Новые роли в репертуаре HR-менеджера

Откуда ветер дует

Сначала посмотрим, на фоне каких глобальных тенденций происходят изменения в HRM. А также проанализируем, как эти изменения влияют на репертуар украинских компаний, как они отражаются на работе самих HR-менеджеров и тех инструментах, которые используются в работе. На мой взгляд, самое главное, что необходимо понять HR-менеджерам и другим руководителям, — это то, что глобализация коснулась абсолютно всех. Причем не имеет значения, работаете вы в узкоспециализированной нише бизнеса, производите продукцию на экспорт или только для внутреннего рынка, работаете по международным стандартам или нет. Многие HR-менеджеры наивно полагают, что если их компания не имеет в Украине прямых зарубежных конкурентов, то они находятся вне влияния глобализации. Они не учитывают тот факт, что рынок труда кардинально изменился за последние годы и продолжает меняться. Поскольку сегодня границы открыты, легальная и нелегальная миграция рабочей силы — это сложившийся факт. Требования рынка труда формируются не нами, а теми возможностями, льготами и привилегиями, уровнем зарплат, которые предлагают транснациональные корпорации, российские компании и некоторые крупные украинские компании. Всем остальным, даже если они не конкурируют с этими компаниями на рынке продукта и услуги, все же приходится считаться с ними на рынке труда. Другая важная глобальная тенденция — культурная диверсификация. В настоящее время повсеместно происходит балансировка, если не сказать хуже — война между стандартизацией и учетом культурных особенностей. Успешно на нашем ранке (и на рынке труда) работают крупные компании-производители со 100%-м зарубежным капиталом. Например, немецкая Leoni в г. Стрый Львовской области; японская Yazaki в Ужгороде. При этом некоторые украинские HR полагают, что культурная диверсификация — это результат слияния или поглощения украинской компании зарубежной компанией. Однако Э. Шайн отмечает, что даже национальная монокультура всегда имеет в своем составе субкультуры. Например, в компании одновременно присутствуют линейная культура (операционные менеджеры), дизайнерская культура (инженерная часть), финансовая культура (топ-менеджмент). Отсюда у украинских HR-менеджеров возникает потребность в разработке процессов взаимного понимания и совместной работы культур и субкультур как в стабильно развивающихся компаниях, так и в компаниях, которые переживают процесс смены топ-менеджмента, собственника или переоценки ценностей. Лидерами в работе с талантами на украинском рынке пока остаются транснациональные компании, такие как «Крафт Фудз Украина», JTI, «Киевстар» и др. В целом рынок развивается активно и очень стремительно.

Важной глобальной тенденцией являются технологические изменения, которые делают все виды деятельности в организации более сложными. Например, сотрудники IТ-департамента общаются между собой на своем языке, который для неспециалистов с каждым днем становится все менее понятным и все более сложным. Это касается всех видов управленческой и профессиональной деятельности. Слушая разговоры многих современных управленцев по поводу «таргетинга», «тайминга», «сиэрэма» и того же «эйчара», понимаешь, что сетования некоторых управленцев пятнадцатилетней давности о том, что речь засоряется словами «маркетинг» и «менеджмент», звучали бы сейчас смешно.

И, наконец, глобализация характеризуется ускорением социальных изменений, связанных с рынком труда, карьерами, контрактами, более подготовленным, мобильным и образованным новым поколением. Все это непосредственно касается работы службы HR, влияет на ее роль в компаниях, а также на выбор и использование различных HR-инструментов и технологий.

Кто заказывает музыку

HR-менеджеры несут определенную ответственность в организации. Например, они отвечают за производительность труда, эффективность использования человеческих ресурсов и т. п. Эти работники также выполняют определенные функции (отбор, обучение, вознаграждение персонала и проч.). Кроме того, они отвечают за управленческие функции. И некоторые из HR-менеджеров являются членами команды топ-менеджмента, что подразумевает наличие определенных компетенций: знаний, навыков, например, стратегического и системного мышления, командного подхода, лидерства и др. Однако одни и те же действия можно выполнять, играя разные роли. HR-роли зависят от того, во что верит данный конкретный менеджер и на кого он больше ориентируется в своей работе. Находясь в организации, как в паутине взаимоотношений, на пересечении разных интересов и мотивов, каждый выбирает для себя ориентиры исходя из собственных ценностей, навыков и веры в ту или иную силу. Находясь под влиянием разных стейкхолдеров (людей, которые влияют на работу HR-менеджера и от которых зависит успех в конкретной компании), HR-менеджеру необходимо разобраться в понимании и выполнении собственной правильной роли в организации. Среди таких ролей Э. Шайн выделяет следующие.

• «Защитник сотрудников» — это HR-менеджер, который ориентируется и проявляет максимальную лояльность к персоналу, особенно если персонал является стратегическим ресурсом, к примеру в профессиональных структурах. При этом HR-менеджер скорее всего свято верит в то, что жизнь сотрудников можно существенно улучшить. Он ценит доверие персонала и идентифицирует себя с ним. Он способен разбираться в специфике работы сотрудников и имеет навыки влияния. Это вовсе не означает, что HR-менеджер играет роль профсоюза и оппонирует бизнесу. Наоборот, бизнес только выигрывает от более рационального использования персонала. Это также не означает, что HR-менеджер представляет собой что-то вроде «жилетки» для сотрудников, как было раньше принято в некоторых организациях.

• «Эксперт в администрировании» различных процедур и политик; зарплат и систем стимулирования; контрактов и проч. При этом HR-менеджер ориентируется и проявляет максимальную лояльность к организации, особенно во время ее стремительного роста. Он верит в стандартизацию, понимая, что она, с одной стороны, создает культурные проблемы, но с другой — решает проблемы в исполнении. Ориентация на эффективность предполагает хорошие знания систем и процедур и административные навыки. На сегодняшний день в украинских компаниях подобные ожидания от функционеров в этой области в основном оправдываются.

• «Стратегический партнер» — это HR-менеджер, который ориентируется и проявляет максимальную лояльность к команде топ-менеджмента. Он идентифицирует себя с этой командой, является одним из ее лидеров. Он, как и финансовый директор, как директор по продажам свято верит в экономические ценности. При этом обладает системным мышлением и стратегическим видением бизнеса. Эта роль в исполнении украинских HR иногда получается успешно — со знаком плюс для организации, а иногда со знаком минус из-за манипулирования HR-менеджера собственниками бизнеса в своих интересах.

• «Профессионал и лидер организационного развития» — HR-менеджер, который ориентируется и проявляет лояльность к профессии. Он является частью HR-сообщества, идентифицирует себя с профессией, выступает ее пропагандистом и отстаивает интересы HR-функции не только у себя в компании, но и на рынке. Он активно ищет компромисс между стейкхолдерами внутри компании в контексте развития рынка труда в целом и компании как неотъемлемой части и активного участника этого рынка в частности. Такой HR-менеджер верит в постоянные изменения и в процесс непрерывного совершенствования. Он инициирует эти изменения, способен видеть не только организационный контекст, но и социальный. И конечно, обладает навыками организационных изменений. Эту роль отечественные HR-менеджеры пока только разучивают и примеряют на себя.

Таким образом, очевидно, что играть все роли одновременно невозможно. Такое изредка случается в кино, при этом используется монтаж или дублеры, или особая последовательность кадров. В реальной жизни такого быть не может, потому что важное значение имеют ценности, вокруг которых формируется роль. Поскольку эти ценности противоречивы, то роли получаются размытыми, неяркими, неопределимыми и неочевидными. Либо имеет место внутриличностный конфликт, что, кстати, приходится наблюдать на украинском рынке не только среди HR, но и среди собственников бизнеса.

На чем будем играть

Новыми концептуальными инструментами в контексте глобализации для HR-менеджеров являются различные виды анализа, такие как культурный анализ, анализ стейкхолдеров, анализ ролей. Кроме того, актуальны новые виды планирования, такие как ролевое планирование и планирование карьер в контексте управления талантами компании. Возрастает понимание важности «нетехнических» элементов управления персоналом (культура, лидерство). Приобретают истинное значение такие понятия, как человеческий капитал, талант, карьерные привязки, потенциал персонала.

Анализ ролей. Кроме анализа работ и анализа компетенций, которые многие украинские HR-менеджеры уже освоили и успешно проводят, важно правильное определение для самого HR-менеджера. А также важно правильное определение всех топ-менеджеров, а в будущем и для любого менеджера в компании. Научить понимать и правильно исполнять свою роль в контексте организации — одна из задач ближайшего будущего времени HR-менеджера.

Анализ стейкхолдеров. Для того чтобы проводить изменения или провести анализ ролей, следует понимать, кто такие стейкхолдеры. HR-менеджер должен уметь выявлять всех стейкхолдеров той или иной позиции/должности, проводить анализ влияния стейкхолдеров на конкретную позицию/должность.

Ролевое планирование и планирование карьер. Ролевое планирование зависит от стейкхолдеров конкретной работы (в том числе роли HR-менеджеров) и состоит из следующих этапов. Во-первых, определение работы как центра ролевой сети, состоящей из стейкхолдеров работы. Во-вторых, анализ ожиданий от ключевых стейкхолдеров в настоящем и будущем. В-третьих, определение навыков, мотивов, ценностей, необходимых для будущего кандидата на данную роль.

Кастинг для HR-менеджеров и не только

В контексте глобализации меняется само понятие «карьера» в сторону большей мобильности, меньшей лояльности к организации, большего приближения к личности. Появляется больше разнообразия в карьерных привязках и потребностях организации. Карьерные привязки — это пересечение индивидуальных ценностей, мотивов, навыков, которые характерны для данного конкретного менеджера (в том числе HR-менеджера). Они определяют направление его карьерных устремлений. Ценности, как правило, не декларируются и их сложно выявить. Мотивация проявляется в том, от чего человек получает удовольствие и что заставляет его приобретать те или иные навыки. Таким образом навыки и умения отражают наши ценности.

Новые типы карьер, которые отмечает Эдгар Шайн, базируются на пересечении следующих ценностей, мотивов и навыков.

• Техническая/функциональная компетентность, основой которой является стремление человека все лучше и лучше выполнять свою работу. Для него скорее важно, что скажут коллеги, а не босс. Когда мы встречаем такого человека, то говорим о нем как о специалисте экстра-класса.

• Управленческая компетентность отражает стремление человека к топ-позициям, приобретению аналитических, межличностных навыков, эмоциональной компетентности. Такой человек умеет брать на себя ответственность за невозможные решения. Бизнес часто нуждается в принятии невозможных решений, которые требуют определенной зрелости. Менеджер только с технической/функциональной компетентностью не всегда готов к этому.

• Предпринимательская креативность. Менеджеры с предпринимательскими компетенциями могут лучше реализоваться, участвуя в проектах. Для них недостаточно быть просто управленцами. Таким HR-менеджерам работодатели дают возможность самореализации на проектах, которые часто выходят за рамки Украины.

• Автономия. Как правило, люди с такими компетенциями работают в качестве свободных консультантов. Многие из украинских HR-менеджеров, начинавшие как наемные работники, сегодня имеют свой консалтинговый бизнес. Некоторые при этом остались менеджерами в компании, но работодатели лояльно относятся к тому, что их менеджеры «подрабатывают на стороне», в конце концов это взаимовыгодно.

• Безопасность. Для сотрудников с данной карьерной привязкой характерны такие ценности, как приземленность, стабильность. Выше среднего звена менеджмента эти люди не поднимаются. Им этого достаточно.

• Сервис/служение. Такие сотрудники видят свою миссию в служении кому-то или чему-то. Пример миссионерской идеи — улучшить условия работы людей. У такого специалиста может быть яркий образец миссионерской карьеры и миссионерской идеи: добиться самого высокого уровня управленческой культуры компании. Эти люди делают вещи, давно выходящие за пределы их функциональных обязанностей, потому что для них это важно и интересно.

• Вызов. Сотрудникам с такой карьерной привязкой свойственно достигать очень высоких показателей, реализовывать проекты неимоверной сложности. Тогда они чувствуют, что жизнь удалась.

• Стиль жизни. В профессиональной сфере таких сотрудников переплетается очень много разных интересов: работа, хобби, общение, семья. Например, HR-менеджер может преподавать в бизнес-школе, участвовать в заседаниях HR-клуба. Они привлекают детей к своей деятельности, дружат с коллегами по работе.

  Как и роли, о которых было сказано выше, карьерные привязки относятся ко всем профессиям. При планировании карьеры сотрудника нужно исходить из его личных привязок: ценностей, мотивации, навыков. Вывод заключается в том, что гораздо более полезно (и для компании, и для сотрудника) планировать карьеры, ориентируясь больше на личность, использование человеческого капитала, поиск и развитие потенциала внутри компании.

  Об авторе:

  Анна Власова, директор Школы HRM при Киево-Могилянской Бизнес-Школе (kmbs).