Война за таланты

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

В конце 1990-х годов экономика переживала бурный подъем, а работодатели гонялись за потенциальными сотрудниками и стремились удержать персонал. Компании предлагали большие премии за согласие работать у них, работники просили о повышении зарплаты через три месяца после своего прихода, а хедхантеры переманивали перспективных сотрудников, не успевших даже освоиться на новом месте. Многие компании не могли найти людей на сотни вакансий, а ценные работники из некоторых солидных фирм (например, инвестиционных банков и консалтинговых фирм) уходили в новые интернет-компании. Война за таланты ярко проявилась в лихорадке найма и удержания сотрудников в конце 1990-х годов.

Затем мыльный пузырь интернет-бума лопнул, на NASDAQ произошел обвал, и возник страх перед экономическим спадом. Когда экономическая ситуация ухудшилась, вполне могло показаться, что война за таланты закончена. Но это далеко не так. Более того, мы утверждаем, что она будет продолжаться по крайней мере еще несколько десятилетий.

Стратегический переломный момент

В своей увлекательной книге «Выживают только параноики» Эндрю Гроув пишет, что легко не заметить потенциал новых технологий, влияние новых конкурентов и изменения в расстановке сил среди клиентов и поставщиков. Эти решающие моменты Гроув назвал стратегическими переломными моментами. Например, порты Нью-Йорка и Сан-Франциско потеряли клиентов, не заметив сдвига в сторону контейнеризации, тогда как порты Сиэтла и Сингапура добились процветания за счет этого. Точно так же Стив Джобс (один из основателей Apple) чуть не довел до краха свою вторую компьютерную компанию NeXT, проигнорировав появление персональных компьютеров массового производства, работающих с Windows.

Мы убеждены, что война за таланты — такой же стратегический переломный момент. Она незаметно началась в 1980-е, привлекла всеобщее внимание в 1990-е и продолжит определять новые условия работы в следующие десятилетия.

Это означает, что сейчас именно талант — главный фактор, определяющий успех компаний, и что способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет.

Казалось бы, эту мысль легко понять, но многие компании так и не осознали ее до конца. Повторяя ошибку портов Нью-Йорка и Сан-Франциско, они продолжают придерживаться старых взглядов.

Хотя война за таланты бушует на многих фронтах, в этой книге речь пойдет о войне за управленческие таланты — за людей, которые могут возглавить компанию, подразделение или направление; управлять командой по работе с новым продуктом; заведовать сменой на промышленном предприятии либо руководить магазином с 15 или 150 сотрудниками.

Война за таланты продолжится

В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы. Так как эти структурные силы не проявляют признаков ослабления, мы полагаем, что война за талантливых управленцев будет определяющей чертой делового мира еще много лет.

Необратимый переход от индустриального века к информационному

Война за таланты началась в 1980-е годы с зарождением информационного века, когда важность материальных активов — станков, фабрик и капитала — стала уменьшаться по сравнению с важностью таких нематериальных активов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный капитал и таланты.

За последнее столетие компании стали гораздо больше полагаться на талантливых сотрудников. В 1900 г. работники умственного труда требовались лишь для 17% рабочих мест, а сейчас — для более чем 60%. Когда растет число таких сотрудников, важно привлекать очень талантливых людей, так как самые яркие работники создают значительно бóльшую сравнительную ценность. Например, лучшие разработчики программного обеспечения по сравнению со средними могут написать в десять раз больше пригодных для использования строк кода, а их продукты приносят в пять раз больше прибыли. Президент компании Cisco Джон Чемберс описал ситуацию так: «Инженер мирового класса и пять сотрудников его уровня могут работать продуктивнее, чем 200 обычных инженеров».

Переход к информационному веку еще далек от завершения. Так как экономика все больше опирается на знания, ценность очень талантливых людей продолжает расти.

Активизация спроса на управленцев высшего класса

Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед управленцами встают более сложные задачи, так как глобализация, дерегулирование и стремительный технологический прогресс изменяют условия работы в большинстве отраслей.

Сегодня компаниям нужны управленцы, которые могут справиться с такими задачами. Эти руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников.

Данные исследований «Война за таланты» показывают, что компании жаждут привлечь высокоталантливых управленцев. 99% директоров компаний, участвовавших в нашем опросе в 2000 году, заявили, что их коллективу через три года нужно стать гораздо сильнее. Лишь 20% посчитали, что у них достаточно талантливых руководителей, чтобы реализовать имеющиеся возможности.

Спрос на одаренных управленцев возрос не только среди давно работающих компаний — требования нового типа стали предъявлять и недавно образованные фирмы. Небольшие компании, и раньше привлекавшие некоторых талантливых управленцев, внезапно стали очень популярным местом работы благодаря притоку венчурного капитала во второй половине 1990-х и стремительному росту возможностей в сфере высоких технологий и Интернета. После обвала NASDAQ в 2000-2001 гг. перемещение талантов замедлилось, и теперь люди, вероятно, более реалистично смотрят на риски работы в новой компании. Однако мы верим, что новые и небольшие компании продолжат привлекать немалую часть талантов — особенно потому, что для принятия решения о финансировании инвесторы требуют присутствия в компании проверенных талантливых менеджеров. Рэй Лейн, в прошлом президент Oracle, а сейчас генеральный партнер одного из ведущих венчурных фондов США Kleiner Perkins Caufield & Byers, так комментирует этот сдвиг: «Венчурный бизнес очень изменится: это будет уже не просто предоставление средств, а обучение компаний тому, как создавать отличную команду управленцев и заключать нужные сделки».

Между тем количество талантливых управленцев ограничено. Хотя общая численность рабочей силы в Соединенных Штатах за десять лет с 1998 г. до 2008 г. вырастет на 12%, количество людей в возрасте от 25 до 44 лет (демографический сегмент, из которого выйдут будущие руководители компаний) за тот же период, напротив, уменьшится на 6%.

В некоторой степени компании могли бы компенсировать это падение количества молодых управленцев, нанимая больше менеджеров старшего возраста, так как за этот период количество людей в возрасте от 55 до 64 лет увеличится более чем на 45%. Однако ситуация усугубится, когда они начнут массово уходить на пенсию во втором десятилетии нового тысячелетия. Хотя некоторых можно будет уговорить поработать дольше, вряд ли на это согласятся многие. За последние 20 лет средний пенсионный возраст остался между 62 и 63 годами.

Компании уже ощущают нехватку высокоталантливых управленцев. «Отсутствие достаточного числа лидеров — самое серьезное ограничение роста для Johnson & Johnson, и для нас это самый важный вопрос», — недавно сказал президент Ральф Ларсен. О том же заявил Джим Роббинс, президент Сох Communications, в начале 2000 г.: «Таланты — единственный сдерживающий фактор в реализации наших возможностей роста».

Итак, в следующие двадцать лет компании будут активно соперничать за ограниченное количество одаренных управленцев. Из-за краткосрочных колебаний в деловой активности спрос на рынке талантов будет несколько увеличиваться или уменьшаться, но долгосрочные тенденции ясны. Для заметного снижения этого спроса потребовался бы значительный и длительный экономический спад.

Компании, специализирующиеся на поиске высшего управленческого персонала, рассказали нам, что спрос на талантливых управленцев все еще велик, несмотря на небольшой недавний экономический спад. В 2000 году рост доходов двух крупных престижных фирм по поиску руководителей высшего звена выразился двузначной цифрой.

Растущая склонность людей менять место работы

Компании стали признавать, что им необходимы высококвалифицированные управленцы, а управленцы осознали, в свою очередь, выгоду от смены мест работы. Впервые традиционная договоренность «гарантия занятости в обмен на верность компании» была нарушена в конце 1980-х годов, когда в компаниях проходили массовые сокращения персонала. Затем в середине 1990-х произошел бурный рост возможностей трудоустройства, совпавший с повышением прозрачности рынка труда благодаря Интернету. Всего за несколько лет исчезли старые предубеждения против частой смены работы, и длинный список компаний в резюме стал считаться почетным.

Сегодня многие управленцы ищут работу пассивно: они все время начеку, чтобы не упустить другие возможности. Масштабы этой тенденции видны по данным наших исследований: 20% менеджеров заявили, что с большой долей вероятности уйдут из компании в следующие два года, а еще 28% ответили, что вероятность их ухода средняя. Мы также обнаружили, что в дальнейшем компаниям будет труднее удерживать сотрудников: у молодых управленцев вероятность ухода на 60% больше, чем у их старших коллег.

Как заявил Питер Каппелли в книге «Условия работы: новые договоренности», «хотя очевидно, что работодатели нарушили старые договоренности и долгосрочные обязательства, они не в состоянии контролировать новые…Трудно предположить, что заставит сотрудников снова вернуть контроль и ответственность работодателю».

Итак, силы, движущие войной за таланты, всепроникающие и неумолимые. Такие же экономические и демографические силы действуют во многих развитых странах. Война за таланты создает новую реальность.

Проявления войны за таланты

Структурные силы, движущие войной за таланты, имеют два глубоких проявления.

Во-первых, власть перешла от компании к человеку. Теперь у талантливых людей есть более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет.

Это хорошая новость для работников, но она ставит еще одну сложную задачу перед компаниями: им придется постараться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров.

Второе проявление заключается в том, что умелое управление талантами стало ключевым источником конкурентного преимущества. Компании, которые эффективнее привлекают, развивают, вдохновляют и удерживают талантливых работников, получат лучшую, чем другие, долю этого критического дефицитного ресурса и резко повысят свои результаты.

Наши исследования говорят о следующем: у компаний, попавших в высший квинтиль нашего индекса управления талантами, доходность для акционеров в среднем на 22 процента выше, чем у других игроков в той же отрасли. Компании, попавшие в низший квинтиль, зарабатывали не больше других в своей отрасли. Конечно, доходность для акционеров определяется и многими другими факторами, но эти данные убедительно свидетельствуют о том, что более качественное управление талантами повышает эффективность работы компании.

Безусловно, для победы компаниям придется не только привлекать более одаренных сотрудников, но и ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и проекты повышения эффективности. Им придется повысить энергетику и целеустремленность всех сотрудников, чтобы они показывали свои лучшие результаты. Но только талантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач.

Вступая в войну за таланты, компании будут разрабатывать более действенные и совершенные подходы к управлению талантами (которое, как мы полагаем, в следующем десятилетии продвинется так же далеко, как маркетинг в 1960-е годы и управление качеством — в 1980-е). Некоторые компании будут успешно развивать эти умения, а другие отстанут.

Интересно, что даже лучшие компании стремятся усовершенствовать управление талантами. Начиная исследование «Война за таланты» в 1997 г., мы пригласили к участию в написании кейсов 21 компанию с отличными финансовыми показателями и превосходной моделью управления талантами. Большинство из этих фирм каждый день получают просьбы поделиться передовым опытом и обычно отказываются. Но, как ни удивительно, нам отказали всего 3 из 21 приглашенных компаний. Остальных привлекла отнюдь не убедительность наших доводов; просто эти компании признали, что даже им есть к чему стремиться. Разворачивающаяся вокруг война за таланты вызывала в них чувство, близкое к паранойе.

Поэтому мы соглашаемся с пугающим заклинанием Эндрю Гроува: «Выживают только параноики». Однако мы пойдем в этой концепции на шаг дальше. Гроув писал, что компании должны опасаться следующей технологической волны, которая появится на горизонте, или следующего сдвига на рынках; а мы считаем, что самой сложной задачей станет быстрое и значительное усиление команды талантливых сотрудников, достаточное для того, чтобы и дальше опережать конкурентов. Это есть тот стратегический переломный момент, который должны распознать и учесть в своих действиях успешные компании.

Большинству компаний предстоит многое сделать

Некоторые компании уже научились эффективно управлять талантами; самая известная из них — General Electric (GE). Но большинство компаний управляет талантами неэффективно. Заявляя, что люди — самый важный актив, многие не подкрепляют эти слова действиями.

На рис. 1-1 показано, как руководители воспринимают качество управления талантами в своей компании: эти оценки очень низки. Даже если бы мы добавили вариант ответа «в некоторой степени согласен», эти показатели улучшились бы ненамного. Более половины опрошенных полагает, что их компания не развивает людей достаточно быстро, не удерживает высоэффективных работников и не избавляется от неуспевающих. Но если бы это были пять ключевых вопросов о производительности, обслуживании клиентов или качестве, ни одна компания не смирилась бы с такими низкими оценками.

Дело не в том, что компании не знают о ведущейся войне за таланты: 72% респондентов полностью согласились с тем, что победа в этой войне имеет решающее значение для их компаний. Но они еще не приняли достаточных мер: лишь 9% уверены, что их сегодняшние действия приведут к усилению команды талантов.

Некоторые компании понимают, что сейчас их подходы к управлению талантами неудовлетворительны. «Мы посвящаем четыре месяца в году подготовке бюджета, но почти никогда не говорим о своих талантах — о наших сильных сторонах и их выгодном использовании, о том, какие нам нужны таланты и как их развивать, — заявил президент одной крупной корпорации. — Все обязаны отчитываться за свой бюджет, но никто не отчитывается за силу коллектива. Разве не одаренные сотрудники в каждом подразделении определяют наши результаты? Разве мы не упускаем что-то?».

Почему лишь немногим фирмам удается повышать качество работы с талантами? Одни еще не осознали связь между лучшим управлением талантами и результатами компании. Для других построение мощной команды не является приоритетом: только 26% респондентов ответили, что усиление коллектива — один из трех основных приоритетов в их компании. Практически ни в одной компании управленцы всех уровней не отвечают за качество создаваемой команды.

Входят ли таланты в три ваших основных приоритета? Представьте себе, как ваши руководители высшего звена оценят вашу компанию по пяти ключевым вопросам, представленным на рис. 1-1. Похоже, можно почти не сомневаться в том, что большинству компаний требуется набраться мужества, чтобы принципиально изменить свой подход к управлению талантами.

Фрагмент книги "Война за таланты" любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер".