Виртуальность и реальность оценки персонала

В современных условиях господства СМИ, огромного количества информации, крупных бизнес-структур и беспощадной конкуренции одним из величайших талантов человека является возможность оставаться в реальности. В данном контексте нас будет интересовать собственная реальность лидера, его бизнеса и людей, своими талантами делающих этот бизнес.

Талант — это дар, позволяющий делать свое дело не только как мастеру, но и импровизировать, творить искусство. В этой статье мы поговорим об искусстве управления персоналом. Одно из самых сложных и даже щепетильных направлений в области управления персоналом — оценка. Предлагаю разобраться в методах, особенностях и критериях успешности проведения оценки персонала, а также разнице между оценкой и диагностикой. Из этого нам станет ясно, как избежать иллюзий виртуальности и провести реальную оценку или диагностику персонала.

Великий Огюст Роден сказал: «Я беру глыбу мрамора и отсекаю от нее все лишнее». Это высказывание в какой-то степени определяет истинный смысл процесса оценки персонала. Оценка — это определение уровня эффективности того или иного сотрудника для компании, выраженное в баллах или степенях, согласно изначально выбранной шкале. Под уровнем эффектности чаще всего понимают соответствие каким-либо корпоративным параметрам. Другими словами, качества оцениваются как соответствие поведенческой норме, которая ценится в конкретной организации. Таким образом, один и тот же человек может в одной компании получить высочайшую оценку, а в другой — самую низкую. В первом случае он будет поощрен, а во втором — уволен. Реальность оценки персонала измеряется в количестве и качестве принятых управленческих решений, основанных на полученных итогах.

Итоги оценки персонала помогут ответить на вопрос, кто и в какой степени соответствует понятию успешного сотрудника для работы в данной компании и насколько он соответствует занимаемой должности.

Диагностика — определение имеющихся у сотрудника природных способностей, талантов, используемых моделей поведения, принципов и способов принятия решений и лидерского потенциала. Это скорее психологический анализ личностных качеств и установок. Как говорил скульптор Сергей Коненков, скульптору надо не только знать, как соединяются кости человеческого скелета, но и понимать движения человеческого сердца в той же мере, в какой писатель должен обладать пластическим даром.

В результате проведения диагностики руководитель получает психологический портрет сотрудника, на основании которого может функционально его использовать.

По итогам диагностики легко определяется кадровый резерв и пути дальнейшего развития работников. Особенно ценно то, что появляется возможность увидеть способ повышения отдачи от него через его же эффективную и полноценную реализацию в рамках конкретного предприятия.

Диагностика и оценка могут подразумевать схожие или даже те же методы. Оценка может включать в себя диагностику. Но диагностика не содержит всех атрибутов оценки. Безусловно, диагностика более тонкая и глубинная вещь, но и менее осязаема в принятии радикальных решений. Оценка грубовата своей технической простотой, но проще в процессе и осязании итогов, выраженных в конкретных баллах. Поэтому именно диагностика требует высочайшей квалификации от специалистов-исполнителей, а оценка — знания техники и четких критериев.

Критерий (kriterion (греч.) — норма, правило, позволяющее отличить истинное от ложного) — это то, относительно чего выставляется оценка. Чем вернее определен критерий, тем точнее будет оценка. Критерии оценки необходимо тщательно продумать.

«Творчество — это всегда риск», — сказал японский писатель Рюноскэ Акутагава. Поэтому для проведения оценки и диагностики лучше создать рабочую группу экспертов. Если проект будет реализовывать внешняя компания, не забудьте также подключить к данному процессу консультантов.Критерии важны еще и для того, чтобы правильно выбрать методы и инструменты проведения оценки.

О каждом из этих методов можно много говорить, в каждом есть свои особенности и показания к применению. Однако не стоит забывать о том, что во всем нужно знать меру. Отдельно остановлюсь на методе LAB Profile (лингвистическо-поведенческий профайл), поскольку он самый быстрый и к тому же точный. Данный метод незаслуженно редко используется для оценки, чаще — для подбора персонала.

Конечно, чтобы поставить его себе на службу как экспресс-методику оценки персонала, нужно потрудиться. На каждую должность необходимо составлять свой LAB Profile, однако результат стоит потраченных усилий.

LAB Profile — экспресс-метод, поскольку позволяет за 20 минут общения с сотрудником составить его поведенческий профиль. Он предсказывает поведение человека на основе используемых им определенных типов языковых моделей, отражающих стиль его мышления, обнажает его мотивацию и отношение к работе.

Метод LAB Profile дает возможность делать точные выводы:

• мотивации данного сотрудника;
• способе принятия решений;
• его внутренней направленности;
• способности работать в команде;
• соответствии его личного поведенческого профиля профилю должности.

Требует внимания метод LAB Profile еще и потому, что в Украине пока мало специалистов, действительно владеющих этой методикой. Практически все о ней слышали, но мало кто использует в полном объеме и точно. Виртуально понимать или пробовать — еще не значит реально делать.

Удержаться в реальности

Исходя из 13-летнего опыта работы в области управления персоналом могу сказать, что реальность правильно проведенной оценки персонала — это появление оздоравливающего процесса развития в компании. Это подъем производительности и качества выполнения работы, ощутимый с четырех-восьми месяцев после завершения проекта. Иначе, господа, вы сыграли в виртуальную игру, интересную, с неожиданными поворотами в восприятии того или иного сотрудника или департамента, но игру…

Как же оставаться в реальности?

1. Определить истинную цель проведения оценки персонала.

Данную цель прежде всего должен понимать владелец бизнеса и его команда топ-менеджмента, чтобы четко поставить ее перед специалистами — исполнителями «оценочного проекта». Это мечта любого HR-специалиста, ведь без идеи все остается лишь благими намерениями. Тем более что с четкой целью будут понятны и критерии.

2. Иметь в структуре человека, который будет руководить данным проектом внутри компании, а затем станет интегратором процесса оценки.

Это особенно важно, если данный процесс в последствии станет одной из политик управления персоналом в компании. Но в любом случае процесс оценки теснейшим образом связан с другими бизнес-процессами управления людьми — мотивацией, обучением и развитием сотрудников, развитием талантов или определением кадрового резерва, и косвенно со всеми остальными, вплоть до подбора и бюджетирования. Если говорить откровенно, то в этом редко отдают себе отчет, а ведь если в компании нет базиса системы управления персоналом, то отдельные проекты по оценке, грейдированию, мотивации персонала будут виртуальными. И проект хорошо отработан, и специалистам доверяете, а что с этим делать и как получить результат — непонятно.

Управление персоналом, безусловно, искусство, но искусство выстраивания системы — грациозной, невидимой, с тончайшими переплетениями, нежно и надежно удерживающей всех сотрудников в нужном настроении и в нужных местах. Высший пилотаж — когда эта система не только удерживает, но и дает взамен заботу, которую чувствует персонал. И тогда непонятно как, но появляется лояльность, рычаги управления персоналом в компании.

Как вы уже догадались, таким человеком может быть HR-специалист, а еще лучше, существующая хоть в каком-то виде построенная им система HR. Если у вас подобного нет — не беда, но будьте готовы к ее выстраиванию. В противном случае — ограничьтесь диагностикой… до лучших времен.

3. Адекватно выбрать исполнителей.

Вы можете выбрать внешних консультантов. Иногда имеет смысл сделать все внутренними силами. Чаще выбирают внешних консультантов за счет разнообразия их опыта и владения инструментарием, наличия «оценочной рабочей команды», но главное — для нейтральности восприятия оценки самим персоналом. Часто приходится слышать от заказчиков: «Сделайте/скажите это лучше вы. Мне нужен другой имидж, чтобы и далее успешно работать с людьми этой компании. Вас они воспринимают без субъективизма…». Результаты работы подтверждают правильность таких суждений.

Если речь идет об оценке, принятой в компании на постоянной основе, особенно в рамках управления по целям, то эффективнее будет работа внутренних специалистов. А вот для диагностики всегда будет лучше нанять внешних людей. Свежий, не заангажированный взгляд и новые технологии никто не отменял.

4. Выполнение тех рекомендаций и принятых управленческих решений, которые будут итогами проведенного проекта по оценке или диагностике.

Казалось бы, что может быть проще, уже все сделано, написано-расписано, этого так ждали, часть бюджета потратили… теперь понятно, кто на своем месте, а кто нет, как сделать ротацию, кого нужно развивать. Но именно этот этап — камень преткновения в реализации большинства проектов по оценке и диагностике персонала. В чем же причина нежелания руководства принимать решения о коллективной пластике? В самосаботаже. Он появляется из-за страха перемен в коллективе. Вот почему так важно определить цель проекта, хотя и это зачастую не спасает, потому что самосаботаж — вещь бессознательная. Сознательно владелец или руководитель предприятия делает все для позитивных перемен — и проект, и подготовка, и выделенные ресурсы, но бессознательно боится реализовывать перемены. И причин достаточно: страх прослыть плохим, особенно в глазах близких друзей и родственников, попавших в группу не соответствующих занимаемым должностям, страх признать ошибки в создании команды и сомнения в том, насколько успешно он справится в будущем.

Однако перемены — это жизнь, а жизнь — движение вперед. Любое предприятие хочет идти вперед, потому что хочет жить и побеждать. Победить в одиночку получается только в виртуальных играх или в фантазии кино, поэтому так важно адекватно оценивать тех, кто в твоей команде.

Так что выбор за вами: оставаться в выдуманной виртуальности или найти смелость шагнуть в реальность.

Об авторе:

Наталья Соловей, директор направления HR & Recruting консалтингово-тренинговой компании «ЛидерГруп».