Перехватчик, или как переключить управление сотрудниками на себя

Суть переключения так же проста, как, скажем, и смена пользователя компьютера. Вчера на клавиши нажимал один, сегодня другой. Так же и для переключения управления. Нужно разорвать или ослабить "управляющую нить" от старого менеджера к сотруднику и привязать его к себе. Сложность заключается в том, что "управленческая нить" или "связь" понятие абстрактное и потрогать ее нельзя. Но все мы видим результат наличия этой "нити". "Они слушаются во всем его, и полностью игнорируют меня! А ведь я со вчерашнего дня назначен новым начальником отдела, а он мне должен дела передать". Или, "А у нас свой начальник есть. Если он нам скажет — мы сделаем. А так — извините. Мы понимаем, что вы тоже начальник другого отдела…". Или еще хуже, когда человек уже не занимает должность (ушел в другое место), а сотрудники все вздыхают: "Эх, вот раньше начальник был душка, не то, что этот…".

Задачу переключения или перехвата управления можно сформулировать так: установить управленческий контроль над группой людей в объеме достаточном для постановки и контроля заданий. Иными словами, создать "управленческую нить" с каждым из подопечных.

До того, как мы разберем что такое "управленческая нить", важно учесть несколько правил при построении своих "нитей":

• Нельзя одновременно строить новую "нить" к сотруднику, не обрывая старую. Это как два программиста, которые одновременно работают на одном компьютере с одной клавиатурой. Если у сотрудника будут два руководителя и оба "хорошие", то он будет дестабилизирован. Он просто не будет знать, кого слушать. Такой подход может быть оправдан, когда дестабилизация является конечной целью, например в случае рейдерского захвата.

• "Нить" возникает сразу, как только вы попытались ее построить, но нам важна "крепкая нить", а не любая, какая получится. Наличие "крепкой нити" можно выявить по трем критериям: а) Вы имеете возможность проконтролировать работу. На вопрос "какие результаты?" вы получаете ответ, а не отговорки и попытки уйти от разговора или желание не попадаться вам на глаза. б) Вы имеете возможность ставить задачи. Сотрудник принимает задачи к исполнению и не ищет причин, чтобы отказаться. в) Вам комфортно общаться с сотрудником. Это самый весомый критерий. Ощущение комфорта возникает, если люди, которые находятся во взаимодействии, расслаблены и заинтересованы друг в друге. Как правило, первый и второй критерии могут достигаться без третьего, но если есть третий, то первый и второй тоже присутствуют.

• Не обязательно, чтобы со всеми сотрудниками была именно "крепкая нить". Просто надо знать о том, что люди на "слабых нитях" могут стать оппозицией при проведении изменений в оргструктуре и их в первую очередь сможет перехватить другой менеджер.

"Нить" состоит из нескольких слоев.

Юридический слой — это юридическое обеспечения ваших полномочий как руководителя. Это самая простая в построении часть "нити". Достаточно иметь приказ о вашем назначении, или договор, согласно которому вы имеете право управлять сотрудниками. Также само положение в иерархии организации уже обеспечивает юридический слой. Разрушение слоя происходит так же просто, путем официального лишения власти приказом, либо иным документом или заявлением, которое имеет должные властные полномочия.

Гигиенический слой — это ваши действия по обеспечению гигиенических условий труда: вовремя выплаченная заработная плата, получение регулярных премий или повышений оклада, приемлемые условия в офисе для работы, общий моральный климат в коллективе. Чтобы построить гигиенический слой, как минимум, нужно поддержать существующие гигиенические условия. Но для создания "крепкой нити" текущие условия нужно улучшить. Например, повысить зарплату некоторым сотрудникам, официально разрешить перекуры, если они запрещены, закрыть глаза на опоздания для тех, кто далеко живет и другие приемы. Разрушение слоя происходит ровно наоборот. Путем ухудшения гигиенических факторов. Например, в моей практике был случай, когда новый менеджер должен был перехватить сотрудников. Помимо юридических шагов — объявления, что он новый начальник, а я скоро увольняюсь, он разрушил гигиенический слой таким образом: объявил, что отдел распускается. Это значит, что люди больше не получат зарплату, не придут в привычное место на работу и вынуждены будут изменить личные планы. Понятное дело, после такого объявления большинство людей было в шоке. А затем он объявил, что создается новый департамент, в который он сейчас будет отбирать лучших из лучших. Вот таким простым приемом гигиенический слой всех моих "нитей" с сотрудниками был разрушен.

Личностный слой — это самый емкий по весу слой, который перевешивает сумму двух предыдущих. Он строится на основе вашего личного отношения к каждому человеку. По сути — это то, что вы на самом деле думаете об этом человеке. Не то, как вы себя ведете под воздействием разных причин по отношению к нему, а то, как бы вы себя вели, если бы ни в чем не было ограничений. Например, у вас есть менеджер по маркетингу, который очень невнимательно относится к своим обязанностям. Все время забывает выполнить задания, путает документы. Но в целом человек очень старается делать свою работу. Вас это устраивает, но его забывчивость раздражает. Деловой этикет не позволяет вам проявлять раздражение, вы сдерживаете себя и корректно делаете замечания. Но то, что вы на самом деле считаете его растяпой, является вашим настоящим отношением к нему, т.е. личностным слоем. Как вы смогли догадаться, личностный слой, в отличие от двух предыдущих, тяжело построить. Обычно этому учат на тренингах по развитию "управленческой харизмы", которая является способом развить в себе личность с большой буквы. Именно личностный слой позволяет менеджерам сохранять команду в худшие времена, когда возникает дестабилизация по остальным слоям, например в кризисе. Он же является причиной тому, что в крупных коммерческих и государственных структурах топ-менеджеры приводят за собой команду. Личностный слой строится на эмоциональном восприятии, т.е. не на том, что человек думает, а на том, что он чувствует. И, тем не менее, у личностного слоя есть правила, по которым вы сможете его построить:

• Принятие человека по его способностям, а не по вашим ожиданиям. У меня был сотрудник, в задачи которого входило принимать заявки от клиентов. На мой взгляд, он был очень упрямый, и мне порой приходилось на него давить, чтобы работу он делал так, как я считал нужным. Конечно, я сначала обсуждал с ним подход к работе, а когда видел, что не помогает, то настаивал. В один момент мне надоело такое положение вещей, потому что приходилось тратить на него много сил, и я решил его уволить. Мы поговорили, я высказал все, что мне не нравится в его работе и попросил дать объяснения. А он отвечает "… я порой не знаю, как правильно поступить, а ты на меня давишь. Поэтому мне кажется, что я вообще ничего делать не умею. Но ведь на самом деле у меня есть опыт подобной работы, поэтому я считаю, что ты просто не умеешь мной руководить и хочешь меня выжить с работы". Я задумался. На самом деле я не хотел его "выживать" с работы, просто нужно было добиться от него правильного выполнения заданий. Здесь я нарушил правило принятия человека по способностям и работал с ним сквозь призму моего понимания "как это правильно надо делать". Но если бы я спросил его, как он сам считает правильно делать, а потом попытался встроить его понимание в свои ожидания, тогда бы не возникло конфликта. Я бы принял его по способностям. Чтобы принять человека по способностям, нужно выяснить, на что он способен на самом деле. Часть информации мы можем получить на собеседовании при приеме на работу, остальную получить в течение 1-2 недель работы с ним. По моим наблюдениям большинство менеджеров знают о способностях своих подчиненных и, тем не менее, по разным причинам, их игнорируют и "насаживают" свое "как надо".

• Удовлетворение ожиданий. Это правило является прикладным применением теории Виктора Врума. У каждого сотрудника есть ожидания от своей работы. В большинстве случаев они нематериальны — похвала, признание заслуг, уважение к специалисту, становление частью коллектива, ценность полученного результата и другие. Если менеджер удовлетворяет эти ожидания, то личностный слой укрепляется. Часто мы боимся, что сотрудники будут обязательно ожидать повышения заработной платы за хорошую работу и нам не хочется лишний раз их хвалить, чтобы не платить. Но это всего лишь миф. Большинство из нас приучены работодателем к тому, что зарплату поднимают раз в год и это надо заслужить. Поэтому деньги мы принимаем как данность, которая подчиняется не всегда предсказуемым правилам. Определиться с ожиданиями просто, даже если вы не разбираетесь в людях. Дело в том, что люди делают поступки, ожидая свое вознаграждение, напомню, речь идет о нематериальном. Чтобы определить, каковы ожидания человека, попробуйте простой перебор из типичных выгод — профессиональный рост, признание, самоутверждение, карьерный рост. Например, профессиональный рост: вы даете возможность человеку решать интересные задачи, в которых он учится новому. Удовлетворяя ожидания сотрудников, вы автоматически становитесь "начальником, которого все любят". Если вы не удовлетворяете ожидания сотрудника, то его желание работать постепенно сходит на "нет". В этом случае личностный слой "нити" разрушается.

Что будет, если не работать с построением "нитей"? На самом деле вы, так или иначе, с этим работаете, порой неосознанно. Даете задания сотрудникам, спрашиваете с них результат, строите с ними отношения. Но даже если вы делаете все, что разрывает "управленческую нить", то все равно ваши сотрудники не разбегутся в один момент. У "нити" есть запас прочности или сопротивление разрыва. Как бы плохо не управлял менеджер, есть обстоятельства, которые заставляют сотрудников терпеть. Иными словами, это инерция людей по отношению к окружающей среде. Инерция определяется отношением полученной выгоды к готовности принять перемены. Выгода — это и есть та самая "нить", которая "привязывает" сотрудника к менеджеру. Ведь если "нить" крепкая, это значит, что сотрудник доволен работой и своим руководителем. Если "нить" слабая, то сотрудник уйдет от менеджера (уволится, переведется в другой отдел) в том случае, когда готовность к переменам будет больше выгоды (сильнее, чем "крепость нити"). Здесь мы оперируем качественными величинами. Готовность к переменам является персональной характеристикой человека и не поддается влиянию со стороны. Поэтому сложно первое время переключить управление сотрудниками на себя, потому что у старых "нитей" есть сопротивление разрыву и легко удержать сотрудников благодаря ему же.

Рассмотрим сценарий перехвата управления "Новый босс на старом месте". В этой ситуации вы новый руководитель существующего отдела компании. Предыдущий руководитель передает вам дела, но он еще не уволился. Ваша задача переключить управление сотрудниками на себя. Сценарий по переключению управления может выглядеть так.

1. Приветственная речь. Вы произносите обычную приветственную речь и как бы мимоходом ссылаетесь на документ или юридически значимые обстоятельства, которые дали вам право власти. Это самый простой шаг и мы много раз его делали. Но он снимает вопросы в будущем. Юридический слой построен сразу со всеми.

2. Персональное знакомство. Вы знакомитесь с каждым сотрудником, который поступил в ваше распоряжение, и замеряете "крепость нити" с предыдущим руководителем. Вопросы об удовлетворении заработной платой, ожиданиями от работы, мнение о предыдущем руководителе, т.е. фактически вы последовательно исследуете гигиенический и личностный слой.

3. Целевая группа. Очевидно, что сотрудники, у которых крепкая "нить" с предыдущим руководителем, т.е. есть все три слоя, будут для вас первыми кандидатами на выбывание. Какими бы хорошими работниками они не были, даже если они остались, это значит, что работает сопротивление разрыва нити, но оно не в вашу пользу. Рано или поздно вы столкнетесь с падением своего неокрепшего авторитета или получите от них заявления об увольнении. Сотрудники со средними и слабыми по крепости "нитями" являются вашей целевой аудиторией. Кстати, очень часто "бывалые" сотрудники спешат как можно быстрее "присягнуть на верность" новому руководителю, потому что не хотят выдавать привязанность к предыдущему руководителю.

4. Актив. Из целевой группы вас, конечно же, интересуют самые умные, талантливые и работоспособные. Вы выбираете сотрудников исходя из собственного опыта. Здесь очень важен личностный фактор, т.е. насколько вам комфортно общаться с каждым из сотрудников. Это нужно для построения личностного слоя "управленческой нити". В итоге из всей целевой группы вы получили самых талантливых и тех из них, с кем комфортно общаться. Таким образом, вы получили актив, за который нужно побороться. Если выборка получилась равной 0, значит нужно снизить требования к "талантливости", либо задуматься о найме новых сотрудников.

5. Перестановка. Это самый распространенный прием построения "управленческой нити". Перемещая сотрудника на другую должность или давая ему новые задачи, вы одним выстрелом убиваете двух зайцев — строите гигиенический и личностный слой. Перемещать сотрудников нужно основываясь на правилах построения "нити". Если перемещать некуда, попробуйте перераспределить задачи сотрудников исходя из их ожиданий (личностный слой). Например, у меня был опытный инженер, который занимал рядовую должность. Чтобы укрепить с ним личностный слой "нити" я сделал его руководителем группы. Хотя в штатном расписании не было такой вакансии и не было возможности ее добавить, он стал руководителем де факто.

6. Стабилизация. Вы совершили перемещение сотрудников, и ожидаете, что старая "нить" ослабла, а ваша новая окрепла. Задача этого шага — проверка крепости вашей "нити" к сотрудникам. Это делают с помощью расчета соотношения "выдано заданий" к "выполнено заданий в срок и с ожидаемым результатом". Проще говоря, насколько хорошо сотрудники выполняют выданные вами задания. Если это соотношение 80% и более, значит, вам удалось построить крепкую "нить". Значение от 50% до 80%, говорит о средней крепости "нити", присущей большинству организационных единиц (отделов, департаментов). Значение от 30% до 50% говорит о том, что "нить" у вас крайне слабая и, значит, вы практически не управляете сотрудниками. Менее 20% — саботаж. Диапазоны значений определены экспертно и даны в качестве ориентира. После измерения вы повторно проводите процедуру построения "нити", шаги 4-6.

На выходе сценария у вас должен получиться отдел из самых талантливых с вашей точки зрения сотрудников, с которыми у вас сильная "управленческая нить", плюс "балласт" — сотрудники с которыми вы намеренно не строили "нить", но пока не можете их уволить. Обычно на практике соотношение актива и балансу составляет 20%-40% актив и 80%-60% балласт.

Скорость построения нити составляет ориентировочно 20-40 дней. Это период, за который человек воспринимает новую ситуацию как данность. Разброс в значениях связан с индивидуальной особенностью людей, связанной со скоростью принятия новой ситуации.

В случае, когда вам приходится бороться за сотрудников, например, предыдущий руководитель уводит за собой людей, необходимо учесть следующее. Бороться нужно только за актив. Иначе зря потратите время. К слову сказать, опытный менеджер может дать вам ложную цель. Как самолет, который выбрасывает в воздух мишени, чтобы сбить с курса ракету, которая летит за ним. Менеджер может выдать бестолкового сотрудника за талантливого и втянуть вас в борьбу за него. А сам тем временем уведет действительно ценные кадры. Вам нужно максимально ослабить старые "нити", а это значит высветить в глазах сотрудника слабые места предыдущего менеджера и сделать более прочными свои "нити". Но, к сожалению, в такой борьбе сопротивление разрыва "нити" играет против вас. Надо осознавать этот факт и соответственно действовать более результативно. Часто для выигрыша используют слухи и сплетни, например, говорят, что предыдущий менеджер уводит вас с собой только для того, чтобы себе обеспечить большую заработную плату на новом месте. А что там будет с вами — его не волнует. Использовать такие ходы или нет — дело ваше.

Наиболее частый вопрос при построении "нитей": "Я недавно стал руководителем и у меня все хорошо. Зачем мне пытаться строить нити? Вдруг я ошибусь и сделаю только хуже?". Будем честными по отношению к себе. Часто довольно посредственное управление мы считаем хорошим только потому, что оно не хуже, чем "в среднем по больнице". Ваш выбор — врать себе дальше или попытаться что-то изменить. Ошибки при построении и укреплении "нитей" неизбежны, но в целом процесс управления подобен волне — что-то получается, а что-то нет. Я управляю "хорошо" и "плохо" и если поменяю подход к управлению, то снова будет "хорошо" и "плохо". В чем разница? Разница в соотношении поставленных задач к выполненным. Если соотношение падает, то вы ошибаетесь, если растет, то делаете правильно. И помните про сопротивление разрыва "нити". При существующих "нитях" оно всегда на вашей стороне. Оно является вашей страховкой от ошибок.

Об авторе:

Денис Родионов, менеджер по антикризисному управлению, e-mail: denislan@mail.ru. Блог автора — shemotehnik.livejournal.com.