Цена лидерства и награда за него

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Попытки научными методами выявить общие черты людей, выступавших лидерами, по большей части провалились. Перечень лидерских качеств едва ли когда-нибудь будет закончен, да его и нет. А если бы и существовал, его пришлось бы все время переделывать по мере изменения ситуации в целом и отношений в частности. Вот потому-то каждый год появляются новые рецепты. Распространенное ныне увлечение так называемыми тихими лидерами, пришедшими на смену харизматичным, сказочным героям 1990-х, — лишь еще одна иллюстрация тезиса, согласно которому стиль должен соответствовать контексту и эпохе. Меняются времена, а с ними и наши ожидания в отношении лидеров.

Простых ответов нет

Мы пытались избегать готовых рецептов и рассмотрели в книге лидеров самых разных уровней и из самых разных организаций. Наша главная мысль в том, что лидерство имеет ситуационный, неиерархичный и реляционный характер. Может показаться, что это общее место, однако вы удивитесь, насколько часто о нем забывают.

Необходимые лидеру качества определяются в числе прочего ситуацией и отношениями. Первоочередное лидерское умение — вникать в ситуацию, понимать требования времени и места и реагировать соответственно. Успешный лидер знает, какие возможности открывает ситуация и каковы пределы его влияния на нее. Он знает, когда стать ближе, а когда отдалиться, когда ускориться, а когда замедлить темп. Подлинного лидера нельзя точно описать путем перечисления необходимых ему свойств. Своими успехами он обязан активному участию в череде тщательно культивируемых отношений, зачастую в самых разных ситуациях.

Тот, кто понимает это правильно, выживает как лидер и выполняет свою миссию. Тот, кто ошибается, сходит с дистанции. Текучку высших руководящих кадров, вызывающую интерес в последние годы, можно по крайней мере частично объяснить тем, что у многих управленцев плохое ситуационное чутье и они не способны установить контакт со своими последователями. Но повышенное внимание СМИ к неудачам высокопоставленных лидеров не должно привести нас к выводу, будто с трудностями лидерства сталкиваются только высшие руководители. Обладатели громких должностей, они на виду. Мы кое-что о них знаем и полагаем, что можем вынести суждение.

Однако те же трудности поджидают всех лидеров во всех организациях. Ведь лидерство неиерархично, и в великих организациях лидеры есть на многих уровнях. Некоторых из сравнительно малоизвестных лидеров мы представили на страницах нашей книги. Кем бы они ни были, у них одна и та же задача — быть собой, искусно и сообразно ситуации, поскольку мы идем за личностью, а не за должностью. Лучшие из них в достаточной мере раскрывают свое подлинное «я»: свои особенности, страсти, ценности и даже слабости, чтобы привлечь и воодушевить своих последователей. Никогда еще подлинность не была столь востребованной.

Падение лидера

Мы говорили о многих лидерах — от высших руководителей крупных коммерческих предприятий до людей на относительно невысоких уровнях общественных организаций. Вероятно, вы заметили, что многие из них уже оставили свои посты. Мы не должны обходить этот факт молчанием. Давайте поговорим о том, что приводит к низвержению лидера.

Вероятно, самый впечатляющий случай утраты лидерского положения — это пример с генеральным директором Би-би-си Грегом Дайком. Сам он весьма проницательно пишет в автобиографии: «Путь от одной из самых высоких должностей в британских СМИ до безработного занял у меня всего три дня». Человек, давший Би-би-си больше, чем любой другой ее руководитель за последние пятьдесят лет, был принужден к отставке собственным советом управляющих. Вопрос стоял ребром: либо уйти самому, либо быть выгнанным в шею. Отчего же фортуна повернулась спиной к Дайку?

Сначала — голые факты. 29 мая 2003 года, ведя репортаж в эфире главной новостной передачи радио Би-би-си — программы «Сегодня», — журналист Эндрю Гиллиган обвинил британское правительство и, в частности, персон, близких к Тони Блэру, в том, что они намеренно сгустили краски в отчете об Ираке, высказав предположение, что властитель Ирака Саддам Хусейн располагает оружием массового поражения. Репортаж стал толчком к конфронтации между Би-би-си и правительством, вследствие чего компания лишилась и председателя, бывшего экономиста Goldman Sacks Гавина Дэвиса, и СЕО Грега Дайка. Кульминацией скандала стала публикация доклада лорда Хаттона о результатах расследования обстоятельств вокруг конфликта, включая самоубийство Дэвида Келли, главного правительственного эксперта по вооружениям. Доклад Хаттона обелял правительство и возлагал вину на Би-би-си Дайку пришлось уйти.

Его отставка вызвала на удивление бурную реакцию сотрудников Би-би-си: за ними раньше не замечали особой любви к руководству. Тысячи людей вышли на улицы, и не только в Лондоне, но и в крупных региональных центрах и столицах Уэльса, Шотландии и Северной Ирландии. Херб Шлоссер, бывший президент и СЕО NBS, заметил: «Чтобы персонал Би-би-си маршировал в поддержку СЕО — такого в западном мире еще не было». Отчасти действия сотрудников компании были вызваны прощальным письмом Дайка, которое мы приводим здесь полностью. Оно как нельзя лучше свидетельствует о его сильной эмоциональной и интеллектуальной привязанности к Би-би-си и ее сотрудникам.

Это самое трудное письмо в моей жизни. Через несколько минут я объявлю всему миру об уходе с поста генерального директора после четырех лет работы. Я не хочу уходить и буду очень сильно скучать по каждому из вас. Однако руководство Би-би-си подверглось жесточайшей критике в докладе Хаттона, и ответственность за это лежит на мне как на генеральном директоре.

Я признаю, что Би-би-си допустила ошибки в суждениях, и прихожу к печальному выводу: было бы крайне трудно подвести черту под этим делом, если бы я остался. Нам нужно покончить с этим. Покончить для того, чтобы защитить будущее Би-би-си, не ради вас и не ради меня, а ради общего блага. Это может прозвучать напыщенно, но я верю в высокое предназначение Би-би-си. Своей главной задачей на посту генерального директора Би-би-си я всегда считал защиту ее журналистской независимости и служение интересам общества.

За четыре года мы многого достигли. Мне кажется, мы совершили радикальные изменения, и надеюсь, что они сохранятся и после моего ухода. Би-би-си всегда была великой организацией, но я надеюсь, что за четыре года помог сделать ее более человечной, ценящей каждого, кто здесь работает. Если это хотя бы немного похоже на правду, то я ухожу довольным, хотя и печальным.

Спасибо всем вам за помощь и поддержку. Пусть это звучит сентиментально, но я правда буду очень по вам скучать.

Грег

Протест последователей

На письмо Дайка откликнулось более шестисот человек, и подавляющее большинство из них сожалело об уходе своего лидера. Излагая собственную версию событий, Дайк особо отмечает два отклика. Они красноречиво свидетельствуют о влиянии, которое он оказывал на организацию.

Ваше самое большое достижение в том, что вы вдохнули жизнь в людей, которых до той поры систематически душили, кастрировали и подвергали лоботомии. Вы оставляете фантастическое наследство — живых, энергичных людей, которые любят Би-би-си и снова испытывают уважение к роли генерального директора.

…Вы принесли в Би-би-си свое видение [ситуации] и энергию. Все сегодня плакали. Люди собирались и говорили о своих чувствах, о страхах, о своей растерянности, вызванной тем, что человек, который дал им надежду, гордость и мечту о светлом будущем организации, ушел.

Все факты, включая объективные данные о моральном состоянии коллектива, говорят о том, что Дайк оказал огромное влияние на не самую простую организацию. Как вообще могло случиться так, что он был вынужден подать в отставку?

Будем откровенны. По нашему мнению, его вынужденный уход нанес организации большой ущерб. Дайк был и остается вдохновенным лидером, и тому, кто сам стремится быть лидером, есть чему у него поучиться, в том числе на ошибках, которые он, вне всякого сомнения, совершил.

Мы то и дело упоминали о том, что успех лидерства, безусловно, зависит от выражения подлинного «я». «Будь собой» — вот наш призыв, лидеры. Дайк умел быть собой. Он любознателен по отношению к самому себе, то есть занимается самопознанием (до известного предела) и не боится выставлять напоказ то, к чему неравнодушен. Также он показывает свои слабости — к примеру, не подавляет случающиеся время от времени всплески эмоций. Но есть у него еще один, возможно роковой, недостаток, повлиявший на всю его карьеру. Дайк ушел из телекомпании TV-AM после года работы, разругавшись в пух и прах со своим австралийским боссом Брюсом Джинджелом. Потом он проиграл битву за контроль над его любимой London Weekend Television (LWT), развязав междоусобную войну с руководством фонда Mercury Asset Management, которая тянется до сих пор. Наконец, он потерял крупнейший пост в британских СМИ, значимый и по общемировым меркам. Беда в том, что Грег обожает драку и не может не ввязаться в нее. Он и сам это неоднократно признает в автобиографии. Так, по поводу реакции Би-би-си на доклад Хаттона он пишет следующее: «Наш ответ окрестили "жесткой отповедью". Лично мне кажется, что он был выдержан в примирительном духе, но поскольку умение примиряться — не самое сильное мое качество, то, видимо, не мне судить».

Когда после ожесточенной схватки LWT была куплена Granada Television, Дайку предложили остаться. Он отказался, потому что счел новых владельцев врагами. По-видимому, мир для него и правда делится на врагов и друзей.

Еще мы говорили о том, что успешному лидеру требуется отличное ситуационное чутье. Действительно, Дайк прекрасно понимал, насколько слаб моральный дух создателей программ на Би-би-си. Он всегда был способен сопереживать талантливым, творческим людям, которые окрыляют организации наподобие Би-би-си. Вдобавок он умеет стать своим для рядовых сотрудников: поваров, охранников, водителей, — и многие из них были его самыми преданными сторонниками. Но что мы можем сказать о его способности чувствовать ситуацию в отношении тех представителей истеблишмента, которые преобладали в совете упр ав ляющих?

Как мы отмечали, первое время Дайк пытался с ними поладить. Однако он не умел притвориться, будто уважает человека. Это была политическая игра, в которую он играть отказывался. «Не вижу причин, по которым я должен обращаться с управляющими не так, как с другими людьми. Я точно не собирался считать землю, по которой они ходили, святой. Это не было сознательным решением. Такой у меня характер».

В том-то и крылась его погибель. Так, Дайк недооценил оппозицию — тех управляющих, которых называл прекрасными дамами, а именно: баронессу Хогг и Паулину Невилл-Джонс. Он знал, что они его не любят, однако в самый разгар скандала, разгоревшегося из-за доклада Хаттона, был уверен, что между ним и Невилл-Джонс, давним членом совета, бывшей чиновницей с прочными связями в правительстве, имеется негласная договоренность о том, что он останется. Но у нее были другие планы. Баронесса Хогг также копала под Дайка и подвергла жестокой критике все, за что он выступал. Когда они сообщили Дайку, что если он не уйдет сам, то будет уволен с позором, они застали его врасплох. «Наверное, я должен был это предвидеть, — признавался он впоследствии, — но я не сумел. Это было как гром среди ясного неба».

Голос разума

Еще мы говорили, что успешные лидеры отождествляют себя с теми, кого ведут за собой. Грег Дайк и здесь на высоте. Он был по-настоящему солидарен с творческими сотрудниками Би-би-си. Например, когда его пригласили выступить в Национальном музее науки в Лондоне, он предварил свою речь показом крупных фрагментов из прославленных научных сериалов «Голубая планета» и «Прогулки с динозаврами». Потом, после некоторой паузы, он объявил: «Это лучшие научные программы в мире».

Дайк гордился тем, что возглавлял организацию, которая обогащает жизнь людей каждым аспектом своей деятельности. Отождествляя себя с новостной службой, он, возможно, переусердствовал в реакции на показ репортажа, автор которого подошел на опасное расстояние к тому, чтобы обвинить администрацию премьер-министра во лжи. Может быть, это тот самый случай, когда осторожность была бы лучшим проявлением смелости?

Наконец, как вели себя последователи Дайка? Мы никогда не узнаем точно, какой совет он получил от своей команды. Однако в беседах не для протокола несколько человек сказали нам, что Дайк был настолько зациклен на отстаивании независимости Би-би-си (больная для него тема), что оставался глух к голосам тех, кто не советовал ему идти на баррикады из-за репортажа Гиллигана и ставить на карту все свои достижения.

Лидеру нужны достаточно сильные последователи, чтобы он время от времени мог вступать с ним в спор. Как мы отмечали в предыдущей главе, подлинному лидеру требуются подлинные последователи, которые неравнодушны к великой цели и способны бросить ему вызов, если чувствуют, что его суждение небезупречно.

Более того, сам лидер должен поощрять таких последователей. Обеспечить критику в свой адрес — долг лидера. Настоящая опасность для харизматичных лидеров, подобных Дайку, в том, что «в тени большого дуба ничего не растет». Нам думается, Дайку не хватало его друга и наставника сэра Кристофера Блэнда, экс-председателя Би-би-си, который отошел от дел до появления доклада Хаттона. Трудно представить, что Блэнд допустил бы открытое противостояние с правительством или позволил бы управляющим вести себя столь инертно.

Остается открытым сложный вопрос о последствиях ухода Дайка для Би-би-си. Несомненно, ему удалось многого добиться за относительно короткий срок. Будь у него больше времени, возможно, культурные изменения, которые он считал необходимыми и на которые тратил столько сил, стали бы необратимыми. Но пока симптомы не очень хорошие. По нашим сведениям, многие подразделения Би-би-си уже возвращаются в прежнее состояние — замкнутое, даже печальное. Как метко выразился один очевидец событий, «веселье кончилось, все вернулось на круги своя».

Когда мы пишем эти строки, в компании планируются сокращения, а профсоюз активно готовится к забастовке. Вынужденный уход Дайка, вероятно, приведет к тому, что большая часть сделанного им, увы, окажется недолговечной. Такова цена лидерства. Что приводит нас к заключительной мысли: в конечном счете о лидере следует судить не по его популярности, а по его успешности.

Этичное лидерство

Мы без устали повторяли, что лидерство не самоцель, что оно характеризуется стремлением к высокой цели. Что оно не является набором методик и что к нему не придешь, следуя рецепту или формуле. Лидерство становится реальным, только когда направлено на цель. Вот еще одна из важнейших мыслей, изложенных в нашей книге.

Но какой должна быть цель? Увеличить прибыль? Накормить голодных? Вылечить больных? Одолеть конкурентов? Лидеру надо сделать выбор, и выбор нравственного свойства. Тут не отделаешься сладкими речами. Лидеры вдохновляют людей на большие свершения во имя цели, и им не избежать этического выбора, с которым выбор цели сопряжен. Вот почему Макс Вебер так верил в то, что харизматическое лидерство является лучшей защитой от нескончаемой бюрократизации, или, по его памятному выражению, «расколдовывания мира». Именно благодаря необходимости этического выбора человеческая жизнь не сведена до уровня технической рациональности, суть которой в том, что, какой бы ни была проблема, решение найдется всегда. При этическом выборе вопрос «Почему?» предшествует вопросу «Для чего?». Возникает смысл.

Но даже Вебер был вынужден признать, что лидерство может быть опасно. Никто не гарантирует, что успешные лидеры будут творить добро. История человечества знала немало лидеров, чья способность увлечь людей привела к неисчислимым бедам. Многие кошмарные преступления против человечества можно отнести на счет харизматичного лидерства. Без этической цели лидерство всего лишь инструмент, предназначенный для того, чтобы подчинить усилия многих воле одного.

Однако мы не теряем оптимизма. По нашему мнению, лидерство способно настолько приближать достижение благородных целей, что мы не должны отступаться от него. Мы не можем позволить опасностям лидерства отвратить нас от исследования путей, пойдя которыми, люди будут становиться более успешными лидерами. Именно потому, что лидерство является столь мощным средством высвобождения человеческой энергии, лидеры и обязаны задавать себе трудные этические вопросы.

А для людей бизнеса вопрос о цели — это еще и вопрос о предназначении: для чего нужны корпорации? Для капиталистического предприятия традиционный ответ таков: чтобы увеличивать акционерную стоимость. Яростные защитники такой точки зрения, в частности экономист Милтон Фридман, настаивают на том, что это единственная морально правомочная позиция и что всякая другая означала бы, что СЕО и другие руководители, то есть просто наемные работники, навязывают свои личные ценности организациям, собственниками которых не являются. По нашему мнению, такие понятия, как акционерная стоимость, сами по себе не могут служить прочной основой для лидерства. Наоборот, успешные предприятия в долгосрочной перспективе питаются энергией от стремления к некоей другой цели, а акционерная стоимость является лишь побочным продуктом ее достижения.

За все время, что мы провели в организациях и рядом с ними, мы ни разу не слышали, чтобы кто-нибудь, отвечая на телефонный звонок, сказал: «Извини, сегодня буду поздно — увеличиваю акционерную стоимость». Мы слышали, как люди говорили о чем угодно: о помощи коллегам, об ублажении клиента, о записи прекрасной музыки, о завершении важного эксперимента, о том, чтобы обеспечить семью. Но никогда еще мантра об акционерной стоимости никого не сподвигла на выдающиеся свершения.

Это во многом объясняет нынешнюю одержимость корпоративным управлением — попыткой ответить на нравственный вопрос методическими средствами. Но лидеры не должны обманывать себя. Хотят они того или нет, достижение целей, которыми они задаются, имеет этические последствия. Конечно, может быть, они черпают вдохновение из слов Дэвида Хьюма, самого страстного из рационалистов. «Алчность, или желание обогащения, — писал он, — универсальная страсть, которой подвержены все люди, всегда и везде». Удивительно, как близко подошел шотландский философ XVIII века к тому, чтобы выразить дух современной эпохи.

И все же в это беспокойное время нам больше по душе позиция другого гиганта эпохи Просвещения — Иммануила Канта. Его этические воззрения наиболее четко выражены в доктрине свободы воли, которая имеет огромное значение для многих ключевых тем этой книги.

Во-первых, утверждал Кант, мы не можем полагаться на иерархию как на основу морали. Где бы мы ни столкнулись с властью, наш долг — судить о ее нравственности. Это утверждение в равной степени касается и машин для уничтожения бумаг в Enron, и охранников американской тюрьмы «Абу-Грейб». Оно имеет самое непосредственное отношение к нашей идее о неиерархичном и реляционном характере лидерства и выдвигает на первый план нравственную ответственность, ложащуюся и на лидеров, и на их последователей.

Во-вторых, Кант выдвинул положение, которому предлагал подчинить разум, и оно сегодня также приходится весьма кстати: «Человек есть цель сама по себе, то есть никогда никем не может быть использован только как средство». Этот вдохновляющий моральный принцип особенно обнадеживает на фоне озабоченности, выказанной нами в начале книги; мы говорили о насущной необходимости в общих моральных ценностях как условии свободы и о поисках ощущения общности в эпоху, когда прежние источники социальной интеграции ослабли. Лидеры и их последователи могут рука об руку работать над построением организаций, которые станут порождать смысл, сообществ, в которых люди будут обретать и выражать свое подлинное «я».

Так что лидер всегда будет брать на себя личный риск. Он всегда должен быть готов отдать всего себя, зная, что его могут развенчать. Такова цена лидерства и награда за него.

Шарль де Голль тонко заметил по поводу тех, кто берется вести за собой людей: «Цена, которую они платят за лидерство, — это жесточайшая самодисциплина, постоянный риск и вечная внутренняя борьба…. отчего и происходит то смутное ощущение тоски, сопутствующее величию».

Лидерство во имя цели

Лидерство — тяжелое бремя, но оно того стоит. Так что давайте не будем заканчивать разговор на грустной ноте. Время от времени нас приятно удивляет то, как в самых разных обстоятельствах лидерам удается привносить в работу смысл и подвигать организации на высокие достижения. Они дают организациям цель и вдохновение. Они держатся на грани: с одной стороны — их уникальность, с другой — необходимая степень приспособления. Лидеры изменяют мир.

Когда мы дописывали книгу, нам посчастливилось принять участие в запоминающемся мероприятии: провожали на пенсию доктора Джона, заведующего отделением одной районной больницы. В местных кругах он был известен не только профессиональной, но и благотворительной деятельностью. Зал был буквально набит сотнями его пациентов, каждого из которых он лично поприветствовал перед началом церемонии. Образовалась длинная очередь, но никто не жаловался. Потом начались выступления. Пациенты, коллеги, друзья раз за разом произносили одни и те же слова: «Незаменимый», «Врач с большой буквы», «Относился к каждому как к личности», «Всегда на своем посту», «Душой болеет за дело», «Помог построить отличную больницу», «Страсть ко всему — и к благотворительности, и к местному самоуправлению, и даже к быстрой езде», «Трудился днем и ночью. Дай бог каждому такую понимающую жену», «В благотворительных поездках даже среди людей на двадцать лет моложе его всегда был в первых рядах».

Ближе к концу вечера коллега доктора Джона по благотворительной организации поведал присутствующим волнующую историю о том, как тот прервал восхождение на гору и на протяжении двух дней осматривал больных среди населения заброшенной деревушки в Гималаях.

«Было так приятно все это услышать, — признался явно растроганный доктор Джон в завершение, — а ведь многие из вас знают, как нелегко порой было со мной работать».

Пусть эта история послужит еще одним напоминанием о том, что лидерству есть место везде. Доктор Джон — личность, а не исполнитель роли. Он умел дать пациентам почувствовать их значимость. Он не скрывал свои страсти, включая любовь к быстрой езде. Он помог построить первоклассную больницу. Он знал, что быть лидером — это работа, предполагающая полную самоотдачу. Наконец, в своем заключительном слове он откровенно признался, что его забота о деле порой приносила немало трудностей тем, с кем он работал. Все это удивительным образом перекликается с главными темами книги. Доктор Джон был самим собой, он раскрывал свои отличительные особенности, но с умом и сообразно ситуации. Его коллеги и пациенты были счастливы идти за ним и даже гордились этим.

А теперь спросите себя: «Есть ли у меня основания надеяться на то, чтобы повести за собой хоть кого-нибудь?»

Глава из книги "Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".