Как использовать возможности превентивного менеджмента
для обеспечения безупречного выполнения работы

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Последствия невыполнения работы из-за личных проблем могли бы быть ослаблены, если менеджеры понимали бы, что все личные проблемы могут быть причинами для плохого самочувствия и плохого настроения, но не обязательно причинами для плохой работы. Менеджеры также не могут считаться абсолютно невиновными за плохие результаты, обусловленные наличием индивидуальных ограничений, потому что именно менеджер принимает человека на работу или продвигает его на более высокую должность. А как показывает анализ, 80% людей, которых считают имеющими индивидуальные ограничения, фактически не могут выполнить работу по другим причинам, обсуждавшимся нами ранее.

Менеджер должен уделять много внимания тому, чтобы для работников возникали адекватные последствия их трудовых усилий там, где не возникает никаких последствий или возникающие последствия оказываются неадекватными. Во время семинара один из менеджеров спросил меня: «Почему некоторые работники затрачивают больше энергии на игру в футбол по окончании трудового дня, чем на выполнение своих прямых должностных обязанностей?» «Причина, — ответил ему я, — заключается в последствиях и обратной связи». Во время игры в футбол, как и во время других спортивных игр, результаты усилий игрока обеспечивают обратную связь и позитивные или негативные последствия каждые несколько минут. Но в течение рабочего дня человек редко видит негативные или позитивные последствия своих трудовых усилий и ощущает обратную связь. Если вы хотите, чтобы в течение рабочего дня ваши люди трудились с той же энергией, с какой они бегают по футбольному полю, то старайтесь чаще обеспечивать им обратную связь и возможность ощутить позитивные или негативные последствия своих усилий.

РАБОТНИКАМИ НУЖНО РУКОВОДИТЬ

Итак, если причины, по которым люди не делают на работе то, что они должны делать, обусловлены плохим менеджментом, то очевидным решением будет использование правильного менеджмента для устранения этих причин или для предотвращения их возникновения. Но если это так очевидно, то почему же менеджеры не предпринимают превентивных мер для недопущения возникновения этих причин невыполнения работы? Во-первых, как мы уже выяснили, менеджеры могут не знать о наличии этих специфических причин, потому что проблемы выполнения работы они формулируют в общих терминах и описывают их с помощью метафор. Во-вторых, результаты анализа, проводимого менеджерами, ограничиваются выявлением одной-двух причин, таких как «они не имеют мотивации», или «они не имеют квалификации, необходимой для выполнения этой работы». Но при обсуждении результатов работы людей в бизнесе «мотивация» оказывается одним из наиболее предвзято трактуемых и неоправданно часто используемых терминов.

Мы также обнаружили, что менеджеры имеют ошибочные представления о поведении человека, которые служат для них основанием для непринятия необходимых корректирующих действий. Например, когда мы учили менеджеров тому, что словесные похвалы работников за правильное выполнение заданий являются мощными инструментами повышения трудовой мотивации, многие менеджеры заявляли: «Я плачу им за выполнение работы. Почему я должен их за это еще и благодарить?» Наш ответ, разумеется, был следующим: «Чтобы получить от них то, за что вы им платите». Многие менеджеры уверены, что они не обязаны побуждать работников делать то, за что те и так получают зарплату.

Это убеждение основано на широко распространенном и ничем не подкрепленном представлении о том, что если вы принимаете на работу хорошего сварщика, преподавателя, химика или бухгалтера, то необходимая работа будет выполняться этими людьми без помощи босса. Другими словами, если вы поставите на рабочее место правильно выбранного человека, то вам не нужно будет им руководить. Но если бы это представление было правильным, то должности многих менеджеров можно было бы сократить; вашей организации просто требовалось бы принимать на работу достаточное количество хороших исполнителей. Удивительно, что так много умных людей верят в правильность этой нелепой идеи. Такой подход не предусматривает никакого менеджмента; он основан на уповании на лучшее.

ВЛАСТЬ ПРЕВЕНТИВНОЙ ПОДДЕРЖКИ

«Упование на лучшее» — это способ, с помощью которого мы управляли только для того, чтобы убедиться в глупости этой идеи. В первые годы промышленного производства менеджеры покупали лучшие станки и эксплуатировали их до тех пор, пока они не переставали работать. В конце концов стало очевидно, что время простоя оборудования является непродуктивным временем: когда станки не работают, работники не производят на них никакой продукции, хотя расходы предприятия продолжают расти. Постепенно сформировалась концепция так называемой превентивной поддержки. Как удалось выяснить, кратковременные плановые остановки оборудования для проведения профилактического обслуживания (например, смазки и настройки) позволяют предотвращать серьезные поломки, приводящие к длительным простоям техники. В сфере авиаперевозок превентивная поддержка является единственным способом поддержания самолетов в рабочем состоянии.

Какой бы распространенной ни казалась эта практика сегодня, некоторые менеджеры по-прежнему продолжают противиться ее использованию, потому что не могут позволить делать кратковременные остановки оборудования, чтобы не снижать его производительность. Другими словами, они не могут допустить незначительных потерь продуктивности сейчас, но они могут позволить себе большие потери продуктивности позднее.

Превентивная поддержка — это то, что предпринимается для сохранения эффективной работы оборудования; предусматривает вмешательство технических специалистов для регулировки физических элементов оборудования (например, корректировки положения и скорости работы механизмов для обеспечения их надлежащей работы); помогает добиться надлежащего функционирования оборудования в целом. Но мы обнаружили также, что этот практический подход, обеспечивающий работоспособность техники, при использовании его в форме превентивного менеджмента столь же эффективно поддерживает и работоспособность людей.

«Превентивный менеджмент» представляет собой вмешательство — манипулирование отдельными элементами в конкретной рабочей обстановке для получения предсказуемого результата, которого бы не удалось добиться без этого вмешательства. Он поддерживает правильные действия людей за счет устранения возможностей неправильного выполнения работы.

КАК ПРИМЕНЯТЬ СТРАТЕГИЮ ПРЕВЕНТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Чтобы менеджмент был эффективным, его стратегии и теории должны быть преобразованы в такие действия менеджеров, которые бы оказывали влияние на производительность труда работников. Менеджмент должен восприниматься как способ вмешательства для получения желаемого результата, подобно вмешательству технических специалистов для поддержания работоспособности оборудования, вмешательству пекаря в приготовление теста и выпечки хлеба или вмешательству дирижера в действия музыкантов с целью обеспечить слаженную игру оркестра. Без вмешательства пекаря ингредиенты останутся в мешках и контейнерах; вмешательство пекаря для контроля соблюдения определенных пропорций и последовательности операций и последующей выпечки теста приводит к получению желаемого результата — готового хлеба. Что же касается музыки, то хотя все оркестранты имеют перед собой ноты, именно вмешательство дирижера в процесс исполнения музыкального произведения обеспечивает согласованное звучание всех инструментов.

Применение менеджмента как инструмента вмешательства означает, что менеджеры должны выполнять конкретные действия в конкретные моменты времени для оказания влияния на конечный результат усилий работников. Если в примере с выпечкой хлеба менеджер не предпримет нужных действий в определенные моменты времени или в необходимой последовательности либо будет осуществлять их слишком часто или, напротив, слишком редко, то конечные результаты работы будут отличаться от ожидаемых. Это становится особенно ясно при сопоставлении причин невыполнения работы с соответствующими превентивными решениями, описанными в предыдущих главах. Принятие на работу нужного специалиста является важным условием успешного выполнения любого задания, однако еще большее значение имеет вмешательство менеджеров, осуществляемое после приема на работу нужного специалиста, — такое вмешательство позволяет по мере необходимости манипулировать в рабочей среде всеми этими элементами, обеспечивая получение ожидаемых результатов работы. В примерах с выпечкой хлеба и с исполнением музыки покупка самых лучших ингредиентов или приглашение самых лучших музыкантов не гарантируют наилучших результатов.

Хорошей новостью является то, что существуют всего 16 причин плохого выполнения работы независимо от ее природы или сложности и что эти 16 причин никогда не будут влиять на одного человека одновременно. Если вы устраните все эти причины невыполнения работы, то вся работа будет сделана на отличном уровне.

Наш поиск систематизированного подхода к устранению этих причин невыполнения работы показал, что одни из них возникают только до, а другие — только после начала работы. Очевидно, что если вы не устраните причины, возникающие до начала работы, то вы столкнетесь с ними позднее. В табл. 17.1 и 17.2 все причины невыполнения работы разделены на две категории — «До» и «После».

Отметьте, что в обеих категориях все три причины присутствуют: «личные проблемы», «они думают, что есть что-то еще более важное» и «препятствия, которые они не могут устранить сами». Личные проблемы могут возникнуть в любой момент. Возникновение препятствий и смена приоритетов возможны после начала работы. Изменение требований разных источников может привести к тому, что работники станут неправильно определять наиболее важные задачи на каждый конкретный день даже несмотря на предварительную осведомленность о том, что является самым важным.

Ваша стратегия превентивного менеджмента заключается в устранении этих причин для того, чтобы они не стали поводами для невыполнения работы. Поэтому ваши управленческие интервенции, предпринимаемые с целью решения проблем, могут быть разбиты на две категории — как это показано в табл. 17.3 и 17.4. К категории «До» относится все, что вы должны сделать прежде, чем ваши люди начнут работать. Чтобы иметь дело с этой категорией, вы должны подробно обсудить предстоящую работу с вашими работниками прежде, чем они начнут выполнение сложного задания или проекта. Это называется планированием работы. Это ваша система обеспечения превентивного менеджмента до начала работы, и она далеко выходит за рамки указания «Сделайте это к 30-му числу и дайте мне знать, если у вас возникнут какие-то проблемы».

Важность результата выполнения задания или проекта определяет значение дискуссии, проводимой перед началом выполнения работы. В случае повторяющихся проектов дискуссия о планировании работы может быть очень короткой и проводиться для раскрытия содержания пункта Д-1: когда начинать и когда заканчивать работу и как она должна выглядеть в завершенном виде. В случае редко повторяемых или никогда ранее не выполнявшихся проектов ваша дискуссия может охватывать все пункты табл. 17.3 — от Д-1 до Д-11. Если вы будете внимательны во время проведения этих дискуссий, вы получите много подсказок от своих работников, например таких: «Почему это нужно делать?», «Это не моя работа», «Я не думаю, что это будет работать» или «У меня есть более важные дела». Но теперь, слыша эти комментарии, вы будете относиться к ним как к реальным проблемам, а не просто как к жалобам.

К категории «После» относится все, что вы делаете после того, как работники начинают выполнять полученное задание; это называется контролем исполнения.

«Контроль исполнения» — это выяснение того, действительно ли люди делают то, что они должны делать в отведенное для этого время.

Некоторые люди называют это «проверкой» или «мониторингом» исполнения, но не предпринимают требуемых действий, потому что у них нет на это времени или потому что они не хотят, чтобы люди почувствовали недоверие к себе со стороны менеджмента.

Контроль исполнения представляет собой систему осуществления превентивного менеджмента после начала выполнения работы. Взгляните на восемь пунктов табл. 17.4. Если вы не контролируете работу своих людей, то вы не выполняете важнейшую управленческую функцию. Двумя основными целями контроля исполнения являются следующие.

1. Поддержка исполнения (если оно находится на должном уровне):
   • П-2. Вознаграждайте хорошую работу.

2. Улучшение исполнения (если оно не соответствует заданным требованиям):
   • П-1. Обеспечьте обратную связь, информирующую о результатах работы.
   • П-3. Устраните препятствия.
   • П-4. Сообщите им о приоритетах.
   • П-5. Ликвидируйте негативные последствия хорошего выполнения работы.
   • П-6. Ликвидируйте позитивные последствия плохого выполнения работы.
   • П-7. Создавайте негативные последствия в случае плохой работы.
   • П-8. Помогайте справиться с личными проблемами.

Отметьте, что интервенции П-1, П-2 и П-5, перечисленные в табл. 17.4, не происходили бы, если вы как менеджер вмешивались бы в процесс только при возникновении проблем. Это должно оказывать серьезное влияние на вашу интерпретацию контроля исполнения и на частоту его проведения. В настоящее время менеджеры стремятся осуществлять контроль только при получении сигнала о возникновении проблемы. Но контроль исполнения нужно применять регулярно в качестве средства подкрепления исполнения, даже если работа внешне идет нормально. Если вы ждете появления проблемы как сигнала для вмешательства, то вы используете реактивный менеджмент и всегда немного запаздываете. Если же вы контролируете действия своих работников, оказываете им помощь и создаете для них позитивные или негативные последствия с целью поддержания надлежащего исполнения работы, то вы используете превентивный менеджмент, т. е. вы вмешиваетесь в процесс для того, чтобы не позволить работникам совершать ошибки. Другими словами, вы используете проактивный менеджмент — и поэтому вы будете сталкиваться с меньшим количеством проблем.

Так как превентивный менеджмент требует времени, вы должны использовать его только там, где исполнение имеет важное значение для вас и для вашей организации. Хорошим методом оценки важности является определение стоимости издержек невыполнения работы. Если издержки неправильных действий работника оказываются пренебрежимо малыми, то не уделяйте много времени менеджменту в этой области. Например, если несвоевременное появление работников на рабочих местах не оказывает серьезного влияния на их работу или на обслуживание других людей, то не тратьте свое время на решение вопросов соблюдения режима. Или: если ваша компания продает редко встречающийся продукт и покупатели берут его независимо от того, как вы с ними обращаетесь, и при этом вы не опасаетесь конкурентов, то не уделяйте много времени вопросам обслуживания покупателей. Но если несвоевременное появление работника на рабочем месте влияет на результаты производства или если плохое обслуживание настолько раздражает ваших покупателей, что при появлении конкурирующего продукта они сразу же перестанут иметь с вами дело, то уделяйте этим вопросам самое пристальное внимание. Как отмечалось в предисловии, менеджмент представляет собой вмешательство, больше напоминающее строительство моста, чем танцы под дождем: здесь наблюдается прямая причинно-следственная связь между вмешательствами менеджера и результатами труда работника.

Желаемое положение дел возникает тогда, когда вы устраняете все причины, по которым люди не делают то, что они должны делать, и добиваетесь от них требуемого исполнения работы.

Глава из книги Фердинанда Ф. Форниса "Почему сотрудники не работают ...и как с этим бороться" любезно предоставлена издательством "ПИТЕР".