Нанимать или не нанимать, — вот в чем вопрос

Вы согласны, что каждый руководитель мечтал о таких сотрудниках?

Так, где же их взять?

Плохая новость состоит в том, что нет волшебного и загадочного источника таких сотрудников. Хорошая новость такова, что такие сотрудники есть, их большинство и найти их все-таки можно.

Наверняка у вас в компании уже есть как минимум, пара тройка сотрудников, которым вы доверяете и, которые тащат на себе львиную долю работы. Без которых вы не представляете компанию. Иногда это не самые приятные и милые люди. Они иногда бурчат, возмущаются, спорят с вами, высказывают в лицо неприятные вещи, порой конфликтуют с другими сотрудниками, НО, вы это переносите, потому что знаете, что если их уволить, то на вас свалится огромный объем работы. Они незаменимы потому, что постепенно подобрали под себя всю работу, которая в противном случае не была бы сделана из-за лени, разгильдяйства, и безответственности других сотрудников. Да и руководитель, чего греха таить, руководствуясь народной мудростью: «Хочешь, чтобы работа была сделана, — поручи ее самому занятому», перекладывает на их плечи обязанности других сотрудников. И они оправдывают надежды руководителя и действительно справляются с задачей. И то, что такие люди у вас есть — это замечательно. Но зачастую они, как и вы, перегружены, раздражены и постепенно «выгорают»...

И здесь есть две проблемы. Во-первых, когда человек перегружен у него накапливается усталость, количество незавершенных дел растет и может произойти слом — так называемое «выгорание менеджера», и тогда руководителя ждет неприятный сюрприз, важный (эффективный) сотрудник увольняется. Во-вторых, из-за того, что он разрывается между множеством дел, часто находящихся в разных областях (сферах) деятельности компании, его эффективность начинает снижаться.

Что с этим можно сделать? Имеется целых две возможности, (источника) причем эти возможности не исключают друг друга. Наоборот их лучше всего использовать вместе.

Возможность первая. Это внутренние резервы, т.е. уже существующие и работающие в нашей компании сотрудники. Да, да, большинство из них далеко не безнадежны, и как показывает практика: часто просто недогружены, и вполне могут приносить пользу компании и хорошо выполнять работу.

Есть и другая возможность, и такое так же встречается нередко в компаниях: в компании просто недостаточно сотрудников, да, их не хватает, чтобы выполнить все плановые обязательства в срок и получить запланированный Владельцем результат. Возможно, кто-то из Руководителей скептически улыбнутся, прочитав это заявление. Они успели уже убедиться, что набирая новых сотрудников, не облегчают себе жизнь, а только усложняют. Количество сотрудников увеличивается, а толку никакого, вот только затраты растут... Руководители подразделений требуют себе сотрудников, получают их, но эффективность подразделения не растет. Один мой знакомый рассказал «Когда начинал бизнес, все делал сам, работал до позднего вечера, очень уставал. Мечтал, что когда бизнес вырастет и сотрудников станет больше, передаст часть обязанностей и станет легче. И что? Бизнес вырос, сотрудников стало больше, только теперь работать пришлось и в выходные». И мы понимаем, что если мы не можем добиться, чтобы существующие сотрудники работали, где гарантия, что новые станут приносить пользу, а не головную боль. Почему так происходит?

Как обычно строится работа в компаниях? По принципу «Все отвечают за все» или «Эй ты иди сюда, сделай это». И сотрудники там — этакие универсальные солдаты.

Или загадочная должность заместителя в некоторых компаниях. Часто мало кто понимает, для чего они существуют. И они либо только «надувают щеки» и мешают. Либо занимаются всем. По сути, он работает палочкой выручалочкой главного шефа. Этакий пожарник, который бежит туда, где стало особенно трудно. Когда я спросил одного из них, в чем заключаются его обязанности, он ответил: «Раньше отвечал за работу магазинов, но у нас недавно уволили человека, который отвечал за работу с зарубежными партнерами, потому, что он все развалил и шеф поставил меня налаживать поставки и растаможку.» И так работают не только заместители.

При таком положении вещей возникает еще одна проблема, часто трудно определить, кто и какую пользу приносит компании. Кого необходимо нанять и для чего. И создается впечатление, что руководителя окружают одни бездельники. Но это не правда.

Если сотрудники будут четко знать, кем являются в компании, каковы их обязанности и какой результат от них требуется, то смогут приносить пользу компании и разгрузить вас и других перегруженных сотрудников.

Вспомните, что Генри Форд изобрел замечательную вещь — конвейер. Вся суть которого заключается в том, что каждый отвечает за узкий участок и выполняет какую-то конкретную работу. Результат его труда передается следующему по цепочке специалисту который делает свою часть работы и передает ее следующему, и так далее, пока не получается готовый продукт. Здесь сразу видно, сколько рабочих нам требуется для выполнения действий на конвейере. Принцип конвейера очень понятен применительно к производству. Он и применяется сегодня на всех производствах. Но его можно применить не только к производству.

Так, еще в пятидесятых годах прошлого века, были разработаны принципы применения конвейера применительно ко всей организации. Это открытие называется «Организующая схема». Обратите внимание не организационная, а именно «Организующая схема». Это очень точное определение, она именно организовывает работу в компании. Она не просто показывает, кто какую должность занимает. Производство в ней рассматривается, как часть конвейера, где работа течет как бы по одному потоку, и вся организация, в которой каждое подразделение точно и четко взаимодействует, работает на достижение конечного результата.

Давайте рассмотрим, какой должна быть организующая схема компании, чтобы с одной стороны, выполнялись все ключевые функции, позволяющие компании производить и обменивать результаты своего труда. С другой стороны, обеспечивать эффективное управление (менеджмент качества) и контроль основных технологических и бизнес-процессов. А также, чтобы структура компании не менялась по мере роста компании.

Такая универсальная структура содержит внутри себя набор обязательных функций, который можно назвать ключевыми, так как они являются своеобразным ключом к решению проблемы успешной работы и развития организации.

Ниже приведены ключевые функции компании, которые реализуют семь ключевых подразделений, а также их правильная последовательность (последовательность включения этих подразделений в работу) (Смотрите рис.1).

Правильная последовательность «включения в работу» подразделений для выполнения своих функций на схеме — смотрите поочередно слева направо. Включаясь один за другим, подразделения в результате своей работы создают свои продукты (результат деятельности). Продукт предыдущего подразделения используется для работы следующими подразделениями. Таким образом, каждое подразделение, выполняя свою функцию, вносит свой вклад в получение Продукта всей компании.

Последовательное включение всех ключевых функций образует главный ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ. Можно сказать, что главный производственный цикл представляет собой последовательность создания продукта компании.

Если компания не получает свой продукт или получает его в недостаточном количестве или не того качества, — это значит что одно или несколько подразделений не выполняют, или выполняют не в полной мере свои функции и не получают, или получают в недостаточном количестве свои продукты.

По сути своей организующая схема рассматривает работу компании как единый большой бизнес-процесс.

Это все тот же главный цикл производства, только уже на уровне отделов. Идея здесь все та же: продукт предыдущего отдела является входящей частицей для следующего отдела или отделов. Причем, каждая функция встречается на оргсхеме только один раз.

Конечно, в зависимости от вида деятельности каждого конкретного бизнеса, — функции некоторых отделов могут изменяться, но принцип остается тот же.

Например: четвертый отдел (маркетинг) проводит исследования и формирует программу продвижения. Она передается в отдел рекламы и на основании программы проводится рекламная кампания. После того как реклама распространена и у нас появились клиенты. Конечно же, они попадают в следующий отдел — отдел продаж. И т.д., и т.п.

Далее, отделы внутри строятся по тому же принципу потока, когда продукт предыдущей секции/службы является входящей частицей для другой секции/службы. И здесь надо понять, что не зависимо от количества сотрудников, функции должны выполняться.

Обратите внимание, то, что мы определили сейчас 21 функцию — 21 отдел, — не означает, что у Вас в компании, уже сейчас должны появиться 21 начальник отдела. Не обязательно. Просто, зная это, вышестоящий один из заместителей Директора, — реализует эту функцию. Но, конечно, чем больше объем работ в компании, чем больший план по обороту мы ставим — тем больше наша компания комплектуется сотрудниками, — и тогда мы назначаем руководителей этих отделов.

Когда компания построена по такому принципу. У нас получаются готовые бизнес-процессы для всей организации в целом и для каждого подразделения в отдельности. При организации работы, таким образом, вы получаете огромные преимущества.

Сейчас же мы рассмотрим преимущества, которые дает такая система в вопросе найма и назначений сотрудников на должности. Когда у вас вся работа компании и работа всех подразделений расписана как один поток и этот поток разбит на участки ответственности и видно, что должно быть произведено на каждом конкретном участке, все становится прозрачным. Вам становится видно — кто и чем, должен заниматься, каких сотрудников вам не хватает, какие сотрудники перегружены, а где, не оправдано большое количество персонала. Кстати обычно мы наблюдаем большой перекос в бухгалтерии. Вам становится видно, что некоторые сотрудники занимаются не своим делом. Вспомните фильм «Служебный роман», и вопрос Директора института к сотруднице: «Вы, кажется, числитесь в бухгалтерии?». А некоторые как пожарники постоянно в режиме аврала занимаются всем, что горит. Вы вдруг обнаружите, что некто Петров вовсе не плохой сотрудник. Просто он не успевал делать то, что должен потому, что ему постоянно поручали то, что он не должен делать.

И тогда производящие сотрудники вздохнут с облечением, у них появится четкое понимание, что же от них требуется. А какое удовольствие при внедрении оргсхемы, они получают от того что у них только теперь один руководитель! Внедрив оргсхему, Вы это увидите.

И вы физически почувствуете, как все упорядочивается и хаос уходит.

Но не все будет гладко. На этапе внедрения вы столкнетесь с сумасшедшим сопротивлением некоторых сотрудников. Этим людям было сухо и комфортно в мутной воде. Когда не очень разграничены зоны ответственности и есть возможность лавировать. А тут они точно видят, что такой жизни приходит конец и начинают активно сопротивляться. И, конечно же, вас ждут сюрпризы. Вы вдруг обнаружите, что некоторые должности совершенно не нужны в компании. Они выбиваются из потока производства и ни как не влияют на конечный результат.

Понимаем, что организующая схема не панацея от всех бед. Но это огромный шаг вперед. И она здорово облегчит вам жизнь.

И в завершении еще об одном преимуществе, которое дает этот инструмент. Оргсхема позволяет вам внедрить правильную систему мотивации сотрудников. При которой каждый получает то, что заработал. Это в свою очередь помогает нам привлечь и удержать хороших сотрудников.

Об авторе:

Марат Саид-Галиев, бизнес-консультант Международной консалтинговой компании «H-aRt».