Быть лидером организации: КОЛИН ХОЛЛ

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Эту историю Колин рассказал на Международном симпозиуме Franklin Covey. И это была одна из самых волнующих и вдохновляющих речей, которые нам приходилось слышать. Она растрогала всех настолько, что люди еще долго ощущали смирение, покорность и благодарность. Вникнув в суть этой истории, вы заметите, что главное в ней касается личности. Это внутренняя борьба самопознания человека большой и искренней души, решившего поступать правильно, основываясь на принципах.

Я родился в начале Второй мировой войны в довольно богатой семье белых южноафриканцев. Семья придерживалась взвешенных либеральных взглядов. Отец и мать любили меня таким, каким я был, несмотря на то, что я совсем не походил на них. Я не делал ничего, что «следовало» делать. Часто им не нравилось мое поведение, но меня никогда не переставали любить. Они позволяли мне быть другим.

Я ходил в несколько государственных школ, и государственное образование для белых было лучше государственного образования для черных. Так было принято. Мы получали лучшее. Вместе с этим лучшим мы получали огромные дозы чувства собственного превосходства, духа конкуренции и апартеида. Вскоре я понял, что в жизни надо уметь вертеться, иначе тебя обойдут. Так я и поступал. Я начал взбираться вверх по лестнице корпоративного успеха. Я получил юридическое образование, а оно учит поступать в духе «выиграл/проиграл». Потом я пошел в бизнес и стал работать в пивоваренной компании South African Breweries — большой и могущественной по меркам ЮАР. Я продолжал неустанно взбираться вверх, следуя принципу «выиграл/проиграл». И это неудивительно, ведь мир, в котором я вырос, был миром, где выигрыш одного означал проигрыш другого. В ЮАР царил дух «выиграл/проиграл». Коммерция строилась на принципе «выиграл/проиграл». И компания, где я работал, была такой же.

За 20 лет в этой компании я поднялся от пивовара, работавшего в ночную смену, до исполнительного директора, ответственного за интересы компании в отношении спиртных напитков и отелей. Для того времени это была просто сказочная история. К 30 годам я стал директором, что само по себе было достижением. Я был доволен отчасти потому, что предпочитал не задумываться о том, чего это стоило другим людям. Описывая мой опыт с оборотной стороны, можно сказать, что я стал доктором наук в области власти — грубой, неприкрытой, беспощадной власти. Это была власть не только на рынке и над конкурентами, но и власть над парнем в кабинете через коридор от меня, власть над подчиненными. И как всякая власть, эта власть опьяняла меня.

Но все изменилось, когда однажды вечером я пришел домой и сыграл в «Монополию» с моим девятилетним сыном. Я обыграл его в пух и прах. Я просто размазал его. Со слезами на глазах он посмотрел на меня и сказал: «Папа, разве это не игра?» Я вдруг почувствовал дурноту, мне просто стало плохо.

Хотя временами мне бывало неловко стремиться к победе любой ценой, даже в играх и разговорах с сыном я пытался отрицать свои чувства и оправдывался: «Такова игра. Так настоящие парни выживают в жестоком мире. Так ты строишь большой бизнес. Мир полон конкурентов, и моему сыну стоит об этом знать. Пусть лучше он от меня получит синяки и шишки, станет таким же непобедимым, как я, и сможет пробить себе путь, работая локтями». Но мне было не по себе. И тот случай затронул во мне самые глубокие струны. Я понял, что дома я играю в ту же силовую игру, в которую многие годы играл на работе. Я понял, что в жизни нельзя играть в две игры. Игра, в которую ты играешь на работе, приходит с тобой домой. Я понял, что и с моей женой Ди я тоже играю в силовые игры.

В этот критический момент моей жизни мой наставник дал мне картинку с изображением спящего тигра, у которого был открыт один глаз. Он сказал: «Никогда не забывай, что в каждом человеке скрыта сила тигра, но она спит почти на 90%». И разбудить эти дремлющие силы способны великие задачи. Эта картинка долго висела у меня на стене. Я начал смотреть на нее и думать: «Что я делаю? Я просто убиваю тигров — выбиваю у них из-под ног почву и заставляю их испытывать неуверенность в себе». Вместо того чтобы получать удовольствие наблюдать, как люди растут, я получал радость и удовлетворение от их провалов, пока сам преуспевал.

Игра в «Монополию» с сыном помогла мне осознать, что так жить нельзя. Я больше не хотел ежедневно доказывать, что я лучше других, и поэтому ушел из South African Breweries. Естественно, меня подмывало перепрыгнуть из одной силовой ситуации в другую. И опять я получил прекрасный совет. Кто-то сказал, что, возможно, пришло мое время задуматься и переосмыслить жизнь — что я не должен в спешке наступать на одни и те же грабли. Мне сказали, что сейчас самое подходящее время сменить темп. «Смени власть на влияние, — сказали мне, — если ты и правда так хорош, как считаешь, посмотри, сможешь ли ты обойтись без власти». И я начал свой путь бизнес-консультанта.

Как вы можете представить себе, это был опыт смирения, ведь теперь мне некому было даже крикнуть, чтобы принесли чашку чая. Чай я готовил себе сам. Я не мог прийти в офис клиента и сказать: «Делай то и это, сотри противников в порошок. И дальше действуй так же жестоко». Мне приходилось говорить: «Вы думали об этой возможности? Рассматривали эту? Может быть, это окажется лучше, чем то, что мы делаем сейчас? Или попробуем для разнообразия это?» Сначала мне было очень тяжело, ведь я привык указывать всем, что делать, быть боссом. Думаю, я был настоящим автократом. Но консультант не может быть автократом. Вы просто не сведете концы с концами.

Я жадно читал. Я всеми силами старался понять, что такое человечность. Меня завораживал и мучил вопрос: «Почему мы упорно не можем понять, как из обычного человека превратиться в высокоэффективного? Почему до нас никак не доходит идея спящего тигра?» Почему столько людей живет, как описывал Торо, «жизнью тихого отчаяния»?

Проработав несколько лет консультантом, я пришел в Wooltru на должность генерального директора. Сейчас Wooltru — крупная розничная торговая группа, а начинала она, как и я, в качестве семейного бизнеса с правильными семейными ценностями. Ее основали отец и сын, которые сумели работать вместе, хотя были очень разными. Но и они попали в сети разрушительного стремления быть лучше других, стать открытой акционерной компанией. Они стали оценивать все с точки зрения прибыли и рентабельности. Компания становилась все более авторитарной, высокомерной, автократической организацией для белых мужчин. В ней царил дух расизма, шовинизма она управлялась сверху вниз, и ей было присуще все, что было свойственно белому населению ЮАР того времени. И это работало. Но к тому времени, как я пришел в Wooltru, коэффициент «цена-прибыль» был вдвое ниже среднего показателя по сектору. А это плохой результат! Это был кризис! Тем не менее я пришел в Wooltru, поскольку хотел посмотреть, сможем ли мы измениться вместе. И группа, и я понимали, если страна в кризисе, того и жди трансформации в новое общество, где черные будут управлять белыми.

В горниле испытаний моей собственной жизни, жизни Wooltru и Южной Африки в муках рождается идея семьи, уважения к различиям, безусловного приятия окружающих такими, какие они есть. И ее невероятно легко упустить. Я утратил ее в SA Breweries. С Wooltru это произошло на фондовом рынке при попытке выжить среди акул бизнеса. А Южная Африка потеряла ее в апартеиде. То, что происходило со всеми тремя, было связано с различиями.

Кризисы были одни и те же — кризис насильственной власти, ускользавшей из рук, когда система говорила: «Довольно!» Порой, когда большинство начинает понимать нечестность элитарной системы, когда мощные силы низшего уровня организации не приемлют ее для себя, возникает жажда чего-то другого. Эта жажда заставила меня уйти из Breweries, заставила Wooltru искать меня, заставила президента де Клерка добровольно отдать власть врагу — фантастический арсенал, от психологической власти до боеголовок G6. Тогда врагами были Нельсон Мандела и террористы из Африканского национального конгресса (African National Congress — ANC). Мандела оказался выдающимся противником. Его личной миссией на фоне нашего ужасного прошлого стало освобождение угнетателей и угнетенных, поскольку все мы были жертвами феномена избыточной власти. Это чувство примирения и прощения гораздо более удивительное и волнующее, чем передача власти. У нас есть президент, который приостановил неизбежное противодействие белых и черных, правых и левых на срок, достаточно долгий для того, чтобы мы могли задуматься, какую Южную Африку мы хотим получить. Сегодня лидеры ЮАР видят свою миссию в уважении к различиям, в прощении и взаимозависимости.

В сумасшедшем конкурентном мире, существующем по принципам односторонней победы и возмездия, лидер этой страны создал Комиссию истины и примирения (Truth and Reconciliation Commission — TRC). Методы, которых она придерживается, — просто удивительны. Ее цель — прощение. Ее цель — правда. Речь идет о восстановлении истины, а не о мести. Мандела сказал: «Нет смысла закрывать глаза на то, что видно невооруженным глазом. Слишком много боли, страданий и гнева, слишком многое неизвестно. Мы должны высказаться. Мы должны дать чувствам волю». Поэтому день за днем комиссия слушает людей, рассказывающих о событиях времен апартеида: о том, что происходило с ними из-за того, что они чернокожие, что происходило с полицейскими, которых заставляли делать то, что они не хотели.

Другой отдел TRC занимается людьми, пришедшими туда за помилованием: «То, что я делал, было неправильно». Я добровольно предстал перед этой комиссией. Хотя мое преступление было неумышленным, на мне лежала вина преступного бездействия. Я должен был больше знать о том, что творилось вокруг. Когда мой сын спросил меня: «Папа, что ты делаешь?» — мне стало не по себе. Но как человек, наделенный значительной властью и влиянием, я не сохранил человечность, не был внимателен к людям, и мне было нужно сделать признание. Для меня это был невероятный опыт освобождения.

Мне не грозило ничего, однако я сидел в одной комнате с людьми, приговоренными к пожизненному заключению за ужасные убийства. Приходилось ли вам когда-нибудь находиться в одной комнате с людьми, осужденными за убийство? Это интересный опыт. Три человека, виновные в убийстве молодой белой американки, сидели в первом ряду, я — прямо за ними во втором. Они ходатайствовали о помиловании. Члены комиссии задавали вопросы. Жалеете ли вы об этом? Как все было на самом деле? До какой степени преступление обусловлено политическими мотивами? Два сообщника увиливали от ответственности, как это делают многие в таких болезненных ситуациях: «Ну, на самом деле это была не наша вина».

Члены комиссии начали терять терпение, потому что самое важное для помилования — честное признание. Внезапно мужчина, который вонзил в женщину нож, начал говорить. Я никогда ничего подобного не слышал. Но главное было впереди. Когда он закончил, родители жертвы встали и простили его. Да, они простили его. Потом они обняли его родителей, которые сидели рядом с ним.

Сейчас в нашей истории настал момент, когда мы учимся прощать. Мы привыкаем к мысли, что решать проблемы можно разными способами, и это в стране, которая совсем недавно знала лишь один подход: или выиграл, или проиграл. Мы прилагаем все усилия к тому, чтобы приучать людей к самостоятельности: т. е. не давать им рыбу, а научить их ловить ее. Помимо этого, мы пытаемся построить страну, основанную на этике и принципах. Сейчас в этой области у нас не все благополучно. Но насаждать такие вещи насильно невозможно. Такого рода изменения нужно пропустить через себя. На это требуется время. Мы считаем это огромным вызовом и благоприятной возможностью, как говорил Ганди, «стать воплощением перемен, которых мы добиваемся в этом мире».

Приняв бразды правления Wooltru, я решил стать другим лидером. Я решил начать дергать тигра за хвост. Я хотел учить, поддерживать, обнаруживать уникальность, энергию и гений в наших людях. Но я должен был суметь отказаться от власти. Поэтому я стал организовывать встречи с нашими людьми, чтобы говорить с ними о менталитете достаточности, о мышлении в духе «выиграл/выиграл», о взаимозависимости, синергии — принципах, составляющих суть «7 навыков». Вскоре я обнаружил, что истории об Африке, о принципах, по которым всегда жили, но не признавали пригодными для использования на работе, начали исходить из самых сердец этих людей. Можете представить, что значит для меня как для руководителя бизнеса, в котором теперь работает 30 000 человек, иметь возможность проводить два с половиной дня ежемесячно, если не каждые две недели, обучая своих людей, раскрывая их возможности, вдохновляя их? Представьте, что значит для меня слушать их истории и рассказывать о них остальным сотрудникам компании?

Вот как звучит наша миссия:

«Wooltru стремится быть центром африканского сообщества, или uMphakathi [uMphakathi значит сообщество. Быть uMphakathi значит вместе совершенствовать свой дух. Чтобы добиться этого, душа должна петь. Вы должны вместе неотступно думать о благе.] многообразных, специализированных, независимых торговых предприятий, стремящихся добиться глобальной эффективности с помощью руководства, которое:

• разделяет и поддерживает уважаемые всеми принципы;
• чтит традиционные навыки торговли;
• использует современные технологии;
• стремится создавать значительные денежные потоки;
• считает информацию ключевым ресурсом и использует ее эффективно;
• стремится с помощью уникальных, синергетических и открытых отношений создать единую для всех заинтересованных сторон [а это по большей части женщины] среду позитивной энергии и прочного достатка.

Сейчас лучшее время в нашей жизни. Мы начинаем глубже понимать природу африканской культуры. Это удивительная возможность работать вместе с людьми, которые мудрее нас. Мы ищем более простые пути. Если бы я сказал совету директоров: «Вот мой план преобразований», — думаю, они посчитали бы меня сумасшедшим. Теперь я понимаю: именно это я и должен был сказать. Сегодня отношение цены наших акций к чистой прибыли самое высокое в отрасли. Так что все получилось. Это не просто разговоры. Всем давно известно: семья и семейные ценности, уважение, радость и почтительное отношение к различиям — все это помогает сделать мир лучше. Это не могут сделать ни власть, ни превосходство, ни мастерство.