компаний имеет систему стимулирования, детализированную только до уровня подразделения. Другими словами, компания ставит цель подразделению, и в случае успешного выполнения планов оно получает фонд премии за определенный период. А вот дальше премии среди персонала подразделения распределяет руководитель на свое усмотрение. Главный аргумент в этом случае — мнение, что руководитель лучше знает, кто внес какой вклад в достижение поставленных целей и лучше всех сможет распределить фонд премии среди подчиненных. Мысль, бесспорно, разумная, но в этом случае компания дает в руки руководителя инструмент для манипулирования и превышения своих полномочий. Даже если руководитель будет справедливо распределять премии и другие виды стимулирования, у кого-то из подчиненных всегда может возникнуть мысль о том, что его обделили и недооценили. Это происходит из-за отсутствия четко прописанного механизма оценки деятельности сотрудников. При этом индивидуальная оценка сотрудников должна в основном опираться на объективные показатели, которые желательно выразить в цифрах или подтвердить документально.
Мы сотрудничали с производственным предприятием и выполняли работы по разработке системы оплаты труда для производственных цехов. Во время анализа текущей ситуации с начислением премии оказалось, что премии рабочим распределяют начальники смен практически по своему усмотрению, поскольку критерии оценки большинства рабочих существовали, но являлись настолько субъективными, что легко могли быть искажены. Ситуация усугублялась тем, что на предприятии, как и на любом производстве, широко использовались штрафные санкции, которые на рабочих накладывали также начальники смен. В итоге складывалась ситуация, когда рабочие не представляли себе, какое вознаграждение они получат или какой штраф на них возлагается за месяц, и не могли повлиять на решение руководителя. Эта ситуация характерна не только для производственных предприятий, но и для компаний, работающих в сфере услуг, торговли и др.
Таким образом, отсутствие взаимосвязи между системой мотивации и индивидуальной оценкой деятельности персонала может привести к его демотивации, манипулированию и достаточно сильному сопротивлению со стороны руководителей в случае изменения системы оценки на более объективную. Поэтому если вы внедряете у себя систему мотивации, убедитесь, что она будет вознаграждать каждого из сотрудников по реальным заслугам и достижениям.
Мотивация время от времени
Мы нередко сталкивались с ситуациями, когда компании с завидным постоянством меняют систему мотивации персонала (в большинстве случаев, конечно, речь идет о системе премирования). Часто это связано с регулярными изменениями целей и планов компаний, что влечет за собой изменение планов для каждого отдельно взятого сотрудника, а значит, и изменение его системы мотивирования. Представьте себя на месте сотрудника, у которого несколько раз в год меняются показатели оценки эффективности работы и соответственно размеры поощрения. Вы настраиваетесь на одни правила игры, выполняете поставленные перед вами задания, делаете все возможное для достижения требуемых показателей и вдруг узнаете, что правила игры поменялись, и теперь вы должны руководствоваться совсем другими критериями оценки вашей работы. Несколько таких изменений — и вы махнете рукой на все системы мотивации. И тогда даже самая совершенная система не будет оказывать на вас какое-либо влияние.
В качестве примера можно привести одну торговую компанию, которая в течение полутора лет успела три раза поменять систему стимулирования торгового персонала. В ходе интервью и анкетирования выяснилось: сотрудники считают, что их система стимулирования за этот срок поменялась пять или шесть раз. Руководители компании отказывались в это поверить. Тем не менее факт остается фактом. Обратите внимание, что основную часть оплаты торгового персонала составляет именно премиальная часть, поэтому такая частая смена системы стимулирования настолько болезненно ударила по персоналу, что психологически сотрудникам показалось, будто система изменялась гораздо чаще. Естественно, это негативно сказалось на моральном климате в компании, результатах продаж и увеличило текучесть кадров.
Семь раз отмерь — один раз отрежь
Очень часто собственники или наемные руководители стремятся внедрить у себя наилучшие западные системы мотивации, но морально не готовы к увеличению бюджета на мотивирование персонала. Я говорю морально, потому что в большинстве случаев финансовые возможности у компании существуют. Прогрессивные западные системы мотивации, как правило, предполагают увеличение затратной части на мотивирование персонала. Заметьте, что увеличение затратной части отнюдь не означает, что компания не окупит такую прогрессивную систему мотивирования. Наоборот, умно разработанная и успешно внедренная комплексная система мотивирования может приносить бизнесу намного больше отдачи по финансовым показателям и показателям лояльности персонала, чем система мотивации, которая не требует больших затрат.
|
Прежде чем тратить ресурсы на внедрение западных систем мотивации, проверьте, есть ли у вашей компании для этого финансовые возможности
|
Ошибка заключается в том, что руководители либо внутренними силами, либо с помощью внешних консультантов разрабатывают прогрессивную систему мотивации, анонсируют перед сотрудниками компании о внедрении этой системы, а когда приходит время внедрения — дают задний ход, потому что новая система мотивации может потребовать увеличение затратной части в два-три раза. Если персонал знал о планах внедрения новой системы, был вовлечен в процесс разработки, то «отсрочка внедрения новой системы «на потом» — очень демотивирующий факт. Так, словно ребенку показали конфету, но не дали.
Мы разрабатывали систему оплаты труда для предприятия численностью более 2000 человек. Предпосылкой возникновения проекта было желание собственников внедрить у себя на предприятии прогрессивную оплату труда, которую используют западные аналогичные компании. На тот момент на предприятии использовалась система премирования «сверху вниз», которая заключалась в том, что сверху спускалась сумма для премии, которая потом распределялась тем или иным способом среди персонала.
Такая система не всегда была справедливой, так как часть персонала не получала всей заслуженной суммы премии из-за ограничения премиального фонда сверху. Была разработана новая система премирования «снизу-вверх», заключавшаяся в том, что деятельность каждого сотрудника оценивалась по индивидуальным показателям, каждый человек получал в полной мере тот размер премии, который он заслужил за свою работу в течение месяца. Для того чтобы система работала и была действительно полезной для предприятия, к ее разработке привлекли руководителей подразделений и ключевых сотрудников, задействованных в расчете оплаты труда. Кроме того, была разработана специальная программа, позволяющая делать расчеты постоянной части заработной платы и премиальной. Однако все усилия были сведены на нет, поскольку данная прогрессивная система предусматривала повышение затрат на премиальный фонд почти вдвое. И хотя собственники признали, что новая система более справедлива и прогрессивна, они не были готовы воплотить ее в жизнь.
Вывод: прежде чем тратить финансовые, временные и человеческие ресурсы на разработку и внедрение прогрессивных и/или западных систем мотивирования, подумайте и просчитайте, имеются ли у вашей компании финансовые возможности и готовы ли вы к внедрению новой системы.
Если говорить об ошибках в мотивации, необходимо отметить, что они возникают при разработке и внедрении любой системы мотивации в любой компании. Знать бы заранее, какая система мотивации будет наиболее оптимальной для организации, можно было бы избежать всех препятствий. Однако только после того, как система мотивации будет внедрена в компании и проработает какое-то время, можно утверждать, является ли она оптимальной или требует изменений.
Тем не менее существуют инструменты, которые снижают риск разработки и внедрения неподходящей для компании системы мотивации. Одним из наиболее «ударных» инструментов является вовлечение в процесс разработки и поддержания системы всех иерархических уровней в компании. К счастью, все реже встречается мнение о том, что за систему мотивации в компании должен отвечать только менеджер по персоналу, однако все еще существует путаница, кто и что должен делать для обеспечения успешности системы мотивации. На рисунке 1 представлена схема, созданная на основе нашего практического опыта, которая успешно работает во многих организациях и помогает создавать эффективные системы мотивации.
Об авторе:
Евгения Вознюк, консультант EBS.
|
|
