Чему можно научиться у Toyota по части развития талантов?

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

ФИЛОСОФИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В TOYOTA

В Toyota часто говорят: «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей». Каждый новый продукт, каждый опытный образец, каждый дефект качества на заводе и каждое кайдзен-мероприятие используются здесь, чтобы повысить уровень развития людей. Когда бывшего президента Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке Ацуси (Арт) Ниими спросили, что было самым трудным при обучении американских менеджеров дао Toyota, он ответил: «Они хотели руководить, а не учить». В Toyota любой менеджер — это учитель. Воспитание незаурядных людей в Toyota — задача первостепенной важности и неотъемлемая часть дао Toyota. Эта концепция часто обсуждается в других компаниях, но редко применяется на практике.

Не считая Toyota и группы лучших японских компаний, немногие крупные корпорации добились впечатляющих результатов, воспитывая незаурядных людей. С другой стороны, есть немало стран, которым удается взрастить спортсменов, музыкантов, шеф-поваров, художников и хирургов мирового уровня. Для многих профессий предпосылкой успеха является высочайшее мастерство. Профессионализм — это товар, который можно продать на рынке, поэтому люди тратят массу времени и сил, чтобы развить свой талант до непревзойденного уровня. Если в больнице работают блестящие хирурги, она будет процветать и ей не придется заниматься бесконечными тяжбами. Однако, похоже, лидеры большинства корпораций не всегда сознают, что развитие талантов окупается. Талантливый инженер, специалист по контролю качества, рабочий-станочник или мастер в цехе — не самые заметные фигуры. Обычно они остаются в тени, и крупным компаниям кажется, что они вполне могут обойтись без развития талантов мирового класса.

Такой подход никогда не устраивал Toyota. Многие достижения этой компании, которая из крохотного предприятия в аграрной зоне превратилась в мощную транснациональную корпорацию, объясняются исключительной одаренностью ее лидеров, инженеров, рабочих и поставщиков-партнеров. Лидеры Toyota убеждены: единственный источник конкурентного преимущества компании — незаурядные люди, и воспитание таких людей считается здесь наивысшим приоритетом.

Нередки дискуссии о том, можно ли развить талант или это врожденное качество. Установка Toyota ясна — дайте нам зерна таланта, и мы посеем их, будем возделывать почву, поливать и подкармливать всходы и со временем пожнем плоды своего труда. Развитие людей в Toyota часто сравнивают с уходом за садом, возможно, эта параллель восходит к временам основания компании. Разумеется, мудрый крестьянин отбирает лучшие семена, но, каким бы тщательным ни был отбор, нет гарантии, что они дадут всходы, а плоды будут сладкими. Если отобрать лучшие семена, это повышает вероятность хорошего урожая. Однако даже превосходные семена зачахнут, если за ними не ухаживать.

Мы считаем, что врожденные способности составляют не более десяти процентов таланта. Иными словами, потенциал человека зависит от природных задатков лишь на десять процентов¹. На девяносто процентов талант сотрудника компании формируется за счет упорного труда и постоянной практики. Такова квинтэссенция успеха Toyota. Начните с прочного фундамента — найдите тех, кто может и хочет учиться, — и займитесь развитием способностей людей, создавая условия для отработки нужных навыков.

Судя по всему, мысль о том, что, обладая начатками способностей, любой человек может если не превзойти других, то добиться высот в своем деле, — не выдумка. Все мы преклоняемся перед великими — Бейб Рут, Майкл Джордан, Тайгер Вудс, — редкими счастливцами, одаренными от природы. Куда менее интересно наблюдать за игроками средней руки — спортсменами, которые трудятся в поте лица, но так и не достигают вершины. В 2002-2005 годах команды Detroit Pistons и New England Patriots играли очень неплохо, но среди их соперников не было настоящих звезд.

Трудно найти идеальных людей, изначально обладающих навыками, которые требуются вам. Toyota умеет отбирать знающих, способных людей по всему миру и развивать таланты в массовом масштабе, не жалея на это времени и сил. Команда держится не на горстке звезд, а состоит из множества одаренных игроков, которые действуют слаженно и дружно. В Toyota не полагаются на счастливый случай, который позволит найти врожденный талант — такие находки редки. Лидеры компании предпочитают работать с данностью — талантом, который скрыт в каждом, кто стремится к личностному росту.

В книге мы исследуем подход Toyota к развитию именно такого таланта. Этот талант не столь ярок, и его развитие требует долгого, упорного труда. Важно понимать, что данный процесс не сводится только к обучению. Подлинное развитие таланта не ограничивается освоением профессиональных навыков — это лишь отправная точка. Важно понять, что основной инструмент обучения навыкам работы применим ко всем аспектам развития таланта. Это базовая концепция обучения и усвоения знаний, которая уместна в любой ситуации.

В книге «Практика дао Toyota» (The Toyota Way Fieldbook²) мы попытались продемонстрировать возможность применения основных концепций и философии производственной системы Toyota на любом рабочем месте. (Данная система зиждется на 14 основных принципах, подробно описанных в книге «Дао Toyota» (The Toyota Way³). То же самое можно сказать и об основных концепциях обучения и развития людей. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great) Джим Коллинз сравнивает этот феномен с относительной неизменностью законов физики. Коллинз говорит, что меняются не сами законы физики, а наше представление о том, как они действуют и как их применять⁴. Решающий фактор успеха Toyota — не нарушая основной принцип, понять, как применять этот принцип в любой ситуации. Мы постарались сделать все, что в наших силах, чтобы познакомить читателя с базовыми концепциями и проиллюстрировать наиболее распространенные способы их применения. Немного попрактиковавшись, вы сможете применять их в любой ситуации, которая предполагает обучение людей или усвоение знаний.

Философия развития людей так важна для Toyota, что шесть из четырнадцати принципов, сформулированных в книге «Дао Toyota», имеют к ней самое прямое отношение.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Мы увидим, что стандартизированная работа и производственный инструктаж тесно связаны между собой, а работники со стажем продолжают учиться, выявляя потери и занимаясь совершенствованием.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Умение обучать других — один из самых ценных навыков лидера, который должен досконально знать работу, чтобы обучать людей и оказывать им наставническую помощь.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Основа команды — хорошо обученные люди, а развитие требует, чтобы индивид научился работать в команде.

Принцип 11. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

Основная обязанность любого руководителя в Toyota — обучать людей. Развитие людей не приносит немедленной прибыли и не выносится в отдельную строку при аттестации, однако усилия руководителя отражаются практически на всех аспектах работы группы. Если руководитель не обеспечил благоприятных условий для обучения, это непременно скажется на результатах работы группы. В культуре Toyota обучение людей рассматривается как ключ к успеху в долгосрочной перспективе. На самом деле, как мы увидим далее, если не заниматься развитием людей, система будет работать со скрипом, а потом встанет вовсе.

ПРИСКОРБНАЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

Десятки лет менеджеры рассуждают о том, как важно заниматься развитием людей. Многие компании включили фразу «Люди — наш самый ценный ресурс» в формулировку миссии, которая определяет их подход к делу. Менеджмент службы персонала теперь занимает видное положение, а сама служба превратилась в значимое подразделение в большинстве компаний (нередко вице-президент по персоналу является весьма влиятельной фигурой). И все же, когда, придя в компанию, мы беседуем с ее сотрудниками, картина оказывается не столь радужной. Мы видим плохо обученных людей, которые не готовы к выполнению своих обязанностей и с трудом справляются даже с самыми элементарными задачами. Мы пытаемся работать с руководителями низшего звена, которым предстоит возглавить переход к бережливому производству, и видим, что их назначили на должность за трудолюбие и преданность компании, однако им недостает базовых умений для управления командой. Мы сталкиваемся с менеджерами и лидерами, которые не имеют плана развития кадровых ресурсов, не способны разработать такой план и не владеют специальными методами развития людей. При этом нас неизменно удручают компании, которые считают бережливое производство набором инструментов, не понимая, что основной смысл этой концепции — в развитии людей, способных решать проблемы и изо дня в день улучшать свою работу.

Если люди и вправду самый важный ресурс, почему для его совершенствования делается так мало? Может быть, менеджеры искренне заблуждаются, думая, что выполняют огромную работу? Или лозунг «Люди — наш самый ценный ресурс» предназначен лишь для того, чтобы поднимать моральный дух работников, которые должны чувствовать, что важны для компании? Но, если это пустые слова, люди быстро поймут, что это лишь очередная попытка менеджмента улучшить отношение подчиненных к работе и заставить их трудиться усерднее. Всем известно, что «довольная корова дает больше молока», однако, чтобы организация могла добиться высоких результатов, недостаточно ухищрений, призванных поднять моральный дух.

Многим компаниям недостает в первую очередь эффективного метода обучения людей. Мы работаем с множеством компаний и имеем дело с людьми на всех уровнях организационной иерархии. В любой крупной компании есть программа обучения, которая охватывает самые разные аспекты ее деятельности — от технической подготовки до работы с кадрами. Многие компании имеют программы освоения бережливого производства и методики шесть сигм. Обучение нередко проводят грамотные специалисты, которые используют превосходные материалы и знают свое дело. Однако, если вы отправитесь туда, где выполняется работа, и спросите людей, как они изучали свою специальность, перед вами откроется совершенно иная картина. Люди подолгу осваивают свою работу, организация обучения оставляет желать лучшего, а учебные занятия интересны, но зачастую не имеют прямого отношения к повседневной деятельности.

Один руководитель рассказывал нам, что освоение азов профессии далось ему нелегко, и ему казалось, что этот тернистый путь должен пройти каждый. Его горький опыт не вызывал у него стремления улучшить ситуацию, а стал моделью поведения на будущее. Он прозрел, лишь когда такой подход дал соответствующие плоды — высокая текучесть рабочей силы, ошибки, вызывающие жалобы клиентов, постоянное тушение пожаров и апатия, о которой говорили частые прогулы. Он начал работать с подчиненными индивидуально, помогая им освоить необходимые навыки и повысить квалификацию. Помогая людям добиться успеха, он открыл путь к успеху для себя самого. Все великие лидеры знают, что их личные достижения определяются достижениями их подчиненных.

Но хотя все, казалось бы, понимают важность качественного обучения и видят свои упущения, мало кто готов ввязаться в бой, чтобы изменить ситуацию. Почему? Почему так легко признать значимость хорошей подготовки кадров, но так трудно действовать в соответствии с этой установкой? Возможно, дело в отсутствии эффективного инструмента (таким инструментом является метод производственного инструктажа, описанный в этой книге) или в том, что в группе нет людей с педагогической жилкой (что маловероятно). Однако, скорее всего, причина в другом — повышение эффективности обучения и развития не имеет решающего значения для выживания в краткосрочном аспекте, поэтому данному вопросу не уделяется должного внимания. Процесс в его нынешнем состоянии — пусть имеющий недостатки и недостаточно эффективный, — «работает». Члены команды худо-бедно справляются со своими обязанностями. Дела идут, работа выполняется, краткосрочные цели достигаются.

К сожалению, для большинства компаний работа с кадровыми ресурсами долгие годы стояла на втором месте после основной задачи, будь то производство, здравоохранение, банковское дело, строительство или перевозки. Разумеется, люди были неотъемлемой частью компании, но во многих случаях они являлись для нее лишь средством достижения цели. Говорят, Генри Форд однажды сказал: «Почему, когда мне нужно нанять пару рук, в придачу я непременно получаю мозги?» Людей нанимали для выполнения определенной операции, и от них не требовалось привносить в работу нечто свое. Мышление, креативность, совершенствование и развитие — все эти виды деятельности были привилегией горстки избранных, занимавших соответствующие должности, — инженеров, менеджеров или, к примеру, вице-президента, отвечающего за стратегические инициативы. Любопытно, что при этом бытовало мнение, что инженеры и менеджеры приобретают большую часть профессиональных знаний и навыков в университетах, которые выпускают технических специалистов или менеджеров с дипломами MBA, а подготовке на рабочем месте почти не уделялось внимания.

БОРЬБА С ПРОБЛЕМАМИ И ТУШЕНИЕ ПОЖАРОВ

В большинстве организаций мы наблюдаем борьбу с проблемами и тушение пожаров, которые чередуются с кратковременными передышками. Вырваться из этого порочного круга невозможно. Попытки решить проблемы позволяют лишь временно подлатать прорехи. Трудно определить, с чего начинается этот цикл и на каком этапе можно вмешаться, чтобы изменить ситуацию. Мы убеждены, что все начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь, приводит к тушению пожаров, на которое уходит масса времени. В итоге времени на эффективное обучение не остается, и весь цикл повторяется вновь, начинаясь с никуда не годного процесса обучения⁵. Этот цикл показан на рис. 1.1.

РАЗОРВАТЬ ПОРОЧНЫЙ КРУГ И ДОБИТЬСЯ УСПЕХА

Разумеется, чтобы остановить этот нескончаемый круговорот, нужно на каком-то этапе положить конец происходящему. Мы убеждены, что отсутствие времени — надуманная проблема, хотя тем, кто поглощен борьбой, может и вправду казаться, что им некогда. На самом деле, «если вам хочется чего-то по-настоящему, время найдется»⁶. Если вам не хватает времени, значит, вы предпочитаете заниматься другими делами, считая их более важными. Единственный способ разорвать замкнутый круг — взяться за дело. Вы должны найти время — или тех, у кого оно есть, — и вложить средства в свое будущее.

Приняв решение разорвать порочный круг, следует в первую очередь обратить внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена информацией и мешают учиться.

Определение ключевых знаний. Эффективный метод определения основных требований к работе отсутствует. Не понятно, что действительно важно для успешного выполнения работы, а что относится к личным предпочтениям, которые могут варьироваться. Многие годы инженеры и другие штатные сотрудники пытаются сформулировать требования к работе и документировать их лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, как предписано. Представление о конкретной работе опирается на «племенные» знания, и многие выполняют работу на свой лад.

Передача ключевых знаний. Независимо от того, насколько четко определена работа, успех следующего этапа — передачи ключевых знаний — по большей части вопрос везения. Если новичку попадется умелый и грамотный инструктор, ему повезло. Часто все зависит от конкретной вакансии и наличия инструкторов. Нередко обучать других поручают «лучшему» работнику, хотя очень часто из него получается не самый лучший учитель.

Контроль результатов. Из-за двух названных упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе. Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны, а следовательно, не поддаются точной оценке.

Совокупный эффект этих трех факторов подобен расчету конечного выхода годной штучной продукции, последовательно прошедшей несколько операций, каждая из которых может порождать дефекты качества. Представьте, что выход каждой операции равен 80%, а число операций равно трем. Умножив этот коэффициент на три (0,8 х 0,8 х 0,8), на выходе вы получите всего 51%! Таков выход операции в целом. Чтобы процесс обучения был по-настоящему эффективным, все составляющие должны быть безупречны. К примеру, если добиться 96% эффективности каждой из трех составляющих, итоговая эффективность составит 90%, что обеспечит высокую результативность работы.

ЕСЛИ ГЛАВНОЕ — ЛЮДИ, КЛЮЧ К УСПЕХУ — ОТБОР КАЧЕСТВЕННЫХ ЛЮДЕЙ

В 1980-е годы, когда стало ясно, что продукция японских автомобильных компаний превосходит по качеству американскую, представители Ford, GM и Chrysler стали объяснять свое отставание «превосходством» японских рабочих. Средний японский рабочий, говорили они, целеустремленнее, сообразительнее и усерднее, чем американский. Как всегда в подобных ситуациях, между правдой и «полной правдой» было небольшое отличие. Эта версия, будучи отчасти верной, имела крупный недостаток, поскольку умалчивала об одном немаловажном обстоятельстве. Японские рабочие были более целеустремленными и усердными не случайно и не только в силу культурных различий. В Японии велась напряженная, хорошо организованная работа по развитию трудовых ресурсов.

Теперь, двадцать лет спустя, мы нередко слышим нечто подобное. Сегодня успех Toyota объясняют тем, что она нанимает только самых лучших работников. Обстоятельства позволяют Toyota выплачивать высокую зарплату и иные вознаграждения, что помогает привлекать и удерживать незаурядных людей. В этом объяснении тоже есть доля правды. Toyota в самом деле платит хорошую зарплату, но не самую высокую в отрасли или в стране.

Недостаток этих объяснений в том, что они упускают из виду некоторые факты. Toyota взяла один из худших заводов компании General Motors (NUMMI) и превратила его в преуспевающее предприятие, на 80% сохранив прежний персонал. Кроме того, Toyota разместила свои производственные мощности в Кентукки, Алабаме, Западной Вирджинии, Индиане и совсем недавно — в Техасе. В рейтинге уровня образования за 2005-2006 годы, составленном исследовательской компанией Morgan Quitno Press, эти штаты заняли соответственно 35-, 43-, 34-, 26- и 24-е места⁷. Нанимая людей из самых «отсталых» штатов США (не в обиду жителям этих мест), Toyota добилась потрясающих результатов. В Японии предприятия Toyota расположены преимущественно в сельской местности, и на первых порах основную часть ее трудовых ресурсов составляли бедные крестьяне. Toyota заботится в первую очередь о том, чтобы нанимать людей с прочной трудовой этикой, и стремится размещать свои предприятия там, где люди привыкли много и упорно трудиться, и у них есть стимул учиться и добиться успеха.

РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ПРОЦВЕТАНИЯ

Непрерывному тушению пожаров и неспособности устранить первопричины проблем нужно положить конец. Компания, которая хочет разорвать этот порочный круг, должна забыть про отговорки и посмотреть правде в глаза. Чтобы осуществить преобразования, которые приведут к желаемому результату, нужно изменить свою мотивацию. Стремление воспитать одаренных, умелых людей должно быть искренним и неподдельным. Мало заявить о своем желании в формулировке видения или вывесить у входа транспарант с соответствующим лозунгом. Интерес должен быть подлинным, а не подогреваться скрытыми мотивами, например мыслями о финансовом вознаграждении в ближайшей перспективе. Нужно понять, что, если вы научитесь взращивать высококвалифицированных специалистов, финансовые вопросы решатся сами собой. Это трудный шаг для многих представителей высшего руководства и даже для руководителей низшего звена, которые не понимают, что их успехи определяются результатами работы подчиненных. Куда проще сидеть сложа руки и жаловаться, что вам недостает того, другого и третьего, чем вкладывать средства в преобразования. Преобразования заставляют заглянуть в неизвестность, а это пугает. Зачастую прошлые неудачи убеждают нас в том, что будущие попытки закончатся тем же, и мы прекращаем эксперименты.

Несомненно, работать с людьми чрезвычайно сложно, и порой у вас опускаются руки. Иногда кажется, что процесс преобразований был бы куда проще, если бы не люди. Но на самом деле преобразования невозможны без людей. Иметь дело с людьми сложнее, чем со станками или таблицами. У людей есть свое мнение и отношение к происходящему. Toyota успешно преодолевает трудности, поскольку в компании убеждены — только люди способны думать, решать проблемы и заниматься совершенствованием. Именно они помогают компании развиваться и крепнуть. Нужно непоколебимо верить, что люди — это ключ к успеху, действовать в соответствии с этим принципом и создать систему, которая помогает людям работать. Если вы заявляете: «Люди — наш самый ценный ресурс», — а потом интересуетесь: «Сколько человек я могу уволить, отправив их в ряды безработных?», — значит, ваши декларации — пустой звук.

Конкуренция в мире становится все более острой, и компании делают все, чтобы выжить. Умные руководители понимают, что резерв талантов, которые в любой момент готовы подключиться к этой борьбе, неисчерпаем и что выжить без развития людей невозможно. Однако все имеет свою цену. Компании начинают понимать, что привлечь людей к участию непросто. Оказывается, добиться сдвигов в мышлении очень трудно. Более того, когда люди включаются в работу, они привносят в нее свои чувства, взгляды и ощущения. Компании пытаются бороться с этим, развертывая различные программы развития трудовых ресурсов, нацеленные на методы коммуникации, методы управления временем и совершенствование условий труда, однако при этом упускается из виду основная проблема — отсутствие постоянной среды, которая благоприятствует активному совершенствованию навыков работы и решения задач.

Некоторые компании и руководители по-прежнему убеждены, что незаменимых нет, что персонал должен знать лишь то, что необходимо для выполнения работы, и что люди — это «издержки бизнеса». Люди для них не актив, который нужно наращивать, а часть оборудования, без которой оно не будет выполнять свою функцию. Если бы люди вели себя как машины, не дерзили и не угрожали забастовками, все было бы куда проще.

Таков спектр представлений, с которыми мы работаем. С одной стороны — организации и руководители, которые понимают значимость человеческого фактора и стремятся освоить новые методы, но сталкиваются с трудностями, пытаясь изменить устоявшийся образ мышления и сложившуюся манеру поведения, и не вполне понимают, как взрастить высококвалифицированных специалистов. С другой стороны — компании и менеджеры, которые не чувствуют необходимости изменений. Им не приходит в голову, что развитие людей может не ограничиваться базовыми требованиями. Бизнес есть бизнес, а люди — неизбежное зло, сопутствующее ведению бизнеса, и с ними можно не считаться! Эта книга будет полезна и тем, и другим. Нам не под силу изменить ваши взгляды, но, возможно, мы сумеем повлиять на них. Наша цель — помочь вам научить людей блестяще справляться с порученным делом и непрерывно совершенствовать свою работу. В главе 4 мы кратко остановимся на врожденных способностях и на том, как отбирать людей, у которых есть природные задатки для выполнения конкретной работы. Мы не будем рассматривать естественные склонности, которые делают человека пригодным к той или иной работе. Само собой, все мы разные, и некоторые из этих различий неустранимы. Одни любят общаться с людьми, занимаясь продажами, другим нравится отлаживать компьютерные программы, работая в одиночестве. Личные предпочтения зависят от характера и темперамента, и мы не будем углубляться в вопрос о том, как подобрать оптимального претендента на конкретную должность и тем самым позволить ему в полной мере реализовать свой потенциал. Чтобы добиться от работника максимальной самоотдачи, нужно оценивать человека в целом. Мы решаем более фундаментальный вопрос — как обучить людей основным навыкам выполнения работы и помочь им освоить основы мастерства настолько, чтобы они могли вводить новшества и расти в профессиональном плане?

В Toyota каждый день приносит новости, которые в основном связаны с последними достижениями компании. Разумеется, Toyota тоже случалось совершать серьезные промахи, которые получали самую широкую огласку, но в долгосрочном аспекте эти промахи ничтожны, если принять во внимание способность компании развиваться, сохранять рентабельность и быстро оправляться от неудач. Едва ли можно отрицать огромные успехи Toyota, которых, судя по всему, она будет добиваться и дальше. Мы намереваемся исследовать связь между неуклонным стремлением Toyota развивать людей и ее успехами.

¹ Разумеется, из этого правила есть исключения. Тайгер Вудс, к примеру, творил чудеса на поле для гольфа, едва научившись ходить. Но работа в компании редко требует непревзойденного таланта, которым обладают спортивные звезды мирового масштаба. Такая работа предъявляет к способностям индивида более скромные требования, и мы считаем, что подавляющее большинство людей может развить свой талант до нужного уровня.

² J. Liker and D. Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York: McGraw-Hill, 2005).

³ J. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004)

⁴ Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).

⁵ Здесь есть небольшое преувеличение. Время для эффективного обучения есть, однако тушение пожаров — удобная отговорка, которая позволяет не заниматься проблемой. Возможно, причина в том, что люди не знают, как усовершенствовать процесс обучения.

⁶ Слова доктора Дональда Хадсона (кафедра промышленной технологии, Колледж Бэриа, Бэриа, штат Кентукки).

⁷ Источник: www.morganquitno.com