Быть лидером организации: ПИТЕР БЬЮДРОЛТ

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Читая, как сердечный приступ повлиял на жизнь этого лидера, обратите внимание на два момента: во-первых, как кризис не только заставляет переосмыслить жизнь и ценности человека, но и расширяет и углубляет самоанализ и самосознание; во-вторых, как это переосмысление влияет не только на весь стиль жизни, но и на стиль управления и работы.

Мне нетрудно вспомнить день и час, когда я вновь обрел жизненную перспективу.

Это произошло в семь утра, 25 февраля, вскоре после моего 40-го дня рождения. Я попал в больницу с болями в груди, и врач сказал, что у меня инфаркт. Мне сделали срочную ангиопластику, и через шесть месяцев — шунтирование. Все это заставило меня искать большего баланса в жизни.

До болезни я кружился в бесконечном водовороте. Вы едете на работу и окунаетесь в этот водоворот. Всю неделю вас крутит и вертит, потом выкидывает наружу, и с понедельника все начинается сначала. Так я и жил: семь дней в неделю, 365 дней в году. Расплатой за достижение профессиональных целей стали личные ценности. Ради процветания компании за 14 лет я 15 раз переезжал с места на место в ущерб семье и здоровью.

Когда у меня появилось время подумать об этом, я понял, что все у меня перевернуто с ног на голову, особенно это касалось моих четырех детей и жены и того, что в действительности и означает жизнь. Поэтому, оправившись от операции, я вернулся в офис лишь для того, чтобы упаковать свои вещи и подать в отставку. Потом я начал искать новую, менее нервную работу.

Я нашел ее в самом невероятном месте: в Hard Rock Café. В той самой легендарной международной ресторанной сети, которая в то время как раз консолидировалась и в ее истории намечалась самая амбициозная кампания.

Я понял, что Hard Rock Café — редкая птица в ресторанном бизнесе, и поэтому сейчас горд быть директором по производству Hard Rock Café International, компании, владеющей сотней ресторанов в 34 странах.

Первое Hard Rock Café открыли в Лондоне в 1971 г. два друга — Исаак Тигретт и Питер Мортон. Это были американцы, живущие в Англии, которые скучали по гамбургерам и жареной картошке. Их лондонский ресторан быстро стал любимым местом рок-музыкантов, многие из которых дарили им инструменты и другие памятные вещи, бывшие частью фирменного декора Hard Rock Café. Тринадцать лет спустя партнеры разбежались. Исаак открыл второе Hard Rock Café в Нью-Йорке, и репутация ресторана как места, где собираются знаменитости, привлекала туда множество посетителей. Его успех привел не только к открытию таких же ресторанов в разных странах мира, но и к росту конкуренции со стороны похожих тематических ресторанов — таких как Planet Hollywood и House of Blues.

Культура в Hard Rock Café отличается от культуры большинства организаций. Мы прославляем дух рок-н-ролла. Мы принимаем людей такими, какие они есть. Это приносит нам огромную радость. Сотрудникам по традиции позволено носить любые прически и самовыражаться в одежде, что невозможно в более консервативных ресторанах. Сравнительно мягкий дресс-код, щедрые вознаграждения и гибкий рабочий график способствовали необычайной лояльности сотрудников и удивительно низкой текучести кадров, и это в бизнесе, известном высоким уровнем «выгорания» сотрудников. Сеть Hard Rock была в числе первых коммерческих предприятий, размещающих у себя социальную рекламу. Мы включаем ее в свои маркетинговые кампании и организуем специальные мероприятия по сбору средств.

Когда я пришел в Hard Rock Café International в качестве вице-президента по производству, организация переживала серьезный культурный шок из-за слияния и быстрого роста.

И вот, едва оправившись после инфаркта, в поисках баланса я появляюсь в компании, которая планирует почти удвоить количество ресторанов за пять лет. Вот так выглядела моя работа.

В те времена нашей культурой правил корпоративный офис, а не операторы на местах. У нас было семь вице-президентов, и каждый, когда хотел, заходил в любой ресторан. Бедные генеральные управляющие, самые важные для успеха ресторана люди, получали указания от семи разных людей. Моей целью было перевернуть эту пирамиду и превратить ее в компанию, которой управляют рестораны, где на вершине — гости, то есть клиенты, а генеральный директор — в основании.

Я увидел, что быстрое развитие может обескровить и даже уничтожить фирменный стиль и атмосферу ресторанов. Много лет назад я успешно применял «7 навыков» в похожей ситуации в другой компании. Я представил «7 навыков» в Hard Rock как способ создания общей культуры, связывающей всех новых сотрудников с нынешним персоналом, и дающей им набор принципов, которыми они будут руководствоваться [навык 2: начинайте, представляя конечную цель].

Но у меня была и сугубо личная причина сделать «7 навыков» основой компании. Я не хотел заработать второй инфаркт, не хотел, чтобы мои сотрудники испытывали синдром выгорания, ставший настоящей эпидемией в ресторанной отрасли. Я подумал, что подход «изнутри-наружу» будет полезен мне и всем остальным в компании.

Я не желаю, чтобы меня вновь засосало в водоворот. Моя цель — сначала добиться успеха дома с семьей, а затем в Hard Rock. Теперь, приходя домой с работы, я официально слагаю с себя полномочия. Все знают, что я не буду отвечать на звонки или звонить кому-то без крайней необходимости. Мы говорим нашим генеральным управляющим в каждом ресторане, что так же должны поступать и они [навык 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала]. В Hard Rock моя цель — подавать пример, а не диктовать. Я оповестил всю организацию о своей политике приоритетности семьи по отношению к работе, поскольку хочу, чтобы мои сотрудники жили так же.

Я — ходячий пример того, что происходит с людьми, которых засасывает водоворот работы. Это убеждает. Людям приходится верить, что их личная и профессиональная жизнь — это марафон, а не спринт. Мы всем говорим, что наши приоритеты — здоровье, семья и Hard Rock — именно в таком порядке. Я верю, что если наши сотрудники будут следовать этой философии, мы, в конце концов, станем лучшим бизнесом. Чтобы следовать этому дома и на работе, нужна решимость.

Дома с этим еще сложнее. Моя 10-летняя дочь имеет черный пояс, и я занимаюсь с ней каждую неделю. Я могу придумать сотни причин, чтобы пропустить занятия, но я должен следовать выбранному курсу.

Генеральный управляющий Hard Rock Café в Сан-Диего, Джо Болдуин, только что прошел собственное испытание верности. Всего за час до торжественного открытия его ресторана Джо позвонила его беременная жена. У нее начались роды. На мгновение он впал в ступор, испугавшись, что его подчиненные не смогут обойтись без его поддержки. Но вместо того, чтобы начать нервничать, все сотрудники радостно проводили Джо к машине. Они пожелали ему удачи, и с этим он рванул прочь.

Hard Rock Café делает все, чтобы сотрудники считали себя частью семьи. Мы предусмотрели более либеральный, гибкий график работы, программы льгот, выплаты бонусов. В результате сотрудники Hard Rock не склонны уходить от нас, а стремятся продвигаться вверх по служебной лестнице. Текучесть кадров среди ресторанных работников обычно достигает 75% для управленческих должностей и 100% для должностей на почасовой оплате труда. В Hard Rock Café она ниже 30% для менеджмента и близка к 60% для почасовых работников. Мой управленческий персонал много работал для поддержания отношений с сотрудниками и клиентами, даже в условиях распространения сети по всему миру. Наши усилия окупились, текучесть кадров у нас ниже всех в отрасли, есть и другие достижения в менее поддающихся измерению, но не менее важных областях.

Hard Rock Café не только требует, чтобы супервайзеры делали регулярные вклады на эмоциональные банковские счета своих сотрудников, но и действовали проактивно о отношении тех, кто в чем-то нуждается, — будь то работники кафе, или те, кого оно обслуживает.

В Миртл-Бич, Южная Каролина, недавно разведенная мать-одиночка, сотрудница Hard Rock Café, пришла домой после смены и обнаружила, что ее новая квартира уже не такая убогая, какой она ее оставила. Коллеги принесли ей новые кресла и кушетку, чтобы жизнь не казалась такой унылой. Ей стало лучше, и дело было не только в мебели. Она поняла, что сотрудники понимают ее, что им не все равно.

В Hard Rock Café в Мауи на Гавайях вдохновленные сотрудники сами стали настоящей силой. Они собрали к Рождеству игрушки и устроили праздник для детей из малоимущих семей, и сделали это сами, без участия менеджмента. Они организовали вручение подарков, составили меню, пригласили семьи, оповестили прессу и скоординировали все мероприятие. Единственный менеджер, участвовавший в этом, был одет Санта-Клаусом.

Ресторанный бизнес изматывает людей. Поэтому мы пытаемся помочь нашим сотрудникам повысить самооценку и дать им ощущение принадлежности к большему сообществу. Это идет на пользу им и компании, и, поверьте, я знаю, что для меня это тоже хорошо.