Лидерство в стиле модерн

КРИЗИС ЛИДЕРСТВА

Причина столь высоких требований проста: лидерство сейчас переживает кризис. Его основные симптомы таковы:

• доверие к руководителям-лидерам падает. Все больше сотрудников перестает верить своим начальникам, а значит, серьезно страдает их (сотрудников) мотивация;

• компании вынуждены работать в условиях стратегической неопределенности. Ведь проблемы, которые прежде возникали раз в несколько лет (а то и десятков лет), теперь могут появляться ежедневно. Слишком быстро изменяются технологии, утрачиваются конкурентные преимущества, смещаются акценты и приоритеты, меняется сам бизнес;

• ощущается острая нехватка опытных руководителей. Это очень характерно для стремительно развивающихся рынков, где лидеры не успевают получать опыт, необходимый им для эффективного управления. Следствие — неумелый менеджмент, демотивирующий подчиненных;

• война за таланты становится все более ожесточенной. Одна идея может в корне изменить целую отрасль, один гениальный сотрудник — обеспечить успех целой корпорации. Неудивительно, что компании готовы драться за хороших специалистов и предлагать им все более выгодные условия работы. А сами сотрудники становятся все более избалованными и все менее лояльными.

Справиться со всеми этими проблемами может только сильный лидер, обладающий четырьмя навыками, соответствующими четырем сферам интеллекта.

1. Внушать доверие (сфера духовного интеллекта). Если раньше руководитель мог сказать своим подчиненным что-то вроде «я начальник, а значит, вы будете делать так, как я сказал», то сегодня этот подход не сработает — ценные сотрудники просто уйдут, и компания будет терпеть убытки. Поэтому современный лидер должен уметь общаться с подчиненными так, чтобы они доверяли ему и были уверены в его поддержке.

2. Прояснять цели (умственный навык). По­сред­ственный руководитель считает, что сотрудникам не нужна цель — достаточно четкого описания должностных обязанностей и инструкций. Современный лидер думает по-другому: если у человека есть интересная цель, то он мотивирован и будет прилагать все свои усилия к тому, чтобы как можно скорее ее достичь.

3. Создавать системы успеха. Это навык из области физического интеллекта: ведь руководителю нужно заботиться, образно говоря, не только о своем теле, но и об организационном. А «тело» компании — это ее структура и всевозможные отлаженные системы. Если раньше руководитель мог позволить себе рассуждать примерно в таком ключе: «все зависит от меня, и успех тоже», то сейчас ему нужно уметь создавать системы, которые обеспечивают команде успех. Он должен понимать, что оптимальный вариант — когда система работает успешно, даже если он не следит за процессом.

4. Предоставлять свободу талантливым сотрудникам (сфера эмоционального интеллекта). Со­временному лидеру уже недостаточно постоянно мотивировать сотрудников. Действительно ценные специалисты нуждаются в том, чтобы им дали свободу. А задача руководителя — обеспечить их необходимыми ресурсами.

Как же развить в себе все эти навыки?

ПРОВЕРКА НА ЛИДЕРСТВО Прежде чем приступить к развитию навыков, необходимых современному лидеру, надо проверить, какие сферы у вас недостаточно хорошо развиты. Это можно сделать с помощью небольшого теста. Ответьте на приведенные вопросы и оцените по 10-балльной шкале, насколько развиты у вас необходимые в каждой ситуации навыки. Подсчитайте общую сумму баллов, затем разделите ее на 6. Полученное число — ваш коэффициент лидерства. Определите, в какой сфере вам наиболее важно развиваться (ответы на вопросы 1 и 2 показывают степень развития вашего духовного интеллекта, 3 — физического, 4 — умственного, 5 и 6 — эмоционального) и поставьте перед собой цель — повысить свой КЛ на один пункт в течение следующих шести месяцев. Периодически повторяйте тест, чтобы отслеживать прогресс.

КУРС НА ДОВЕРИЕ

Любой руководитель демонстрирует подчиненным характер (то есть свои личностные качества, ценности, цели) и компетенции (умения, знания, навыки). От того, как именно он будет это делать, зависит, повысится ли доверие к нему со стороны сотрудников или, наоборот, уменьшится. Стивен Кови говорит, что поведение современного руководителя должно быть направлено на завоевание доверия подчиненных, и для этого советует:

• Говорите прямо. Если у вас есть выбор — сказать правду или нет, даже не сомневайтесь: сотрудники чувствуют неискренность. Кроме того, очень важно всем своим поведением демонстрировать, что ваши поступки не расходятся с вашими словами.
• Демонстрируйте уважение. Причем не за определенные заслуги, а уже потому, что человек работает у вас или просто общается с вами. Учитесь уважать даже тех, кто не делает для вас ничего.
• Создавайте атмосферу прозрачности. Если у вас есть скрытые мотивы — рано или поздно подчиненные это поймут, и доверие будет утеряно. Поэтому не скрывайте информацию, не имейте тайн от своей команды.
• Умейте признать, что вы были не правы, и делайте это быстро. Учитесь прощать ошибки и всегда давайте человеку шанс их исправить.
• Будьте лояльны к сотрудникам. Не говорите плохо о людях за их спиной и тем более — в лицо.
• Делайте то, что запланировали. Если подчиненные увидят, что вы позволяете себе «тянуть» со сроками или выполнять свои задачи некачественно, они не станут доверять вам больше, скорее — наоборот.
• Самосовершенствуйтесь. Постоянно учитесь чему-то новому и привлекайте к этому процессу окружающих. К примеру, просите их предоставлять вам обратную связь и благодарите их за это.
• Формулируйте свои ожидания, причем как можно четче. Обсуждайте их с сотрудниками и при необходимости корректируйте.
• Берите на себя ответственность за хорошие и плохие результаты и поощряйте сотрудников делать то же самое.
• Перед тем как заговорить, послушайте, что хочет вам сказать собеседник. При этом старайтесь не только воспринять информацию, но и понять его позицию.
• Выполняйте обещания. А чтобы не пришлось тратить силы и время впустую — приучите себя давать обещания только тогда, когда вы на 100% уверены, что сможете их выполнить.
• Смотрите в лицо трудностям. Если возникают проблемы — сразу же ставьте их на повестку дня и обсуждайте. Не откладывайте трудные разговоры и неприятные дела на потом.

ФОКУСИРОВАНИЕ НА ЦЕЛЯХ

Руководитель должен уметь ставить перед своей командой четкие цели, в которых легко вычленялись бы такие моменты:

• Работа, заказчик, исполнитель. Спросите себя, кто ваши заказчики (внутренние или внешние); какого результата они ожидают от вас, каковы их цели; что для этого должна сделать ваша команда. Примеры ответов на эти вопросы приведены в таблице 1.
  

• Связь со стратегией. Ответьте на такие вопросы: каковы миссия и стратегия вашей компании (а также вашего руководителя) и как ваша команда связана с организационной миссией и стратегией? Примеры ответов на эти вопросы приведены в таблице 2.
  

• Модель зарабатывания денег. Здесь нужны четкие ответы на следующие вопросы: как ваша команда вписывается в экономическую модель компании и каков ее вклад в получаемую прибыль?

К примеру, команда онлайн-маркетинга может ответить так: «Мы влияем на прирост прибыли напрямую, потому что мероприятия, проводимые нами в сети, позволяют повышать продажи. На данный момент мы генерируем $2,15 прибыли на каждый вложенный в маркетинг доллар».

Правильно сформулированная цель должна со­держать однозначные ответы на все приведенные во­просы. Как понять, что вы поставили четкую и однозначную цель? Прежде всего — убедиться, что каждый член команды может изложить ее своими словами. Если это не так, надо продолжать процесс формулирования цели до тех пор, пока она не станет ясна каждому, от кого зависит ее достижение. Если цель людям понятна и близка, они по собственной инициативе начнут прикладывать больше усилий к ее достижению.

ИСТИНА В СИСТЕМЕ

Современный руководитель должен организовать работу команды (или всей компании) так, чтобы обеспечить максимум системности. Один из вариантов — создать системы исполнения, талантов и обратной связи с клиентами.

Система исполнения. Она помогает команде фокусироваться на целях и достигать их. При этом необходимо отличать сверхважные цели (СВЦ) от достаточно важных (ДВЦ). Например, если ДВЦ показывают, что вы можете сделать, то СВЦ — это те цели, которые обязательно должны быть достигнуты, иначе команда не получит ожидаемых результатов. ДВЦ зачастую мешают компании эффективно работать, ведь многие руководители ставят их в один ряд с СВЦ и в результате получают несколько десятков целей. При этом статистика гласит, что если целей не больше трех, то, скорее всего, все они будут достигнуты, если их не больше 10 , то будут выполнены всего одна-две, а если 11 и больше, то вероятнее всего, что ни одна из них не будет реализована. Поэтому руководителю важно уметь из множества целей, выбрать не больше трех, которые можно отнести к сверхважным. Как это сделать? Стивен Кови советует выписать на лист бумаги все важные для вас цели, проекты, инициативы, затем поочередно проанализировать каждый пункт и отметить три, без реализации которых все остальные не то что не могут быть достигнуты, а вообще не имеют смысла. При этом цель должна соответствовать ряду критериев (табл. 3).

Система талантов. Она включает в себя привлечение, развитие, вознаграждение сотрудников и позволяет подобрать наиболее подходящих людей на каждую должность. Чтобы проверить, насколько эффективно вы справлялись с этими задачами, пройдите небольшой тест, который подскажет, какие навыки вам необходимо развивать.

1. Составьте список членов своей команды и внесите его в первую колонку таблицы 4. Проанализируйте, насколько хорошо каждый из них справляется с работой на занимаемой должности и как бы вы поступили, если бы этот сотрудник через какое-то время после увольнения снова попросился к вам на работу (заполните 2-ю и 3-ю колонки).
2. Если вы ответили, что не взяли бы на работу каких-то сотрудников, мотивируйте свое решение. Что изменилось? Что вы могли бы сделать, чтобы изменить ситуацию? Есть ли более подходящие должности в вашей команде для этих людей?
3. Есть ли в команде «пустые места»? Есть ли незаполненные ключевые должности? Какие?
4. Определите сотрудников, остановившихся в своем совершенствовании. Это те люди, которым вы должны помочь развиваться.
5. Выделите сотрудников, которых вы боитесь потерять. Эти люди нуждаются в том, чтобы вы их удерживали.
6. Есть ли у членов вашей команды все навыки, необходимые им для работы? Если нет, то каких не хватает и как вы могли бы помочь своим подчиненным их получить?
7. Есть ли в команде люди, сильные стороны которых могли бы компенсировать ваши слабые стороны? Если да, то кто эти сотрудники и какие качества у них есть?
8. Определите, кто из сотрудников мог бы при необходимости занять ваше место. Если таковых не окажется, подумайте, как можно будет решить этот вопрос.

Проанализировав все свои ответы и выводы, заполните таблицу 5, спланировав таким образом действия по улучшению работы с талантами.

Система обратной связи с клиентами. Она по­зволяет постоянно быть в курсе того, насколько хорошо ваша компания удовлетворяет потребности потребителей, и улучшать сервис. Некоторые руководители считают солидную прибыль компании подтверждением того, что клиенты довольны. Но организация может быть прибыльной и в то же время разрушать свои отношения с клиентами. Чтобы избежать этого, нужно постоянно держать «руку на пульсе». Кови советует отслеживать коэффициент NPS (Net Promoter Score). Прежде чем его рассчитать, нужно провести опрос клиентов, предложив им оценить по шкале от 0 до 10 свою готовность порекомендовать ваш товар или услугу друзьям, коллегам, знакомым. Второй шаг — определить процент опрошенных, поставивших оценку 6 или ниже, и процент тех, кто поставил оценку 9 или 10. Вычтя из второго числа первое, вы получите NPS. У самых успешных компаний он составляет 50-80%. У средней фирмы — 5-10%. Если ваш результат ниже — значит, вам нужно срочно предпринимать меры по улучшению взаимоотношений с клиентами.

Построить систему обратной связи с клиентами несложно, и каждый руководитель знает десятки способов, как это сделать (от книги жалоб и предложений до клуба для клиентов). Однако лишь немногие компании действительно встраивают такие механизмы в свою корпоративную культуру. Не стоит повторять их ошибки. Внедряйте всевозможные средства общения с клиентами и регулярно измеряйте коэффициент NPS, чтобы отслеживать свои успехи и неудачи.

НА СВОБОДУ!

Умение давать свободу талантливым сотрудникам относится к сфере эмоционального интеллекта. Руководитель должен научиться распознавать потребности и способности своих подчиненных, вычислять таланты и создавать наилучшие условия, одно из которых — максимальное доверие при минимуме, а то и полном отсутствии контроля. Чтобы выяснить, какими талантами обладают сотрудники и что они собой представляют как команд­ные игроки, целесообразно задать им такие вопросы (при личной беседе или в виде анкеты):

• Перечислите потребности своей команды.
• Назовите одну вещь, которую вы могли бы сделать, чтобы принести команде максимальную пользу.
• Что вы всегда любили делать?
• Какие связанные с вашей профессиональной деятельностью возможности вас привлекают?
• Что вы умеете делать лучше других?
• Какие личные возможности для развития и роста вы видите?
• Что могло бы сделать вашу работу более значимой в ваших глазах?

Еще один инструмент для обеспечения свободы талантам — «Соглашение о работе в формате win-win», которое должны совместно составить руководитель и его команда. Цель такого документа — максимально прояснить все моменты, относящиеся к деятельности сотрудников: чтобы руководитель знал, когда и какие результаты он получит, а подчиненные могли работать так, как они считают нужным, помня при этом, что к такому-то времени менеджер ожидает от них таких-то результатов.

Чтобы составить такое соглашение, надо провести совещание и обсудить следующие моменты:

• Желаемые результаты. Нужно определить несколько самых важных рабочих целей (проектов), на которых вы сфокусируетесь в ближайшее время, критерии, по которым будете определять, достигнута ли цель, и дедлайн для ее реализации.
• Стандарты и условия работы.
• Ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей (сотрудники, бюджет, материалы, инструменты).
• Отчетность. Надо решить, как команда будет отчитываться за достигнутые результаты перед вами, а входящие в нее сотрудники — друг перед другом. Можно договориться о ежедневных, еженедельных или ежемесячных встречах — в зависимости от специфики проектов.
• Последствия. Продумать, что нужно для того, чтобы соглашение выполнялось, и что предпринимать в случае его невыполнения.

Ответив на все эти вопросы, команда и руководитель должны заполнить бланк (табл. 6).

Такое соглашение позволяет сотрудникам получить определенную автономию для реализации своих способностей и достижения целей и в то же время — четкое понимание того, за что они несут ответственность. Руководитель же обязуется не вмешиваться в процесс и не контролировать выполнение задания, а только результат. В итоге довольными остаются все: талантливые сотрудники — тем, что над ними не стоит менеджер «с палкой», а руководитель — тем, что у него высвобождается время для развития других навыков, необходимых современному лидеру.