Как поделиться работой

Умение делегировать не относится к так называемым врожденным способностям руководителя. Делегирование — это компетенция, которая возникает из требований практики, формируется и шлифуется в процессе деятельности. Чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его на выполнение работ, контролировать ход выполнения задания. По данным психологии управления, при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера, и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается и в коллективе положительный морально-психологический климат, значит, во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший начальник не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Классификация задач

Для начала финансовому директору необходимо определить те задачи, которые он может делегировать подчиненным. Прежде всего они во многом зависят от структуры финансового отдела и задач, стоящих перед компанией, набора функций финдиректора. Для принятия решения о том, какого рода задачи целесообразно делегировать подчиненным, предпочтительно выделить их три основные категории: задачи, которые необходимо делегировать, можно делегировать и нельзя делегировать.

Необходимо делегировать: простые задачи технического, вспомогательного характера, рутинную, простую и однотипную работу, подготовительную работу, узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше, а также любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно выполнить сам.

Финансовому директору необходимо делегировать, например, такие задачи:

• сбор данных в операционной системе. На их основе финдиректор будет определять дальнейшие действия либо принимать определенные решения;
• подготовку и рассылку стандартных отчетов для других отделов компании. При этом подчиненный должен отправлять финансовому директору копию данных отчетов для того, чтобы тот мог выборочно проконтролировать правильность и полноту предоставляемых отчетов;
• описание отдельными сотрудниками алгоритмов выполнения основных задач, входящих в круг их обязанностей, с целью обеспечения принципа взаимозаменяемости в случае болезни или отсутствия одного из сотрудников финотдела. Данные алгоритмы позволяют избежать рисков приостановления работы на отдельных участках в финансовом отделе в случае отсутствия того или иного сотрудника.

Можно делегировать: представительские функции в некоторых ситуациях, частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника, обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника, а также комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. Например:

• бюджетирование определенной части административных расходов (затраты на отопление, электроэнергию и проч.) комплексного бюджета компании;
• проведение сравнительного анализа отдельных статей расходов (затраты на ремонт, персонал, сбыт и проч.) между отдельными филиалами компании и презентация результатов финансовому директору;
• сбор информации среди банков относительно возможностей финансирования компании. Основные критерии, по которым собирается информация и принимается последующее решение, задаются финансовым директором. Критериями могут быть процент по кредиту, сумма кредита, срок кредитования, административные расходы по оформлению кредита.

Нельзя делегировать: стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии; масштабные финансовые вопросы; управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание); вопросы кадрового перемещения и задачи особой важности, срочности, высокой степени риска.

1. План развития основных показателей деятельности компании (оборот, затраты на персонал, расходы по сбыту, прибыль компании) в средне- и долгосрочной перспективе.
2. Определение основных направлений дальнейшего развития финансового отдела: определение сфер финансовой деятельности, требующих особого контроля (например, ликвидность, сокращение дебиторской задолженности, оптимизация затратной части).
3. Разработка комплексной программы (системы показателей) мотивации персонала в финансовом отделе, направленной на повышение эффективности работы.

Процесс делегирования

• После того как круг задач для делегирования определен, можно переходить непосредственно к процессу делегирования. Этот процесс может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует его эффективность. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые проявляет руководитель на каждом из этапов данного процесса. Понятие «компетенция» включает комплекс способностей, качеств, навыков и знаний человека, позволяющих эффективно выполнять ту или иную задачу.

• Итак, на подготовительном этапе (до передачи задачи) руководителю нужно проанализировать цели выполнения работы, сделать правильный выбор исполнителя и составить предварительный подбор аргументации для мотивации сотрудника.

• На этапе формулировки цели хорошо работают SMART-критерии (конкретная, измеримая, согласованная, привязана к конкретному сроку цель). Формулировка в соответствии с такими критериями облегчит передачу задачи на следующем шаге делегирования при непосредственном контакте с подчиненным.

• При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Такими критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с ними, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а также мотивацией для выполнения задания. Часто препятствием для делегирования руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации подчиненных. Здесь руководителю необходимо понимать, что подчиненный никогда не научится выполнять работу, не получая возможности работать. Таким образом, руководитель будет ходить по замкнутому кругу, и ему всегда некому будет делегировать задачу. Можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным, то он сделает все быстро и с высоким результатом. При этом затраченное вами время будет минимально. Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уров ня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути, эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.

• При выборе подчиненного для делегирования задачи важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции, как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.

Переговоры с подчиненными

Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного сближает процесс делегирования с мотивацией сотрудников. Для успешного выполнения данного аспекта руководитель должен хорошо разбираться в факторах, являющихся мотивирующими для каждого из них. Любую задачу можно преподнести по-разному, всякий раз фокусируя внимание на тех сторонах, которые имеют значение для данного сотрудника. Например, для сотрудников, мотивированных на денежное вознаграждение, важно подчеркнуть финансовые возможности, которые могут появиться при успешном выполнении задания. Другими мотивирующими факторами могут быть интересная задача, достижение результата, отношения с коллегами и т. д. Для определения мотивирующих факторов необходимо проводить беседы с подчиненными, также можно использовать специальные виды тестов.

• Итак, для успешного делегирования задачи очень важно знать карту мотиваторов подчиненных (особенно ключевых сотрудников) и хорошо представлять особенности постановки задачи с точки зрения различных мотиваторов.

• Передача задачи подчиненному является презентацией и переговорами одновременно. На этом этапе сначала необходимо создать у подчиненного внутреннюю мотивацию. Здесь важно обозначить, каким образом выполнение связано с результатами деятельности отдела, и назвать причины, по которым задача делегируется именно ему. Мотивирующей аргументацией в данном случае будет признание профессионализма сотрудника. На этом этапе используется информация о мотивирующих факторах, собранная на предыдущем этапе.

• При непосредственной постановке задачи важно умение руководителя четко и ясно донести суть задания до подчиненного, что будет являться гарантией того, что ваше понимание задачи и понимание подчиненного будут совпадать. На данном этапе вы передаете задачу подчиненному согласно заранее сформулированным SMART-критериям.

• После передачи задачи начинается ее непосредственное исполнение. Основная цель руководителя — обеспечить поддержку исполнения, продумав подходящую для сотрудника и задачи систему контроля. Контроль исполнения является одной из важнейших функций руководителя и логическим завершением процесса делегирования задачи.

• Контроль исполнения включает в себя мониторинг и принятие мер по результатам мониторинга. Мониторинг — это способ получения информации о ходе выполнения работ. При выборе типа мониторинга нужно учитывать опыт подчиненного, его квалификацию, внутреннюю мотивацию, а также тип задачи и ее сложность. В зависимости от этих факторов вы можете осуществлять текущий мониторинг, назначив точки контроля в равные периоды времени (удобен для работ процессного характера, например для бухгалтеров), либо текущий поэтапный мониторинг, эффективный для работ проектного характера (например IT-специалистов).

• Последний шаг процесса делегирования задачи — принятие мер по результатам мониторинга. Если руководитель не принимает меры и не предоставляет подчиненному обратной связи по результатам, он не выполняет функцию контроля в полном объеме. Как правило, после мониторинга вы принимаете решение продолжить выполнение работы без изменений, ввести изменение в ход работ, пересмотреть задачу либо передать ее другому исполнителю. Какое бы решение вы не выбрали, вам нужно донести его подчиненному таким образом, чтобы его мотивация не снизилась. При этом важно понимать, что люди нуждаются в вашей обратной связи, даже нейтральной, так как для многих сотрудников неведение — сильнейший демотиватор.

• Позитивную обратную связь можно рассматривать как один из самых эффективных инструментов мотивации. Поощрение и одобрение не требуют материальных затрат, но заметно повышают внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников. Что касается негативной обратной связи или критической беседы, ее целесообразно строить по методу гамбургера (позитив, критическое замечание, позитив).

• В критической беседе важен момент установления контакта, при котором можно высказать поощрение, говоря о реальных успехах сотрудника. Центральную часть на данном этапе занимает критическая оценка действий подчиненного. В любом случае нужно по возможности снять так называемый эмоциональный фон и использовать только четкие и однозначные высказывания.

Об авторе:

Ольга Штиль, старший консультант по рекрутингу банковского и финансового сектора рекрутинговой компании "Брейн Сорс Интернешнл".