Правильная команда

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Нэд не был моим непосредственным подчиненным. Он занимал второстепенную должность в отделе управления персоналом. На совещание он поехал, потому что работал над спецпроектом. Будучи звездой футбола в колледже и продолжая играть профессионально, Нэд был склонен проводить параллели между работой и спортом. Он сказал Пегги: «Gillette — это проигравшая команда, а Джим Килтс — новый тренер. Новые тренеры почти никогда не сохраняют старый состав, а система управления Gillette находится в настолько плачевном состоянии, что Килтс может избавиться от всей команды целиком. Ведь она состоит из кучки неудачников. Так что хуже не будет, если Килтс возьмет и заменит всех ее участников новыми людьми».

Как получилось, что все такие молодцы?

Первое совещание оказалось трудным, но мне было важно объяснить своим непосредственным подчиненным, как мы будем работать и чего я от них ожидаю. И хотя было ясно, что в компании отсутствовало представление о лидерстве и дисциплине, я вовсе не собирался предпринимать ничего, кроме того, о чем говорил в сообщении для сотрудников компании в свой первый день. Я не сделал ни единого намека на то, что кто-то должен уйти, а кто-то остаться, не сообщал, сколько новых людей придет в организацию. Я лишь заметил, что буду судить о каждом по тому, насколько он соответствует требованиям и достигает ли поставленных целей.

Думаю, сомнения Нэда были вызваны чем-то выходящим за рамки самого совещания — вероятно, нашей встречей в один из моих первых дней в компании. Боб ди Чензо, наш вице-президент по административным вопросам и управлению персоналом, босс Нэда, поручил ему подготовить презентацию об организационной структуре и системе менеджмента компании Gillette.

Когда Нэд приступил к работе, я поинтересовался, какие категории сотрудников у нас выделяются. Нэд ответил, что используется пятибалльная система со следующими оценками: «не соответствует ожиданиям», «нуждается в повышении квалификации», «соответствует ожиданиям», «превосходит ожидания» и «выдающийся». Я не стал комментировать услышанное, но попросил Нэда оценить по имеющейся шкале весь управленческий состав, то есть уточнить, сколько процентов нашей команды попадало в каждую категорию. Он ответил, что, по его мнению, около 65% «превосходят ожидания». Я задумчиво произнес, что почти у всех компаний так же, и Нэд кивнул.

Тогда я полюбопытствовал: «Итак, 65% нашего управленческого состава "превосходят ожидания". А за счет чего они получили такую оценку в прошлом году?» Нэд смутился: ведь оборот и прибыль Gillette перестали расти.

Мой последний вопрос был таким: «Как получилось, что все такие молодцы?» Казалось, Нэд уже был готов провалиться сквозь землю, но он выкрутился, совершенно честно и точно заметив: «Они очень старались!»

«Это верно, — ответил я, — а вы вознаграждали их за непомерные усилия. Но усилия, которые не приносят плодов, не являются показателем хорошей работы». Затем я объяснил ему свое видение того, как надо оценивать и поощрять сотрудников.

Усилия — цена признания. Всем приходится работать в поте лица. Но если усилия не дают результата, значит, что-то не так. Возможно, поставлены неправильные цели. Или предприняты не те действия. Или привлечены не те люди. В любом случае усилия без результатов — это проблема, которую надо решать. И уж точно ни к чему поощрения.

Новая культура достижения результатов

Несмотря на первые недоразумения, Нэд все-таки остался в нашей команде и превратился в одного из сильнейших менеджеров. Всего через несколько месяцев его босс Боб ди Чензо, проработавший в Gillette более двадцати лет, вышел на пенсию.

Я назначил Нэда на главный пост в отделе управления персоналом и поручил ему помогать мне внедрять в Gillette культуру результативности. Мы твердо решили заменить систему поощрения попыток системой вознаграждения за результаты.

Мне хотелось изменить принятый в компании стиль мышления, чтобы менеджеры рассуждали реалистично, знали свое дело лучше, чем кто-либо в Gillette и за ее пределами, и ставили цели, которых с уверенностью достигали бы. Если цель достигнута, то по трехбалльной системе сотрудник получает оценку 3, или «достиг». Но вознаграждение за оценку 3 должно было многократно превышать вознаграждение за оценку 5 по старой системе.

Мы с Нэдом понимали, что перемены дадутся нам нелегко. Нэд признался, что в течение многих лет получал наивысшие баллы. А оценив себя по новой трехбалльной шкале, понял, что он лишь обычный менеджер, а не звезда. И многие сделали такое же открытие в отношении себя.

Пересмотрев оценки трех тысяч менеджеров из всех наших подразделений за 2000 год, мы узнали, что 59% «превосходили ожидания», а 4% были «выдающимися». Всего 34% «соответствовали ожиданиям», и лишь 3% «нуждались в повышении квалификации». Массовое понижение оценок было рискованной, но необходимой мерой.

Только ваши родители по-настоящему верят в вашу исключительность

Мы должны были правильно сформулировать нашу политику, чтобы она оказывала позитивное воздействие. Поэтому мы изобрели следующий метод оценки. Вы как менеджер ставите перед собой цель. Если вы ее достигаете, то получаете 100 баллов, или оценку А. В соответствии с прежней системой это был уровень «соответствует ожиданиям». Если вы перевыполнили план на 10%, то получаете А+, то есть «превосходите ожидания». Если же вы достигли большего, то ваша оценка — А++, или «выдающийся».

«Мне кажется, в глубине души многие из нас осознавали, что не соответствовали оценке "выдающийся", — вспоминает Нэд. — Да, мы тяжело работали, полностью выкладываясь, но результатов не было. Только моя мама по-настоящему верила в мою исключительность. Сам я не мог придерживаться такого мнения, пока моя компания была в кризисе».

Таким образом, мы затеяли культурное преобразование, чтобы сделать Gillette фирмой, работающей на результат.

Перемены были разительными. Судите сами: с 1999 по 2000 год продажи Gillette совсем не росли, прибыль не повышалась, а доход на акцию увеличился всего на 4%. Однако две трети менеджеров (три тысячи человек) оценивались как «превосходящие ожидания» и «выдающиеся». По сравнению с 2003 годом в 2004-м продажи выросли на 13%, прибыль — на 23%, а доход на акцию — на 25%. А оценки трех тысяч менеджеров отражали нашу новую культуру: около трех четвертей (точнее, 74%) получили оценки «соответствует ожиданиям», 19% — «превосходит ожидания», 4% — «выдающийся». Остальные 3% процента «нуждались в повышении квалификации».

Мотивация выдающихся сотрудников

Вдобавок новая система оценки дополнительно мотивировала лучших. Ничто так не отбивает желание трудиться, как получение той же оценки, что и у большинства рядовых сотрудников. Поэтому оценка «выдающийся» приносила не только почет, но и достойное вознаграждение (уровень вознаграждения, как и было обещано, мы существенно повысили). Раньше менеджеры за оценку «выдающийся» удостаивались лишь символического бонуса. Как и в Nabisco, мы привлекли Gallup Organization¹ к исследованию психологических установок наших менеджеров. Долгие годы я использовал множество различных тестов и методов анализа. Большинство из них, будь то ноу-хау компании или внешние разработки, имели один и тот же недостаток: они были слишком подробными и сложными и требовали чересчур много времени. Часто заполнение вопросника занимало более получаса, что ограничивало количество участников исследования. Результаты столь громоздких тестов оказывались слишком объемными, и их интерпретация была затруднена.

Исследование Gallup Organization предполагает всего 12 вопросов, и ответ на каждый — цифра от единицы до пятерки. Тест занимает лишь несколько минут, а заключения организации по итогам опроса просто великолепны. За многие годы у Gallup Organization образовался целый банк данных: это испытание прошли сотни тысяч работников. Организация соотносит полученные результаты с последующей судьбой компаний, как успешных, так и находящихся на пути к краху. Таким образом, вы не только понимаете значение ответов, но и можете прогнозировать будущее своей фирмы.

Смена установок

Неудивительно, что по результатам нашего первого исследования с привлечением Gallup Organization в 2002 году лояльность сотрудников к компании Gillette оценивалась в 44 балла из 100. Ведь это был переходный период, когда мы начали снижение расходов, повлекшее за собой сокращение тысяч неэффективных сотрудников. Люди, чувствуя, что могут быть уволены, постоянно находились в стрессовом состоянии.

Результаты исследования Gallup Organization дали нам ключ к действию. Внутри компании мы сформировали более 50 команд для анализа результатов в различных подразделениях и службах. Они должны были выделить три главные проблемные зоны, разработать план по разрешению найденных проблем и осуществить его. Следование рекомендациям Gallup было главным правилом для каждого из членов моей управленческой команды. Проблемы и задачи касались всех сотрудников.

Через год, в 2003-м, когда мы решили пройти исследование Gallup Organization еще раз, нам сказали, что благодаря нашим усилиям оценка, вероятно, поднимется до 50 баллов. Но мы были приятно удивлены, узнав, что результат повысился на 34%, а мы получили 59 баллов. Лояльность и удовлетворенность сотрудников определенно повышались.

Выращивание менеджеров до максимальных размеров. Охотники за головами

Наши усилия по выращиванию менеджеров также оправдались. Одна из главных задач лидера — создание благоприятной среды и предоставление сотруднику возможностей развития, которые позволят ему реализовать свой потенциал. В качестве примера я люблю приводить историю о японском карпе — кои.

Что удивительно в кои, так это то, что если его держать в маленьком аквариуме, то рыбка вырастет лишь на несколько сантиметров. Если ее поместить в большой резервуар или маленький пруд, она прибавит 15-25 сантиметров. Обитая в более крупном водоеме, она достигнет полуметра в длину, а в большом озере иной раз встречаются и метровые кои!

Люди совсем как кои: они будут расти до своих границ. К счастью, в отличие от кои люди сами способны расширять свои границы. И в наших силах помочь тем, кто хочет расти. Спустя какое-то время успех наших людей стал привлекать внимание других компаний и хедхантеров. Я это предвидел. Практически каждую неделю кого-нибудь из наших менеджеров пытались сманить из Gillette. К счастью, о большинстве предложений мне сообщали те, кто от них отказывался.

Еще несколько доказательств привлекательности и востребованности наших управленцев я увидел после того, как Gillette была поглощена Procter & Gamble. У меня было 13 непосредственных подчиненных, которые составляли рабочий комитет Gillette. После поглощения наш финансовый директор Чак Крамб стал CFO Avon; руководитель службы информационных технологий Кэти Лейн стала CIO² всего американского подразделения британской компании National Grid; Нэд Гвиллет, глава направления человеческих ресурсов, по пожеланию P&G остался на своем месте; руководитель отдела планирования и развития Питер Клейн возобновил консультационную практику; наконец, мой соавтор Джон Манфреди не только пишет книги, но и владеет собственной консалтинговой компанией. Еще трое наших управленцев заняли высшие руководящие посты в P&G — редкое явление для компании, которая придерживается политики самостоятельного выращивания менеджеров. Брюс Клеверли, который возглавлял всемирное подразделение Oral-B, теперь управляет дочерней компанией P&G, занимающейся средствами по уходу за полостью рта, в том числе зубной пастой Crest, жидкостями для полоскания рта и отбеливателями зубов, а также зубными щетками Oral-B. Эд Ширли, который руководил нашей международной коммерческой службой, стал президентом по продажам североамериканского подразделения P&G, взяв на себя ответственность за самую продвинутую и изощренную систему сбыта потребительских товаров, которая приносит выручку в размере 34 миллиардов долларов в год. Джо Дули, возглавивший нашу североамериканскую коммерческую службу, был назначен руководителем дочерней компании Duracell. Как я уже упоминал, Марк Леки унаследовал мой пост главы всех направлений Gillette; Мэри Энн Пессе, которая стояла у руля направления средств гигиены, стала президентом подразделения развития новых бизнесов в P&G; остальные мои менеджеры также устроились довольно неплохо.

И на более низком уровне наблюдались подобные перемещения. Некоторые рядовые менеджеры продвинулись в Gillette или P&G, некоторые остались на своих должностях. Часть менеджеров устроились в другие компании на более высокие позиции, а кое-кто вышел на пенсию.

То же происходило в Nabisco и Kraft: самые блестящие управленцы заняли значительно более высокие посты в других известных компаниях.

В чем же их секрет?

В чем же секрет звезд менеджмента, которые достигли таких высот? Попытку объяснить это явление сделала компания Bain & Company, которая в своем исследовании отметила: в других компаниях меры, направляемые на развитие персонала, строго контролируются и принимаются в отрыве от повседневной работы организации. А наши усилия дополняют бизнес-модель Gillette. Они неразрывно связаны с нашей работой.

Когда выдающиеся менеджеры продвигаются вверх по карьерной лестнице, они преодолевают ряд трудностей, которые дают им возможность постигать принципы, задачи и ценности компании. Процесс развития можно представить как некий «коридор лидерства», проходящий через весь бизнес.

Снижение расходов как часть стратегии

На ранних этапах карьеры менеджер получает небольшую ответственность и твердо усваивает принцип: снижение расходов — это не одноразовая мера, а стратегический процесс постоянного высвобождения средств и других ресурсов во имя укрепления брендов. Иными словами, сокращение издержек способствует раскрутке марок.

В то же время необходимо добиться, чтобы молодые менеджеры понимали, как правильно использовать источники снабжения. Пусть обращаются к руководству за советом или помощью, даже если для этого необходимо преодолеть бюрократические препоны. Важно, чтобы в принятие значимых решений было вложено как можно больше таланта и опыта.

Метод поводка с регулируемой длиной

На втором этапе прохождения «коридора лидерства» руководство должно выбрать наилучшую длину поводка. Иными словами, вы строго оговариваете задачи и требуете от менеджера их выполнения. Но вы предоставляете ему свободу в выборе средств достижения результатов. Вы даете ему возможность найти стратегию, благодаря которой он сумеет добиться большего. В этой фазе молодой менеджер также учится действовать в некоей матрице, добиваться поддержки неподконтрольных ему напрямую служб, на которые он, однако, должен влиять.

Матричные организации могут и должны быть мощными. Но и в них есть свои подводные камни. Во-первых, вам необходимо в полной мере осознавать свою ответственность и подотчетность. Иначе много важных вещей в такой структуре затеряется, и придется искать виновных. (В Gillette мы дважды привлекали консультантов McKinsey к работе с нашими подразделениями и коммерческими службами, чтобы разобраться в ролях и зонах ответственности. В первый раз это помогло нам привести в порядок обширные области работы; во второй раз по полочкам были разложены мелкие детали, которым мы не придавали значения.) Во-вторых, менеджеры на раннем этапе своей карьеры должны научиться извлекать максимум пользы из матрицы. Некоторым это так никогда и не удается. Но есть настоящие мастера матриц.

Они быстро начинают понимать, как привлекать к работе людей и службы, не подчиняющиеся им напрямую.

Такие управленцы умеют объединить людей в команду и побудить их действовать, даже не имея возможности увеличить им материальную компенсацию или обеспечить продвижение по службе.

Конечный участок «коридора лидерства» учит тому, насколько важно для менеджера ставить интересы компании выше собственных. Интересы организации всегда должны главенствовать.

Тренинг развития

Некоторые компании возлагают большие надежды на то, что Bain называет «тепличным тренингом, проводимым вне всякой связи с работой организации», или «серией актуальных курсов», или «интенсивным изучением организационных проблем». Все эти подходы, без сомнения, ценны. Однако тренинг, в основе которого лежат конкретные рабочие ситуации, по моему мнению, работает лучше. Прошедшему теоретические курсы нелегко применить полученные знания.

Обучение нескольких сотрудников по специальной программе не принесет большой пользы, если материалы курса и их ключевые понятия останутся незнакомыми остальным работникам организации. В начале моей карьеры в General Foods я проходил различные тренинги и был от них в таком восторге, что мне хотелось по возвращении в офис рассказать всем о великолепных знаниях, усвоенных мной.

Помню свое разочарование, когда реакцией на мои слова были недоуменный взгляд или пожимание плечами. И это обычное дело. Если кто-то пытается предложить незнакомую компании концепцию, он, вероятнее всего, услышит: «Это интересно, но мы тут работаем по-другому».

Формирование культуры

В Kraft, Nabisco и Gillette у нас был один специальный курс, который требовалось пройти всем без исключения управленцам с целью обучения стратегическому анализу проблемы. Назывался он СМР (стратегическое мышление и результат) и основывался на подробно описанном шестиступенчатом подходе.

Благодаря тому, что курс был пройден всеми руководителями, мы располагали общей системой представлений с универсальным языком, которым могли пользоваться все менеджеры компании в любой точке мира. У нас была единая понятийная база, поэтому, когда мы собирались вместе для обсуждения чего-либо, нам не нужно было тратить по полчаса на то, чтобы определиться с терминами или договориться о регламенте встречи. Однако программа СМР совершенно не подходит для обучения некоей группы избранных менеджеров.

Так как же подобрать людей для управленческой команды? Что вы ищете? И по какому принципу следует исключать людей?

Никогда не нанимайте «умников». Избавляйтесь от нежелательных людей

По мнению Майка Майлза (Майк был СЕО Kraft, когда я пришел в эту компанию), Kraft явно не была склонна к преемственности. В компании отсутствовали харизматичные лидеры, которые, сменяя посты, спешили бы к предназначенным для них позициям. А выдвиженцы не пользовались благосклонностью. Организация восставала против любого, кто казался чересчур самонадеянным.

Также Майк следовал одному правилу, с которым мы все были согласны. «Я стараюсь разглядеть в человеке одну черту. А именно — присматриваюсь, проверяя, не умничает ли он. В Kraft у нас было правило: никогда не нанимать "умников"», — говорил он.

Майк уверен, что в мире достаточно просто умных, приятных людей, так что пусть «умники» проходят мимо, лучше подождать действительно подходящего кандидата. Ведь вы в своей компании создаете особую культуру, ваши люди должны наслаждаться своим коллективом.

Того же мнения придерживается Уоррен Баффет. Это проявилось особенно ярко, когда он размышлял над возможностью купить долю в компании. Невзирая на мнение опытных финансистов, Уоррен сказал, что не заключит сделку, пока ему не понравятся все люди, пока он не зауважает их и не начнет получать удовольствие от работы с ними. Как и Майк, Уоррен считает, что жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на работу с теми, кто тебе не нравится.

Я с этим полностью согласен, и не только потому, что неприятный человек может оттолкнуть от себя весь коллектив. Он способен причинить действительно серьезный вред организации. Чем выше он поднимается, тем шире становится сфера его ответственности и влияния. И тем существеннее оказывается ущерб, который он может нанести.

Одним из обычаев, которые я ввел в Kraft, а затем в Nabisco и Gillette, было проведение всесторонних интервью с нашими высшими руководителями. При участии внешних консультантов мы беседовали с ними, оценивали ответы и работали с каждым по отдельности. И в Nabisco, и в Gillette обнаруживались люди, которых было бы лучше никогда не принимать на работу. Возможно, они могли бы достигать целей и знали, как вести дела, но отзывы их коллег, подчиненных и даже партнеров указывали на серьезные неприятности. Таким образом, внешние консультанты часто помогали нам обнаружить в команде нежелательных людей.

Чаще всего это были эгоцентрики, которые хотели ведать какой-либо областью, где их распоряжения никем бы не оспаривались, выдвиженцы, не заинтересованные в том, чтобы продвигать по службе своих людей или способствовать компании в достижении целей. Их усилия определялись их собственными целями и реализацией их собственных возможностей.

Еще один способ Майка выявлять нежелательных кандидатов и избавляться от них — это попытка отговорить соискателя от предлагаемой работы. «Я описывал работу в самых мрачных красках, — вспоминает Майлз. — Если после моих "страшилок" кандидат все еще хотел получить эту должность и все еще был уверен, что справится (особенно если он обладал всеми данными для нее и не был «умником»), меня это вполне устраивало».

Выбор команды

Когда я выбираю людей для своей команды, я всегда ищу в них несколько черт. Ум и трудолюбие — само собой (кстати, далеко не каждый менеджер ими обладает). Но кандидат должен еще иметь особый склад ума и нести мощный заряд энергии: это необходимо для принятия большой ответственности на высоком уровне в огромной корпорации. Если они отсутствуют, то нет смысла рассматривать эту кандидатуру дальше. Вялые и не слишком умные люди не могут всерьез претендовать на высокие позиции.

В начале книги я упомянул о четырех качествах, которые ищу в людях, претендующих на место в нашей команде. Это интеллектуальная целостность, энтузиазм, установка на действие и понимание бизнеса и людей. Теперь мы рассмотрим каждое из качеств через иную призму, несколько расширив понятийную базу. Осмысление этих новых знаний поможет вам научиться самому важному — подбору и развитию людей.

Мы будем иметь дело с пятью важнейшими качествами:

• интеллектуальной целостностью;
• результативностью;
• способностью принимать решения;
• лидерством;
• концептуальным мышлением.

Смотреть правде в глаза

Интеллектуальная целостность — это способность взглянуть в зеркало и объективно воспринять свое отражение. Важно то, что вы должны постоянно желать увидеть правду и принять ее. Хотя многие опускают руки, узнав плохие новости (это свойственно и людям, и организациям), у меня совершенно иной подход.

Уже работая в Gillette, однажды поздно вечером я заглянул к Джо Шене и попросил его собрать для меня кое-какую информацию. Первым пунктом значилась ежедневная отчетность по продажам, которая была нужна мне, чтобы постоянно отслеживать ход продаж, сопоставлять его с планом и прошлогодними результатами, а также строить планы на неделю, месяц и квартал. Джо, который ранее работал со мной в Nabisco, прекрасно знал, что мне нужно и в каком виде. Когда я встретился с ним на следующий день, он сообщил мне неприятную новость: у компании не было ни ежедневных отчетов о продажах, ни даже недельных. Самое большее, что можно было сделать, — это скомпоновать ежемесячные отчеты! В прежние времена в Gillette просто не считали нужным и, вероятно, даже боялись смотреть правде в глаза.

Из-за отсутствия готовности принять реальность человек упирается в карьерный потолок. Я склонен препятствовать продвижению людей, которые при ближайшем рассмотрении оказываются неспособными принимать правду. После того как сотрудник приходит на встречу и говорит: «У нас все отлично», у него начинаются проблемы.

Я ищу людей, способных видеть реальность, а не выдвиженцев, которые хотят продемонстрировать, как хорошо они трудятся. Если лидер пытается показать мне только то, что у него все отлично, я думаю: «Он в таком восторге от собственных достижений, что не задумывается о том, что еще нужно сделать». Я ищу таких людей, которые дадут мне понять, что они выполнили то-то и то-то и что им еще предстоит сделать то-то и то-то.

Прозрачность порождает доверие

Я ищу менеджеров, которые осознают истинное положение дел и способны говорить о нем честно. Единственный способ построить доверительные отношения — это сделать так, чтобы подчиненные могли делиться с вами не только своими достижениями, но и проблемами. Если кто-либо знает или предчувствует, что грядут трудности, он обязан поставить вас в известность. Если ходит слух, что конкурент вот-вот выпустит продукт следующего поколения, из-за которого вы останетесь далеко позади, вы должны узнавать об этом от коллег, а не из рекламы. На первом совещании я сказал своим людям: «Я не люблю сюрпризы». Я делаю все, что в моих силах, чтобы завоевать доверие и уважение людей. Я хочу, чтобы мне отвечали взаимностью. Менеджеры никогда не должны утаивать информацию или подделывать данные.

За что я особенно ценю Марка Леки, так это за свойственную ему честность во всем. Он может гордиться своим успехом на американском рынке, но, закончив отчет о продажах в США, обязательно отметит, что обеспокоен предстоящей конкурентной борьбой в Европе или модернизацией продукта для Бразилии. У него всегда наготове длинный список вопросов, которые его тревожат и которые он открыто обсуждает со мной и всеми членами нашей команды.

Также мой способ ведения дел подразумевает частое употребление слов «почет», «этика» и «хорошая работа». Для меня это данность. Я верю в честность и открытость финансовой отчетности. Я не позволю подчиненным изворачиваться, скрывать правду, нарушать правила и распорядки или искать нарушения у других. Удивительно, как много можно узнать об этических убеждениях человека, если внимательно слушать его во время интервью. Люди, которые любят хитрить и замалчивать правду, часто не удерживаются и начинают хвастаться этим. Такие личности никогда не станут членами моей команды.

Ищу людей, чьи слова не расходятся с делом

Вторая важная черта — результативность. Людей, для которых важны результаты, можно узнать по тому, каких результатов они добивались раньше. Иными словами, это те, у кого слова не расходятся с делом; те, кто сдерживает обещания. Такими людьми быстро овладевает дух соперничества. Они не любят проигрывать. Они знают, что победитель — тот, кто быстрее достиг результата. Им по определению удобнее действовать, чем оставаться наблюдателями.

Люди, настроенные на результат, сосредоточиваются на решениях. Майк Майлз любит говорить, что часто хорошая стратегия — это не что иное, как отличное исполнение. Зная, что и как происходит, вы будете способны принимать действительно надежные, основанные на фактах решения.

У меня есть твердое мнение по любому поводу, но я всегда прислушиваюсь к фактам. Вот что вспоминает Эд де Граан: «В Gillette все просто помешались на фактах. Часто Джим приходил на совещание, уже имея твердое мнение по любому поводу. Однако он всегда уступал перед фактами и впоследствии признавал, что мы правильно сделали, поступив не так, как подсказывало его чутье».

С такими хоть в разведку

Мне нравятся менеджеры, проверенные в бою. Люди, которые шли по жизни легко и никогда не попадали в тяжелые ситуации, могут оказаться ненадежными и непредсказуемыми. Наблюдая, как человек преодолевает трудности, вы познаете его. Вы выясняете, сохраняет ли он спокойствие, способен ли ясно мыслить и докладывать о фактах честно и полно вне зависимости от того, хорошие или плохие новости он сообщает.

Важна и способность принимать решения. Разложу ее на несколько составляющих. Первая — это подход к проблеме, способность быстро проникнуть в суть вопроса, найти факты, важные для совершения выбора, взглянуть на вещи с количественной точки зрения. Требуется стойкость, чтобы сосредоточиться на постоянном движении вперед, даже если другие хотят увести вас направо или налево либо даже остановить. Но вы должны рассчитывать на одно — на свой внутренний голос.

Вторая составляющая принятия решений — это риск. Вы должны допустить, что, несмотря на ваши усилия, ваше решение, возможно, неверное, и все равно его принять.

И наконец, лучшие люди чувствуют бизнес. Они проводят анализ, но доверяют интуиции: «Мало ли что говорят цифры, здесь все равно что-то не так».

Называйте это как хотите: чутьем, здравым смыслом, мудростью, но это понятие существует и имеет значение.

Что такое лидерство?

Еще одно качество, привлекающее меня, — лидерство. Великий джазовый музыкант Луи Армстронг на вопрос, что такое джаз, ответил так: «Если задаваться таким вопросом, вы никогда этого не узнаете». Вот и я не буду пытаться дать четкое определение лидерства.

Но лидера можно опознать по нескольким ярко выраженным чертам.

В первую очередь он видит цель и умело использует людей и ресурсы для ее достижения. Он должен придать значимость масштабу проекта и возбудить волнение, как сумел сделать президент Джон Кеннеди, сказав «мы будем ходить по Луне», и Герб Келлехер, легендарный СЕО авиакомпании Southwest, который построил высокоприбыльный бизнес в такой сфере, где для недорогих перевозчиков банкротство в порядке вещей.

Еще одно ключевое качество лидера — способность налаживать эффективную коммуникацию. Для деловой переписки, проведения встреч, небольших и крупных презентаций навыки общения принципиально важны.

Вы должны завоевать признание и вселить в людей веру. Далеко не все можно сделать в одиночку. Вам нужна команда, которая хочет победы так же сильно, как вы.

Командный аспект лидерства трудно переоценить. Команда должна быть предана своему лидеру, но что еще важнее, лидер должен быть предан своей команде и целям, выходящим за рамки его собственных интересов. Он должен верить в корпоративные цели и сделать их приоритетными.

Большинство современных компаний представляют собой матричные структуры. Им нужны лидеры, которые будут поддерживать друг друга независимо от иерархии. Если лидеры не будут помогать друг другу достигать целей, компания не будет успешной, а частные победы лидеров окажутся бессмысленными.

Лидерство требует зрелости и уверенности в себе — а как иначе выслушивать критику? Хорошие лидеры умеют принять к сведению претензии по существу и проигнорировать все бесполезное. Разница между важным и неважным им ясна.

Хороший лидер также признает, что тех, кто пребывает в состоянии покоя, ждет провал. Когда у компании проблемы, необходим тот, кто поведет за собой людей по пути финансового оздоровления.

Выстоять, избежать падения в долговую яму — это еще более сложная задача. Поэтому вы должны развить в себе чувство постоянного недовольства существующим положением вещей. Нужно неуклонное стремление к чему-то лучшему. К этому я и приучаю всех лидеров под моим началом.

И наконец, я ищу лидеров, которые способны делегировать полномочия. Они должны уметь разделить работу между несколькими людьми и принимать участие в их деятельности, если что-то не заладилось. Они умеют регулировать длину поводка, то есть четко ставить задачи и дать свободу в выборе средств для их выполнения.

Не прекращайте учиться

Последняя черта — это концептуальное мышление. Тот, кто мыслит концептуально, способен сложить части в единое целое и получить правильный ответ. Некоторые люди умеют видеть и лес, и деревья в нем. Они могут рассмотреть проблему с разных сторон, покрутить ее, проанализировать и вместе с соратниками выбрать верный курс для ее решения.

Мастера концептуального мышления учатся всю жизнь. Они умеют извлечь полезный урок из всего, что делают, и еще более полезный урок из того, что не сработало. Полученные знания они загружают в свой персональный банк данных, чтобы вырабатывать собственные принципы действия. Эти принципы превращаются в стратегии, которым они следуют во всех ситуациях. Еще и поэтому я люблю менеджеров, проверенных в бою.

Вот какие качества я ценю и ищу в каждом, кто претендует на то, чтобы стать участником моей команды. Но я не сторонник массовых увольнений и заполнения брешей новичками. Сотрудников, которые сталкиваются с трудностями, можно оставить в компании: не исключено, что они просто находятся не на своем месте.

Две трети из ста высших позиций

Уже через год после того, как я пришел в Gillette, 66 менеджеров из 100 либо были взяты со стороны, либо получили пост вследствие повышения; и тех и других было примерно поровну.

Эффект был более чем хорошим. Мы хотели зарядить культуру Gillette идеями, установками и убеждениями, привнесенными из других компаний. Поэтому мы приняли людей из таких организаций, как General Electric, Coca-Cola, Tropicana, Procter & Gamble, Pepsi-Cola, и некоторых других.

Раньше компания придерживалась политики внутреннего продвижения работников. Наша стратегия развития на следующие пять лет предполагала следующее соотношение: 60% повышенных сотрудников и 40% пришедших извне. Со временем мы скорректировали пропорции (70% к 30%), но я уже ни за что не вернулся бы к прежней практике стопроцентного внутреннего продвижения. От такой политики ушла даже Procter & Gamble, еще более консервативная в вопросах персонала.

Благодаря новому подходу глубокие знания Gillette и ее ценности прекрасно сочетались с инновационным подходом. Именно это было необходимо, чтобы вызвать напряжение, разрешающееся созиданием, пробудить чувство постоянной неудовлетворенности, ведущее к развитию. Причем поляризации или разделения на вражеские лагеря не возникло. Общие ценности Gillette и наше стремление стать лучшей компанией на мировом рынке потребительских товаров сплотили команду вокруг общей цели.

Великих лидеров определяет умение выбирать правильных людей

Умение сплотить команду — лишь часть набора тех черт и навыков, которые необходимо проверить временем, чтобы суметь предсказать успех. Необходимо также рассчитывать на внутреннее чутье и интуицию. Это развитие мыслей Уоррена Баффета и Майка Майлза. Вам хочется работать с людьми, рядом с которыми вам приятно находиться, а выбор таких людей — это искусство, а не наука. Умение делать правильный выбор важно для настоящего лидера. В главе 14 я расскажу о людях, с которыми работал, ярких лидерах современного бизнеса. Когда вы прочтете о них, у вас окончательно сформируется понимание того, что такое правильная команда.

Выбор команды

Люди обусловливают успех или провал в бизнесе. С хорошими соратниками возможно почти все. С плохой командой крах вам обеспечен. Поэтому нужно быть особенно внимательным при выборе людей.

1. Определите, какими критериями вы будете руководствоваться. Перечислите навыки, способности и качества, которые вам потребуются от людей. А какие именно качества нужны, зависит от области деятельности.
2. Определите, какие навыки, способности и качества необходимы на каждой позиции. В футболе лучший защитник никогда не станет лучшим нападающим. То же и в бизнесе.
3. Убедитесь, что сумма навыков, способностей и качеств, необходимых на каждой ключевой позиции, в полной мере соответствует нуждам компании.
4. Никогда не берите на работу «умников», даже одаренных. Есть очень много хороших и сообразительных людей, которыми можно заменить тщеславных карьеристов.
5. Что касается результативности, давайте людям шанс.
6. Если вы новый босс, присмотритесь, кто как работает, прежде чем примете решение.
7. Избавляйтесь от тех, кому недостает ума и энергичности. Это важнейшие для любого управляющего характеристики.
8. Выбирайте людей, способных взглянуть правде в глаза и найти решение.
9. Выбирайте тех, кто мыслит как качественными, так и количественными категориями и действует последовательно.
10. Ищите хороших коммуникаторов, мотиваторов и организаторов, которых успех команды заботит не менее собственного.
11. Ищите лидеров позитивных, легких на подъем и решительных, особенно в трудные времена, когда людям свойственно падать духом и распылять силы.

Глава из книги "Ничего лишнего. Философия ведения бизнеса от СЕО Gillette" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".

¹ Gallup Organization — институт изучения общественного мнения, основанный Джорджем Гэллапом. Ранее носил название Американский институт общественного мнения. Имеет филиалы во многих странах мира.

² Chief Information Officer (англ.) — директор по информационным технологиям. Отвечает за внедрение новых технологий, а также за управление информационными ресурсами.