Быть лидером организации: ДАГ КОНАНТ

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

В этой истории обратите внимание на три вещи. Во-первых, на постоянную личную борьбу, которая никогда не ослабевает. Во-вторых, на то, насколько хрупко доверие: эмоциональный банковский счет, если его регулярно не пополнять, постепенно истощается. В-третьих, как трудно дается освоение "7 навыков".

В последние годы моя жизнь протекает между двумя книгами, которые я держу на полке в своем кабинете, "Варвары у ворот"^* и "Семь Навыков высокоэффективных людей". Однако эта история не столько обо мне, сколько об удивительных, неунывающих людях Nabisco и их попытках добиться успеха в условиях существенных изменений.

Компания RJR Nabisco стоимостью $25 млрд в 1988 г. стала жертвой крупнейшего в мире недружественного поглощения. Приобретение компаний с использованием заемных средств (Leveraged buyout — LBO) — тема книги "Варвары у ворот", описывающей безумие, охватившее Уоллстрит в конце 1980-х гг. в связи с LBO.

Три года спустя после того, как RJR Nabisco была куплена KKR — фирмой-варваром, занимающейся LBO, я пришел в Nabisco U.S. Foods Group в качестве вице-президента и генерального управляющего одного из самых маленьких подразделений. Будучи выходцем со Среднего Запада, я имел соответствующую рабочую этику. Я заслужил репутацию руководителя, добившегося высоких результатов в двух компаниях пищевой отрасли Среднего Запада. Я считал себя принципиальным бизнесменом, который думает об интересах своих сотрудников. Я всегда старался соотносить стремление к повышению акционерной стоимости с заботой о благополучии тех, кто работал на меня и со мной.

Мне далеко не всегда удавалось реализовать это равновесие на работе, но особенно сложно этого было добиваться в те семь лет работы в Nabisco. Поскольку компания была приобретена с помощью кредита, приходилось постоянно наращивать прибыли, чтобы оправдать инвестиции. В конце концов необходимый рост прибыли превысил наши возможности — что вызывало невероятное напряжение в бизнесе и среди сотрудников.

Корпоративные лозунги призывали "любой ценой" достигать цели — другими словами, идти на все (в пределах юридических, моральных и этических границ), чтобы добиться ожидаемых результатов — сиюминутных, квартальных и годовых. Каждый следующий квартал становился самым важным в истории компании. Вы добивались результатов, а потом расхлебывали последствия. Если же вы не добивались результатов, то ставили под удар свою карьеру.

Когда я пришел в компанию, я должен был не только каждый год и каждый квартал оправдывать ожидания, от меня требовалось найти способ заложить основы долгосрочного успеха. Проблема состояла в том, что компании приходилось предпринимать такие шаги по реализации краткосрочных целей, которые было невозможно осуществлять постоянно.

В этой новой среде требовались инструменты, соответствующие моим собственным ценностям и одновременно способствующие осуществлению наших целей. Такие инструменты я нашел в "7 навыках". Эту книгу я купил в аэропорту незадолго до прихода в Nabisco. Когда я формулировал личную миссию, изложенные в "7 навыках" принципы были очень созвучны моим ценностям. Сегодня, почти 10 лет спустя, я понимаю, что мое видение жизни, заключенное в личной миссии, дало мне силы выстоять в минуты сомнений среди бурь моей профессиональной и личной жизни.

Придя в Nabisco, я обнаружил, сколько хороших людей стремится добиться успеха этой организации. Но были и сотрудники, сильно травмированные LBO, и они, по понятным причинам, с подозрением отнеслись к таким новичкам, как я. Ничто не предвещало легкой победы. На самом деле, в первое время я часто недоумевал, зачем во все это ввязался. С другой стороны, ситуация заряжала меня энергией. Меня привлекал этот вызов, вот почему я там остался. Я видел потрясающий шанс все изменить.

И я получил трудности, которых искал. Моим первым заданием в Nabisco в должности вице-президента и генерального управляющего стала разработка бизнес-предложения и культуры в духе победы для подразделения Fleishmann стоимостью $400 млн. Мы успешно продвигались, выполняли наши финансовые обязательства и начали создавать культуру высокой результативности под лозунгом "я могу", которая характеризовалась необычайной солидарностью. К сожалению, уже через девять месяцев меня попросили перейти на должность президента по маркетингу крупнейшего производственного подразделения Nabisco, Nabisco Biscuit Company стоимостью $3,5 млрд.

Когда я пришел в Nabisco Biscuit Company, организация пребывала в состоянии распада. Результаты предыдущего года разочаровывали, а отдел маркетинга, который мне пришлось возглавить, пережил невероятно трудный год под руководством человека, который вовремя удрал оттуда. Было очевидно: нужно поставить на рельсы и бизнес, и организацию, и вдобавок сделать это быстро! На бизнес-фронтах мы сразу же сориентировали организацию на стратегию использования нашей замечательной способности к новаторству, беспрецедентной силы нашего бренда и нашей уникальной системы продаж. Поначалу, для того чтобы поставить бизнес на рельсы, мы взяли на вооружение очень практический, структурированный подход, основанный на достижении результатов в соответствии с четкими краткосрочными приоритетами. К счастью, наш план обеспечил нам лучшие по результатам три года за сто лет существования компании.

Во многих отношениях это было самое простое. Но от нас требовалось создать и культуру победителей. И опять мне повезло, меня и группу талантливых людей, которые лишь на минуту потеряли чувство направления, бросили на амбразуру. Чтобы лучше разобраться в ситуации, я заказал Центру исследований ценностей (Center for Values Research) изучение настроений сотрудников. Их эксперт прошел огни и воды и был прекрасным, опытным специалистом. Его отчет ясно показал, что из всех исследований, проводимых им когда-либо, изучение культуры нашей организации выявило самые худшие результаты. Нашу культуру можно было охарактеризовать как "болото". По его словам, наши сотрудники имели самый низкий уровень доверия, который ему приходилось встречать.

По существу, он был совершенно прав. Я никогда не видел такой застойной среды и мрачной обстановки. Получив этот отчет, я поделился его результатами с коллегами. Мы решили: нам нужна помощь для превращения культуры зависимой, высоко реактивной и виктимной, в проактивную и взаимозависимую. К счастью, это направление заинтересовало команду исполнителей.

Когда первый год подошел к концу, мы решили, что обучение "7 навыкам" в нашей части организации должны пройти все. Мы были убеждены, что нельзя просто побуждать людей меняться, нужны инструменты. Оглядываясь назад, я понимаю, что это было самым важным решением. Таким образом, каждому нашему сотруднику мы дали осязаемый знак, что компания (в лице нашей команды) заботится об их профессиональном и личностном развитии. С ними разговаривали на обоих уровнях. Мы показывали им свое понимание, показывали, что они личности, а не просто сотрудники. Это подтверждало одно из моих основных убеждений: бессмысленно ожидать, что сотрудник будет ценить организацию, пока вы на пальцах не покажете ему, что организация ценит сотрудников. В конце концов, это так просто.

Мы поняли, что тренинг нужно начинать с трех основополагающих навыков. Прежде всего, мы начали поощрять людей, имеющих проактивное мышление [навык 1: будьте проактивны]. Мы стали проводить встречи в здании городского муниципалитета, на которых отмечали сотрудников за инициативность и проявление проактивных качеств. Наша организация всегда поощряла сотрудников, оперативно решающих проблемы, но мы хотели пойти дальше. Мы хотели поощрять проактивность, поэтому награждали и продвигали людей, которые предотвращали проблемы, не дожидаясь пожара, а не только тех, кто умел гасить его.

Затем мы приступили к созданию условий, в которых организация может фокусироваться на том, что действительно важно. Из сотрудников всех уровней организации мы сформировали команду и попросили их помочь нам определить направление (миссию) организации [навык 2: начинайте, представляя конечную цель]. Нам, однако, пришлось подойти к этой задаче очень осторожно, поскольку мы все еще работали в атмосфере скепсиса, где многие действовали реактивно, сомневаясь в том, сможем ли мы повлиять на будущее. Скептики считали наш подход к лидерству и построению команды "мягким", они сомневались в нашей "твердости". Они критиковали идею "братской любви имени Кови", у них создалось ложное впечатление, что "мы хотим лишь держаться за руки и распевать гимны". Поэтому мы действовали медленно, шаг за шагом, и постепенно строили доверие в организации, выполняя наши обязательства и проявляя дисциплину и твердость.

Целый год ушел на то, чтобы достигнуть более проактивного образа мышления, установить нашу миссию и начать завоевывать доверие в организации. Затем мы перешли к разработке стратегического плана, необходимого для достижения наших целей [навык 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала]. Требовался особый стратегический план. Нам надо было убедиться, что у нас достаточно средств, чтобы неотступно следовать плану. Он не мог быть таким, как традиционные стратегические планы, которые готовят для презентации, а потом используют "по назначению". Поэтому, разработав план, мы начали встраивать его в нашу ежедневную работу. Мы решили рассматривать наш трехлетний план как план на 12 кварталов. Таким образом, каждый квартал мы могли сохранять уверенность в том, что не отстаем и выполним обязательства нашего стратегического плана.

Большая часть этой работы велась после "болотного" отчета. По истечении года мы провели еще один опрос сотрудников. На его результаты эксперт отреагировал такими словами: "Невероятно! Это одно из самых удивительных превращений, которые мне приходилось видеть. Прежнее болото теперь стало родниковой водой!"

На следующий год мы вновь провели опрос, и результаты оказались еще лучше. "Поразительно, — сообщал аналитик. — Болотная вода сначала превратилась в родниковую, а теперь в шампанское!"

Без сомнения, эти два с половиной года в Nabisco Biscuit Company были лучшими в моей профессиональной жизни. Мне опять повезло сотрудничать с множеством хороших, неравнодушных и преданных делу людей, которые стремились работать лучше… и вместе мы добились того, чего хотели.

Я был доволен нашими достижениями и теми инструментами, которыми мы попытались вооружить персонал в ходе тренингов, но больше всего я был удовлетворен тем, что сделал для установления отношений с людьми и построения позитивной и жизнеутверждающей культуры.

Многие годы, приступая к новым обязанностям, я стараюсь представить перед сотрудниками и организацией свои позиции. В первые дни я около часа провожу с каждым, объясняя, что для меня важно, во что я верю, и почему я делаю то, что делаю. Я заранее говорю им: "Я хочу рассказать вам о себе, и для меня будет честью, если вы расскажете о себе. Я хочу, чтобы в наших отношениях не было недосказанности, и мы как можно быстрее начали хорошо работать. Тогда вы сможете судить меня по тому, что я говорю вам. Я думаю, вы быстро поймете, что я действую честно".

Я понял, что если сообщать это сразу, искренне, сначала лично людям, а затем в письменных обращениях к организации, — это становится невероятно мощным инструментом. Он запускает процесс постепенного построения доверия.

Еще я пытался сориентировать организацию на профессиональный и личностный рост сотрудников [навык 7: затачивайте пилу]. Многие годы я учусь лидерству и бизнесу, я собрал большую библиотеку по этим вопросам. Моим сотрудникам я постоянно даю книги, необходимые им для профессионального развития. Кроме того, я создал клуб руководителей "Книга месяца", и распространяю среди его членов самые разные материалы для чтения, чтобы они размышляли и развивались. По существу, я пришел к мнению, что в отношении профессионального (или личностного) роста жизнь следует теории Дарвина: либо вы развиваетесь, либо погибаете — третьего не дано.Что касается лично меня и нашей организации, то мы либо вырастем, либо погибнем в борьбе.

В моем личном развитии мне помогает множество друзей, помощников и советников, благодаря им я активно мыслю и развиваюсь как лидер, двигаюсь вперед. Я стараюсь регулярно общаться с ними. Я доверяю их неравнодушной объективности и считаю, что она необходима мне, чтобы расти.

Еще я понял, как важно говорить "спасибо" и отмечать людей [эмоциональный банковский счет]. Около 15 лет назад, когда я проходил через свой первый (и, надеюсь, единственный) опыт трудоустройства в связи с увольнением, мой консультант посоветовал мне после встречи с любым потенциальным работодателем посылать ему в пределах суток записку с благодарностью. Хотя мой послужной список в той области был не блестящим, я обнаружил, насколько полезным оказался его совет. Да и просто по-человечески я чувствовал себя лучше, делая это. И по сей день я следую ему. В организации я постоянно ищу возможности поощрить хорошее поведение. Ежедневно мы делаем тысячи правильных вещей, и я верю, что руководство просто обязано поощрять такие действия. Конечно, мы делаем и ошибки, и необходимо быстро и решительно исправлять их. К несчастью, если не следить за собой, легко скатиться на путь поиска ошибок сотрудников и не замечать их вклад. Если секретарша делает что-то, выходящее за рамки ее обязанностей, я всегда нахожу время поблагодарить ее. Если я узнаю, что сотрудник сделал что-то исключительное, я сразу же пишу ему записку. Узнав, что кто-то пришел в компанию, уходит из нее, меняет должность внутри компании, я стараюсь написать этим людям лично и отметить их вклад.

Я пишу по пять-десять таких писем в день, и за время работы в Nabisco разослал уже, наверное, более 10 000, всякий раз убеждаясь в том, что это дает феноменальные результаты. Но я делаю это не ради дивидендов, а потому, что это приносит мне удовлетворение. Есть и еще одна причина. Мне кажется, нереально ожидать от людей особых усилий и эффективности, если не создать среду, в которой они чувствуют к себе особое отношение и собственную значимость. Как лидер бизнеса, вы не должны забывать, что за каждым вашим действием пристально наблюдает вся организация. Люди смотрят на вас и стараются понять вас. Они стремятся стать ближе к вам и к организации, но они всегда готовы и осудить вас. Поэтому так важно обозначить свои позиции, важно, чтобы слово было связано с делом. Только так можно создать доверие, в противном случае доверия не будет.

Несмотря на весь прогресс, которого мы добились, положа руку на сердце, я не могу сказать, что все великолепно. Я возглавлял отдел маркетинга Nabisco Biscuit Company немногим более двух лет. После этого меня перевели на должность президента организации, занимающейся продажами и интегрированной логистикой, где мы приступили к осуществлению массированной программы модернизации, которая значительно снизила базовую стоимость наших активов. В рамках этой программы мы создали талантливую команду профессионалов в области продаж и логистики, которые сегодня ведут эту организацию к еще более высоким достижениям. Затем меня назначили управлять более крупной группой компаний с продажами в размере $3,5 млрд, где работает более 7000 первоклассных сотрудников, именно этим я сейчас и занимаюсь. Каждый раз мне приходится начинать мою работу руководителя с нуля, и наблюдать, как некоторые процессы, запущенные мной на прежних местах работы, при новом руководстве пошли в новом направлении.

Недавно мне пришлось выступать на конференции перед президентами и генеральными директорами, разделяющими мои взгляды на лидерство. В конце концов я начал описывать, как меня назначили на должность, где было очень сложно оказывать ежедневное влияние на культуру компании. Помимо этого, компания переживала тяжелые времена, и в период моей работы в этой компании произошла первая смена генерального директора. Все, что мы делали, по понятным причинам подвергалось сомнению, и вся огромная работа предыдущих семи лет при новом руководителе сошла на нет.

Дальше я рассказал, что прошлый год был самым тяжелым за мою 24-летнюю карьеру. Нам пришлось кардинально изменить курс Nabisco. Мы продали направления бизнеса, которые не соответствовали стратегии компании, на сумму в $500 млн. Мы сократили количество персонала почти на 30%, чтобы создать правильную структуру издержек. Мы переопределили роли и обязанности каждого в организации.

С точки зрения чистого бизнеса это был достойный результат. Мы принимали и претворяли в жизнь трудные решения быстро, решительно и успешно — и мы уже начали пожинать плоды своих усилий. Впервые за семь лет моей работы в компании долгосрочные перспективы Nabisco обрели солидный фундамент.

В то же время это были серьезные культурные перемены, принесшие хаос в жизнь каждого сотрудника. Друзей уволили, роли изменились, будущее казалось неопределенным. Тревога была разлита в воздухе. При этом мы всеми силами пытались выказывать уважение к каждому, и в конце концов я почувствовал, что те 10 000 вкладов в эмоциональный банковский счет, которые я сделал, когда писал свои благодарственные записки, начали приносить дивиденды.

Я описал, как начал сомневаться, что мой вклад ценят. Непонятно было, удовлетворен ли новый генеральный директор моей работой, и насколько небезразлично было организации то, что я пытался делать все необходимое для нее и для акционеров.

Как раз к середине моей презентации я вдруг начал понимать, что именно меня тревожит. Я устал держать удар. Я начал превращаться в жертву, я становился реактивным. Я начал скатываться в зависимое состояние, когда стакан наполовину пуст. Я понял, что мне придется начать сначала, доказать, что я и мои методы чего-то стоят. Хотя я еще не знал, хватит ли мне мужества, силы и стойкости, чтобы пройти этот путь вновь.

Вернувшись с конференции, я еще раз обдумал свою ситуацию со всех сторон. Чем больше думал, тем больше воодушевлялся. В очередной раз люди Nabisco US Foods Group приготовились принять вызов и выдать превосходные результаты перед лицом беспрецедентных перемен. Наши продажи росли, мы перевыполняли обязательства по доходам. В то же время мы создавали основу постоянного успеха в будущем. Меня воодушевили их усилия, и я сказал себе: "Подожди. Мы все делаем правильно, мы добиваемся положительных результатов. Я знаю это, и мне все равно, знает ли об этом кто-то еще. Мне просто нужно заново рассказать о своей позиции в новых условиях и продолжать двигаться вперед".

Я напомнил себе, что быть лидером никогда не бывает легко, и у всех бывают минуты сомнений. Когда приходят минуты сомнений, я стараюсь глубже разобраться в себе, обращаюсь к моей личной миссии и черпаю в ней силы. Для этого я держу на столе личную миссию в рамке, а в портфеле — еще один экземпляр. Я взял себе за правило постоянно возвращаться к своим ценностям и жизненным ролям. Я заметил, что от того, провел ли я утром такой самоанализ, во многом зависит мое самочувствие. Я встаю раньше всех и минут тридцать собираюсь с мыслями в удобном кресле с чашкой кофе в саду или в доме. Потом 30-50 минут делаю зарядку. Так я обновляю себя, вхожу в контакт с природой и жизнью. В те дни, когда я не делаю этого, я чувствую разницу.

Я понял, что ни на работе, ни дома не бывает мелочей. Я стараюсь каждый день пообщаться со всеми членами семьи. Раньше я рано уходил на работу, теперь провожу утро дома. Я стараюсь за завтраком поговорить с каждым из моих детей и по крайней мере одного из них отвезти в школу. Личное общение с ними стало важной составляющей моей жизни. Каждое утро я стараюсь непременно пообщаться и с женой. Она поздно ложится, вечер — то время, когда она может спокойно побыть в одиночестве, поэтому она встает позже, чем я. Это дает мне возможность помочь ей начать день в атмосфере душевного тепла и нежности. Я понял, как опасно легко не уделять внимания отношениям с женой, тогда как я считаю их самыми драгоценными из всех отношений в моей жизни. Поэтому мы стараемся каждое утро хотя бы минутку побыть наедине. Итак, сделав все это и совершив свою маленькую утреннюю победу, я возобновляю запасы энергии на целый день.

Еще один необходимый для меня ритуал, помогающий сохранить энергию и фокус, — ежегодный отпуск. Каждую осень я уезжаю на три-четыре дня, чтобы в одиночестве пересмотреть личную миссию и свои профессиональные ориентиры. Я стараюсь найти такое место, куда могу сбежать от ежедневной суеты, приблизиться к природе и поразмышлять о своем жизненном пути. Это удивительно восстанавливает силы.

В профессиональном плане моя карьера в Nabisco непроста, но приносит удовлетворение. Снова и снова люди в организации показывают, что они способны построить культуру, основанную на принципах, и достигать выдающихся результатов в бизнесе. Их старания воодушевляют меня и я понимаю, что и я на это способен — даже если обстоятельства меняются, и приходится начинать все сначала.

Честно говоря, я не мог бы жить по-другому. И я начинаю все снова… и с нетерпением жду этого.

^* Бурроу Б., Хельяр Дж. Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco. — М.: Олимп-бизнес, 2003.