 |
ВВЕДЕНИЕ
По масштабам исследования рынка объем материала, посвященного позиции и поведению клиентов, кажется ничтожно малым по сравнению с тем, который посвящен сотрудникам. И все же из всех взаимодействий между группами заинтересованных лиц взаимодействие между сотрудниками, которые буквально олицетворяют организацию, и их клиентами является, возможно, самым важным для успеха организации. В этом случае существует огромный потенциал для сотрудников сделать вклад в решение вопросов относительно того, как организация представляет себя своим клиентам. Поэтому эта глава посвящена рассмотрению взаимоотношений между сотрудниками и клиентами, и тому, что можно сделать, чтобы они были эффективными, как может помочь исследование, и особенно на должном ли уровне находится удовлетворенность сотрудников, так же как имеются ли необходимые условия для удовлетворенности клиентов.
Существует мнение, что «довольные сотрудники — довольны и клиенты», особенно в сфере услуг, где зачастую отдельный сотрудник, который взаимодействует с клиентом, представляет собой определенный бренд. И в самом деле, существует множество примеров в таких сферах, как финансовое обслуживание клиентов (от банковского обслуживания мелких клиентов до страхования), которые поддерживают контакт с персональным менеджером, даже если этот человек сменил место работы и переехал в другую часть страны.
Тем не менее некоторые люди все еще ищут доказательства правильности такого утверждения. В статье «Довольство сотрудников не равно довольству клиентов» на сайте журнала Quality Digest, Г. Джеймс Гиррингтон изучил списки организаций, которые упоминались в журнале Fortune: «Список пятисот крупнейших по объемам продаж американских корпораций», по мнению журнала Fortune, «Самые привлекательные компании Америки», «Индекс потребительской удовлетворенности американских компаний» и «100 самых лучших компаний-работодателей в Америке» и не обнаружил той зависимости между этими списками, которой он ожидал. Это само по себе не опровергает традиционную гипотезу, но означает, однако, что предмет нуждается в дальнейшем изучении и рассмотрении. Следует начать с изучения изменений довольных и недовольных сотрудников и клиентов.
НЕДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И НЕДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
Найдется немного людей, которые бы выступили за политику намеренного склонения сотрудников к недовольству. Даже еще до рассмотрения влияния на клиентов, очевидно, что недовольные сотрудники могут дорого обойтись организации. Доклад, представленный компанией Hay Group (2001 г.), показал, что те сотрудники, которые недовольны своей работой, более склонны к прогулам или увольнению.
Из совокупности данных о миллионе сотрудников всего мира авторы доклада сделали вывод, что обычно треть сотрудников покидают компанию в течение первых двух лет с момента прихода в нее. В пересчете на затраты для организации они определили, что это составляет 10% доходов или 40% прибыли.
Такие затраты не включают возможность другого воздействия на бизнес, такого как влияние на коллег, чей моральный уровень снижает мнение и поведение тех, кто хочет уйти, или угрозы системам и безопасности, причиной которых являются действия сотрудников, которые собираются уходить и больше не беспокоятся о судьбе их прежнего работодателя.
В то время как невозможно (и, наверное, не желательно) рассказывать все о текучести кадров, это количество затрат четко показывает, что сокращение текучести кадров может косвенно принести выгоду клиенту, скажем, через низкие цены. Там, где есть прямой контакт между сотрудниками и клиентами, не частая смена кадров должна приводить к выгодам в виде лучшего обслуживания, которое является результатом долгих взаимоотношений. Часто информация, характеризующая и поддерживающая взаимоотношения между клиентом и организацией, содержится в головах людей, которые работают в организации. Поэтому эта информация может быть потеряна в случае ухода кого-либо из сотрудников.
Статья Hay Group (2001 г.) также приводит доказательства того, что неденежные соображения (такие как возможность полностью использовать свои навыки и способности и желание быть частью команды, которой умело управляет квалифицированный менеджер) могут быть более мотивирующими и лучше, чем денежные соображения, способствовать тому, чтобы остаться.
Опровержение предположения, что недовольство сотрудников означает недовольство клиентов, может иметь большое значение для поддержки положительной версии взаимосвязи между довольными сотрудниками и довольными клиентами. Найти данные, демонстрирующие негативную версию труднее, так как, оказывается, не проводится анализ таких случаев.
Тем не менее можно найти примеры организаций как с недовольными сотрудниками, так и недовольными клиентами. И действительно, Скотт Пэтон вслед за Гаррингтоном в 1999 году выдвинул обратное предположение, что недовольные клиенты будут приводить к недовольству сотрудников, пока организация не установит системы и процедуры сведения до минимума числа недовольных клиентов. В поддержку этого аргумента он привел обычный пример возле билетной кассы аэропорта, где разгневанный клиент бросает оскорбления в адрес агента по предварительным заказам билетов, который на самом деле не отвечает за задержки, вызванные туманом или техническими неисправностями.
Рассмотрим также борьбу за владение сетью супермаркетов Safeway в 2003 году в Великобритании, которая продолжалась долгое время, так как предложения были направлены в Комиссию по конкуренции в связи с возможным повышением степени монополизации рынка в этом секторе. Эта затянутость, пока окончательный победитель, компания Morrisons, смогла получить контроль и возобновить управление бизнесом, привела к тому, что сеть потеряла свое положение и долю рынка, в то время как сотрудники неизбежно страдали от длительной неопределенности в отношении собственного будущего.
Следует рассмотреть еще одну возможность. Это ситуация, причиной которой стал проблемный клиент и его влияние на сотрудников. Компания Bitner, Booms and Mohr (1994 г.) рассмотрела определенные ситуации, связанные с проблемными клиентами, и обсудила положение, что клиент не всегда «прав». Признание этого имеет смысл для тех организаций, которые построили свои стратегии по этой концепции, и если они не обучили своих сотрудников, как нужно вести себя хотя бы в некоторых ситуациях, когда клиент может быть слишком агрессивным, влиять на других клиентов, действовать незаконно или каким-либо другим образом создавать проблемы. В большей мере свидетельства того, что это случается, можно видеть в объявлениях (особенно на предприятиях розничной торговли и государственных учреждениях), требующих, чтобы клиенты не проявляли агрессию по отношению к сотрудникам.
Еще одно проявление зачастую можно видеть, когда оскорбления становятся постоянным пунктом многих опросов мнения сотрудников. Оскорбление и дискриминация сотрудников по признаку пола, сексуальной ориентации, этнической принадлежности и религии не ограничиваются людьми, работающими в организации. Оскорбления могут и таки исходят от клиентов или других граждан.
НЕДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И ДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
В 2001 году Роберт Синклер и Керри Левис, психологи университета Альберта в Канаде, провели исследование четырех групп работников, собирающих схемные платы, используемые в электронике. Они обнаружили, что хотя у недовольных сотрудников был меньше объем производства, но они допускали наполовину меньше ошибок, чем их удовлетворенные коллеги; таким образом, больше их схем проходило контроль качества, что давало положительный результат, хотя и опосредованно, для клиентов.
Очевидно, что эти менее довольные сотрудники направляли больше энергии на работу, чем их более довольные коллеги, которые, по мнению авторов, тратили больше энергии и внимания на поддержание своего настроения. Кажется вполне правдоподобным, что грустные люди могут больше энергии уделять работе, чтобы отвлечься от своего чувства грусти, тогда как довольные сотрудники, скорее всего, думают о работе как угрозе их хорошему настроению.
Это решает вопрос о природе недовольства сотрудников, так как причины могут быть разнообразными и не связанными с работой. Недовольство может быть вызвано личными проблемами или являться чертой характера того или иного сотрудника. Как отметили Джадж, Боно и Лок (2000 г.), неудовлетворенность может происходить от заниженной «внутренней самооценки» (низкое чувство собственного достоинства, низкая оценка собственной эффективности, значительный контроль извне и невротический образ мышления). Было показано, что внутренняя самооценка, сложившаяся в детстве, может быть предпосылкой удовлетворенности работой в старшем возрасте. Если окружающие не знают об этом, начальник недовольного сотрудника и коллеги могут счесть себя ответственными за недовольство сотрудника.
С другой стороны, подавленное настроение может быть прямым следствием изменений на работе. Это может произойти, когда определенные ожидания и убеждения сотрудников не совпадают с реальностью. Обычно это относится к тем, кто приходит в компанию или переходит на новую работу. Ожидания могут появиться независимо от данных работодателем обещаний.
В 1960 году Крис Аргирис разъяснил это значение ожиданий, говоря о психологическом контракте. Психологический контракт (см. главу 8) основан на воспринятых обязанностях, и как таковой является содержащим обещание. В отличие от формальных или следующих из обязательств контрактов, психологический контракт по существу является перцепционным, с возможностью того, что понимание или ожидание одной стороны может не разделяться другой.
Концепция психологического контракта вызвала большой интерес в 1980-е годы, когда многие компании начали переходить к системам вознаграждения на основе практических навыков и на краткосрочные деловые взаимоотношения с сотрудниками. Этот переход от гарантии занятости и вознаграждения на основе стажа работы потенциально поставил задачу перед теми, скажем, кто проработал в организации долгое время и почувствовал, что их лояльность к организации не была оценена и вознаграждена за «пожизненную работу», а они ожидали этого.
Поддержка такой концепции, как психологический контракт, является фактором доверия, и в частности, доверия к работодателю. Поэтому доверие играет основную роль в субъективном опыте, который представлен нарушением психологического контракта работодателем. Как показало исследование, представленное Сандрой Л. Робинсон (1996 г.):
«Вероятность нарушения психологического контракта и его негативное влияние может быть компенсировано, если уровень доверия сотрудников к своему работодателю достаточно высок. Если реструктуризация и сокращение продолжают быть явлениями жизни организации, то менеджеры должны знать, как управлять такими переменами, чтобы сохранить доверительные чувства у сотрудников. Эффективно управляя доверием сотрудников, организация может избежать негативных последствий нарушения психологического контракта».
Некоторые изменения отражают более широкие социальные изменения в жизни, и это не контролируется организацией. В качестве примера можно привести возросшую в последнее время важность баланса между жизнью и работой. Рост в промежутке между 1992 и 2001 годами был отмечен Уайтом (2001 г.) в исследовании при финансовой поддержке ESRC (Совета по экономическим и социальным исследованиям). Исследование показало, что тогда как в 1992 году большинство женщин-сотрудниц были в достаточной степени или очень довольны своим графиком, к 2001 году соотношение было уже менее одной трети (29%). За тот же период для мужчин-сотрудников было также отмечено падение соотношения с 35 до 20%.
Очевидно, что, несмотря на множество причин для потенциального недовольства, нужно наблюдать и отслеживать их, чтобы гарантировать, что над ними работают. Сюда входят ситуации, когда клиенты могут быть довольны в настоящем. Интересную мысль высказали Гринуэй и Саутгейт (1985 г.), что моральные качества необязательно могут быть потеряны, если сотрудник не ощущает удовлетворения от хорошо выполненной работы. Они ознакомили со своим исследованием сотрудников и клиентов опекунского сберегательного банка в Великобритании. Начали с предположения идеальности, в соответствии с которым уровень обслуживания, желаемый клиентами, в действительности совпадал с тем уровнем обслуживания, которое они получали, и что сотрудники и клиенты разделяют одно и то же видение того, каким должно быть обслуживание.
На качественном этапе своего исследования авторы использовали технику, известную как SIMALTO (simultanеous multi-attribute-level trade-off), и одним из главных результатов явилось то, что сотрудники единодушно оценивали свой уровень производительности ниже, чем это делали клиенты. Несмотря на то, что сотрудников попросили отвечать в этом исследовании в соответствии с тем, как они воспринимают требования и удовлетворенность клиентов, все же выделяется ситуация, в которой есть потенциальная возможность соединения довольных клиентов и недовольных сотрудников.
Хотя и существует много свидетельств ситуаций, в которых мнение сотрудников и клиентов о качестве обслуживания тесно взаимосвязано, это исследование было ни первым, ни последним, которое показало, что восприятие может отличаться в этих группах.
В докладе 1994 года Битнер, Бумс и Мор предложили несколько объяснений этому. Они высказали мнение по поводу важности ролей и ожиданий от ролей. В некоторых сферах деятельности они хорошо определены, а поэтому ведут к общим ожиданиям сотрудников и клиентов. К тому же некоторые совпадения повторяются чаще, чем другие, укрепляя знание «сценария» или схем, которые описывают ролевое поведение. В то время как иногда подсценарии (или предписания для ведения дел, когда что-то идет не так) не столь известны, и это мешает общей оценке того, что составляет хорошее обслуживание, обычно чем больше рутины и чаще это случается (авторы цитируют пример обслуживания в ресторане), тем больше вероятность того, что сотрудники будут разделять точку зрения клиентов о том, в чем состоит хорошее обслуживание.
Атрибуционная теория — это еще один важный структурный элемент, так как разные люди могут указывать разные причины одного и того же события, по крайней мере, когда хотят либо присвоить себе успех, либо не берут на себя ответственность за то, что не удается. Битнер, Бумс и Мор (1994 г.) отметили, что это больше определяет поведение сотрудников, чем клиентов. Это подчеркивает факт, что сотрудники могут иметь большее отношение к внутренним процессам, в то время как клиенты будут сосредоточены на результате (получили ли они то, что хотели). Рассмотрение вопроса под этим углом помогает объяснить, почему сотрудники могут иметь трудности в видении происходящего с позиции клиентов.
ДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И НЕДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
В ответ на свою оригинальную статью Гаррингтон получил много аргументированных отзывов, которые побудили его развить свои мысли в другой статье в 1999 году. В качестве своей защиты он привел пример визита в компьютерный магазин, где сотрудник был поглощен технической беседой с парнем «профи». Беседа затрагивала многие темы, которые не были связаны со сделанной покупкой, что вызвало у клиента чувство раздраженности. Все же это был сотрудник, который находился на работе своей мечты, проводя весь день в окружении, которое доставляло ему большое удовольствие.
Это пример из сектора розничной торговли, который может быть знаком многим людям из их личного опыта наблюдения за продавцами, которые счастливы на своей работе в компании коллег-однодумцев, но которые, вероятно, не беспокоятся о возможности доставить удовольствие клиентам магазина. Примеры можно найти и в других секторах. Геррингтон также вспоминает время, когда он работал инженером-разработчиком в компании IBM, и признавал, что то, над чем он хотел работать, и то, чего хотели клиенты компании IBM, очень отличалось. Он уделял первоочередное внимание дизайну, и хотел работать над чем-то, что мог запатентовать, а не над тем, что могла продать компания IBM.
Перейдем дальше к ситуациям, когда свойственный сотруднику рабочий интерес может не совпадать с понятием обслуживания, которое считается приемлемым для клиентов. Часто причина трудностей состоит в неправильно продуманной системе нацеливания и, возможно, вознаграждения сотрудников. Классическим примером может стать центр обработки заказов, где агентам платят в соответствии с количеством принятых звонков. Поверхностную бизнес-логику легко понять: она определена желанием сократить ожидание клиентов у телефона. Тем не менее закон непредвиденных последствий вступает в силу, что и случается, и агенты уверяют, что они стараются свести продолжительность к минимуму, чтобы перейти к другому звонку. К сожалению, для многих клиентов это значит, что на рассмотрение их вопросов не хватает времени, не говоря уже о решении, и это, вероятно, приведет к тому, что им придется звонить еще, пока они не добьются решения.
ДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И ДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
Существует множество примеров, из которых видно это «счастливое» сочетание, и сфера IT благодатна в этом отношении. Там, где сотрудники понимают, что имеет значение для клиентов, и используют это понимание, чтобы определить проблему, они могут справиться с ней и предпринять необходимые действия, чтобы исключить ее повторение. Это значительно снижает влияние нехватки IT на бизнес их клиентов.
В статье «Управление и оценка ценности: на примере производительности центров обработки заказов» Кренфильдская школа управления отметила некоторые примечательные примеры организаций, принявших подход накопления такого понимания. Первой приняла такой подход малобюджетная компания-перевозчик bmi на европейских авиалиниях, что уменьшило очереди возле касс при регистрации и посадке. IT директор авиалиний Ричард Доусон сказал: «За последние два года звонки сократились на 40%, а время на их принятие — на 70%».
Еще пример с компанией Fujitsu, поставщиком IT решений, которая сама установила ограничение во времени на звонки. Когда отменили это ограничение, по сути, персоналу позволили полностью решать вопросы клиента. В результате это дало снижение количества ненужных звонков на 60% и повысило удовлетворенность клиентов. Более того, резко упал уровень текучести кадров с 42 до 8%, так как персонал был более доволен работой, а эксплуатационные расходы сократились на 20%.
В продолжение этой темы Джой ЛеПри (MSI News-Line Weekly, 21 апреля 2003 года) привела пример с базой ВМС в городе Черри Поинт, штат Северная Каролина. База изо всех сил старалась успеть к сроку отремонтировать и вернуть на службу самолет. Когда проанализировали ситуацию, то обнаружили, что причиной проблемы была общая бизнес-стратегия учреждения по ограничению затрат. Затем она была заменена так, что самым важным бизнес-показателем базы стала производительность, или количество отремонтированных и поставленных на службу самолетов в заданный период времени. Это количество удвоилось за год, что, конечно, доставило удовольствие клиентам базы. Сотрудники и менеджеры базы были тоже довольны, так как они могли улучшить качество обслуживания клиентов без значительного влияния на свой бюджет. Кроме всего прочего, это еще раз показывает, насколько важна и взаимосвязана бизнес-стратегия с удовлетворенностью сотрудников и клиентов.
Говорили, что Джек Уэлч, как никто другой, полагался на данные об уровне удовлетворенности сотрудников, когда управлял компанией General Electric. В своей речи в 2001 году перед национальной ассоциацией производителей Дон Вейнрайт, президент компании Wainwright Industries, обладатель национальной награды за качество Малькольма Болдриджа, по данным Infoquest, говорил, что «Джек Уэлч использовал только три показателя, чтобы управлять гигантом General Electric. Он уверял, что самым эффективным и единственным, что ему нужно знать, являются, в порядке важности: удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность клиентов и поток денежных средств».
Несмотря на отдельные примеры, для многих остается неясным, случайна ли была связь между удовлетворенностью сотрудников и клиентов. В 1996 году Райан et al предупредили, что нет достаточных доказательств популярного мнения, что «отношение сотрудников является причиной удовлетворенности клиентов». Они признали здравый аргумент и то, что некоторые исследования свидетельствуют в пользу того, что отношения сотрудников и клиентов влияют друг на друга, но считают спорным, что это может происходить в силу того, что одно скорее отражает, чем прогнозирует другое.
ЛОЯЛЬНОСТЬ И ПРЕДАННОСТЬ
Обзор этого исследования приводит к заключению, что достаточно просто иметь довольных работников, так как их удовлетворенность не обязательно может быть результатом того, что делает компания. Это может и не привести к полезному производственному результату, если сотрудники находятся в состоянии довольства, не связанным с нуждами организации. Кто-то, чьи способности используются не в полную силу, потому что нет работы, может быть очень доволен, что ему платят за то, что он тратит время компании, читая журналы. Хотя в этом случае ресурсы организации используются неэффективно и без ощутимой выгоды для акционеров (возможно, за исключением общества в целом, потому что становится на одного безработного меньше).
В результате комментаторы искали качества, которые значат больше, чем удовлетворенность, такие как лояльность. Она действительно имеет достоинство, подразумевая связь с организацией, так как предполагается, что лояльность проявится именно к ней. Тем не менее нужно принять во внимание, что лояльность можно перепутать с работой длительное время.
Трудовая книжка, конечно, дает важную информацию для отдела кадров. На индивидуальном уровне по ней видны достижения, и она дает информацию о будущих возможностях, по крайней мере, в важной сфере планирования преемственности. На среднем уровне существует возможность, что будут сделаны внешние суждения о желательности или же суждения групп сотрудников, долгое время (или непродолжительное) работающих в компании. Если много людей долгое время работают вместе, это может быть аргументом в пользу сокращения времени адаптации в случае проведения изменений. Если в организации много новичков, это может привести к растрате ресурсов, так как ошибки прошлого могут допускаться снова несмотря на опыт тех, кто уже прошел через это.
Более значимым качеством, чем лояльность, была названа преданность. Джемисон и Ричардс (1996 г.) описали применение в отношении сотрудников конверсионной модели, разработанной д-ром Джен Хофмайер. Модель была успешно использована в исследовании клиентов, где необходимо было разделить их на категории — закрепившихся, средних, ненадежных и заменимых — на основе их преданности исследуемому бренду компании и заинтересованности .
Как отмечают авторы, модель особенно важна для сотрудников, так как она показывает, что переключение на другой «бренд» может происходить, когда уровень удовлетворенности высок, но не всегда происходит, когда это уровень низок. Все же там, где заинтересованность высока, смена компаний происходит медленнее; а там, где она низка, это происходит быстрее. Кроме удовлетворенности, преданность — это сочетание занятости, инертности и интереса (или недостатка такового) в альтернативной компании.
В своих исследованиях Джемисон и Ричардс действительно обнаружили, что работа в одной компании на протяжении долгого времени не обязательно означает преданность: те, кто пришли недавно, могут быть более преданны, чем те, кто работает давно. Они также продемонстрировали, что те, кто занимает старшие должности, более преданны, что часто отмечается в опросах мнения сотрудников.
Авторы определили факторы, которые характеризовали менее преданных работников: когда они чувствуют, что их вклад недооценивают; когда официальное общение вытесняется «сарафанным радио»; когда они понимают, что управление организацией плохое.
Использование этого подхода имеет дополнительное преимущество в том, что оно помогает отличать взгляды клиентов от взглядов сотрудников, и, возможно, даже впоследствии уравнять их.
|
|
