HRезвычайная стратегия

Как ни парадоксально, благодаря кризису появляется время для многих вещей, на которые раньше его не хватало: должностные инструкции, персональные планы развития (PDP), внедрение системы оценки (Performance evaluation, KPI, Grade и т. п.), оценка и совершенствование систем поощрения. Наконец, есть возможность остановиться и проанализировать свою деятельность.

В первую очередь руководитель должен задать себе вопрос, сможет ли его компания прожить еще один год? Если ответ положительный, значит, есть замечательная отправная точка для построения новой стратегии. Естественно, пировать в такой период никто не будет. Необходимо построить простой план первоочередных действий, которые нужно предпринять для обеспечения жизнеспособности компании в течение ближайших 12 месяцев. Здесь нет готовых рецептов, все зависит от конкретной ситуации. Единственное общее условие — максимально быстро оповестить персонал о готовящихся действиях, чтобы паника прекратилась и все сконцентрировались на реализации плана.

Если в компании запланировано сокращение персонала, то сокращаемые должны узнать об этом раньше других. Может быть, это выглядит жестоко, прощаться с коллегами очень тяжело, но, проводя сокращение быстро, руководитель оказывает им услугу. Чем дольше директор колеблется, тем меньше у сокращаемых шансов найти другую работу.

Парадоксальное видение

Нужно отметить, что компании, сократившие свой персонал на 10% в самом начале кризиса, являются наиболее успешными. Почему? Во-первых, они не медлили с решением, что уменьшило нагнетание обстановки, во-вторых, это привело к более эффективной и результативной работе тех, «кто точно остался». Прояснение вопроса с сокращением чрезвычайно важно в самые краткие сроки. Поведение сотрудников, находящихся в неведении, сильно отличается от состояния, когда перспектива четко видна. В неведении люди склонны ожидать самого худшего. Они опасаются за свое будущее, работа для них становится второстепенной. Кто-то тратит время на поиск другой работы, кто-то — информации о перспективах рынка и компании, кто-то пытается создать видимость суперактивности, а некоторые даже начинают саботировать работу коллег, чтобы лучше выглядеть на их фоне. Очень сомнительно, чтобы какой-то руководитель хотел такого поведения от своих сотрудников, поэтому, чем скорее будет внесена ясность, тем скорее все они настроятся на работу.

Относительно того, как проходит сам процесс увольнения, отмечу следующее: HR-менеджер и руководители разных департаментов должны работать в унисон, поскольку только непосредственные руководители лучше всего могут оценить свой персонал. В больших компаниях топ-менеджеры не всегда знают людей, которые у них работают. Наиболее результативный вариант — действовать сообща.

Когда составлен список тех, кто будет уволен, акцент переносится на то, как именно осуществить увольнение. Увольняйте правильно: помните, что перед вами человек, который был членом команды и прилагал много усилий для достижения общего результата. Обиженный сотрудник может нанести непоправимый удар имиджу компании и долгие годы, работая в других организациях, будет распускать негативные слухи. Работник уволенный «правильно», напротив, будет годами отзываться о вас хорошо, даже работая в другом сфере. Напомню два правила: основания для принятия решения должны быть прозрачными, базироваться на понятных всем критериях, а действия — быстрыми. Принцип работы везде одинаковый: HR-менеджер дает рекомендации, а руководитель их утверждает.

Высокая планка

Говоря об основных отличиях между украинскими и зарубежными HR-менеджерами, нужно отметить, что не все украинские специалисты по персоналу используют действительно профессиональные подходы к работе. Возможно, я оцениваю ситуацию с позиции слишком высоких стандартов. Постараюсь тезисно разъяснить, чего не хватает украинским HR-менеджерам в некоторых случаях.

Личное мнение преобладает. Еще не повсеместно распространена культура оценки работы человека с помощью четких параметров. Задача HR-менеджера — не укомплектовать штат компании сотрудниками, понравившимися на собеседовании, а найти людей с соответствующими навыками и сферами компетенций.

Акцент не на тех компетенциях. Я замечал, что HR-менеджеры склонны оценивать скорее техническую компетенцию и очень редко уделяют достаточно внимания оценке организационной эффективности. Например, сотрудник является прекрасным специалистом, но его личностные качества могут мешать работать другим людям: он опаздывает, бестактен, конфликтует с коллегами. Хочу заметить, что в некоторых случаях личностное поведение, не имеющее ничего общего с профессиональной сферой, оказывается очень важным.

Зеленый эйчар

Возникает извечный вопрос: где найти профессионального HR-менеджера?

Руководитель часто вынужден брать на эту ответственную позицию молодого специалиста и самостоятельно его развивать. И тут ничего не поделаешь. Вопрос в другом: где и как найти того, в кого наиболее перспективно и выгодно вкладывать ресурсы?

Для этого предлагаю следующие шаги.

• Изучите схему подготовки HR-менеджеров в Украине.
• Вам как руководителю целесообразно посетить учебные заведения, которые готовят HR-менеджеров.
• Поговорите с преподавателями, расскажите им, кого именно вы хотите найти, и попросите предоставить вам список лучших студентов за последние несколько лет.

Ваша задача — найти лучших, потому вы будете их искать в лучшем университете, опрашивая лучших преподавателей.

Зная программу подготовки студентов по менеджменту персонала, зная, кто был лучшим на потоке, руководитель выберет кандидата для обучения и развития в своей компании и будет вкладывать средства в его образование (МВА, тренинги и семинары). Подбор сразу из университета — хороший ход, ведь вы собираетесь вложить в человека деньги, время и дорастить его до высококлассного профессионала. Естественно, есть возможность нанять на работу уже готового специалиста, что гораздо быстрее, но сотрудник, выросший в своей компании, имеет два огромных преимущества: доскональное знание собственной фирмы и высокую лояльность. Помните: HR-менеджер — один из ключевых игроков, обеспечивающий компании львиную долю успеха.

Эффективность HR-менеджера

Для того, чтобы руководитель в период кризиса мог адекватно оценить/измерить эффективность HR-менеджера, он должен ответить на следующие вопросы:

1. Предоставляет ли HR-менеджер полную качественную информацию относительно каждого сотрудника?

   Речь идет не о личных мнениях и суждениях («девочка хорошая, мальчик милый…»), а о четко измеримых показателях (человек опаздывал столько-то раз, он справляется со своими проектами на столько-то процентов, работал над определенным количеством задач). Важно помочь руководителю ответить на самый важный вопрос: кто является лучшими сотрудниками? В этом случае ключевую роль играют объективность и оперативность.

2. Предоставляет ли HR-менеджер качественный план того, как работать с человеческими ресурсами во время кризиса? HR-менеджер должен прописать пошаговый план того, как сохранить равновесие в компании, как грамотно уволить сотрудников, и что нужно делать в дальнейшем, чтобы люди чувствовали себя максимально комфортно.

3. Выступает ли HR-менеджер в роли консультанта?

   Нужно отметить, что HR-менеджер является правой рукой руководителя. В идеале он предоставляет рекомендации, а руководитель решает, придерживаться их или нет. Приведу наглядный пример синхронной работы топ-менеджера и эйчара: руководитель определяет цель, а HR-менеджер говорит, как ее достичь, чтобы учитывались интересы сотрудников. HR-менеджер не продумывает финансовые аспекты, он информирует, развивает людей и вообще занимается исключительно ими.

Об авторе:

Фрэнк Пьюселик, генеральный директор Pucelik Consulting Group.