ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ. Делать то, что правильно,
а не то, что хорошо для карьеры

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Зачем ты здесь? Это, на мой взгляд, самый могущественный вопрос. Для человека, который со страстью отдается работе и принимает задачи организации как свои собственные, удача становится естественным результатом усилий. Если мы знаем и ценим свою главную задачу, успех сопутствует нам и в выполнении повседневных обязанностей, и в выдвижении и реализации творческих идей, и в решении проблем. Он не оставляет нас даже в те времена, когда кажется недостижимым.

Работа и мечта

Сосредоточившись на тактических и технических вопросах построения бизнеса, мы нередко упускаем из виду людей, на которых держится бизнес. Нашим вниманием владеют маркетинг, брендинг, контроль качества, технические инновации, коммерческие предложения, приобретения, а не те, чье вдохновение, воля и энтузиазм — залог успеха любого начинания. Ведь это люди планируют и проводят мероприятия и кампании, реализуют проекты. Если мы понимаем, что и зачем делаем, — как индивиды и как лидеры, — а наши сотрудники понимают это в отношении себя, то всех нас объединяет сознание общей цели и мы в состоянии действовать правильно. Люди хотят работать над масштабными идеями, которые для них важны и значимы. Когда это удается, они находят золото.

А теперь представьте себе, что усилия не окупаются: прибыли снижаются, моральный дух падает, сроки срываются. В таких случаях нам свойственно недооценивать серьезность проблемы и забывать о главных задачах своей команды или организации. Вполне вероятно, что мы пойдем на сокращение штатов, снижение выплат, отмену учебных занятий — иначе говоря, пожертвуем ради текущих результатов возможными ключевыми составляющими прежнего успеха. Разумеется, тактические решения должны приниматься каждый день, а повышение эффективности — полезная вещь. Но средство для воплощения мечты — не тактика, а люди.

Если что-то не ладится, в большинстве случаев дело в людях, а не только в тактике. Задумайтесь, хорошо ли они понимают, чем и для чего занимаются, действительно ли сознают, какая поставлена цель, помнят о ней, верят в нее. Может быть, их старания остаются незамеченными или недооцененными? Иногда одолевающие нас проблемы созданы нами же — я в таких случаях люблю говорить, что мы запутались в собственных подштанниках. Чтобы исправить положение, достаточно продеть ноги в нужные отверстия, т. е. если действовать правильно, необходимые усилия невелики. Стоит также взглянуть на потребности людей, которые нас окружают, — ответ часто приходит с этой стороны.

Утрата бдительности часто приводит к погоне за деньгами, должностями, властью или даже популярностью в узком кругу, а картина организации в целом при этом теряется. Мы тратим время, деньги и силы на себя и свой имидж, не заботясь о других, запутываемся в собственных подштанниках — делах, достижениях, регалиях — и больше не видим того, для чего работаем и чего добиваемся, т.е. не можем ответить на более масштабные запросы наших клиентов, акционеров, местных и международных сообществ, с которыми мы сотрудничаем.

Сила сплочения

В 2001 году мне представилась возможность вернуться к активной деятельности, став временно исполняющим обязанности президента Starbucks по Северной Америке. Ранее я провел шесть волнующих и полных напряженной работы лет на посту президента основанной мною международной сети Starbucks; за это время число кофеен за пределами Северной Америки выросло с нуля до четырех с лишним сотен, и они появились в двенадцати новых странах мира, в городах от Токио до Дубая.

После ряда лет путешествий я выполнил обещание, которое когда-то дал своей жене Линн, и отошел от дел, после чего мы несколько расслабились. Но когда мне позвонили, я не колебался и с готовностью принял предложение вновь окунуться в paбoтy: помимо всего прочего, Starbucks — это семья, а близким не отказывают.

Возвращение неожиданно обернулось серьезной встряской, причем не из-за самой работы и не из-за того, что повторное включение в игру требовало энергии. У меня возникло ощущение проблемы, дефекта, суть которого я никак не мог уловить. Все, казалось, было хорошо, но работа не приносила радости.

Опыт подсказывал мне: задай вопрос — и получишь ответ. Я стал разговаривать с разными сотрудниками, выясняя, что им нравится, а что нет. Спрашивал напрямик: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?»

Вывод оказался следующим: люди не чувствуют внимания к себе, и это их дезориентирует. Слишком много значения придается интересам руководства, которое заботится в первую очередь уже не о людях, а о себе. Все говорят «я», а не «мы», и никого не волнует самое главное: кто мы и зачем мы здесь?

Подобная эгоистическая ориентация давала о себе знать и в результатах компании, и в честности лидеров, и в эмоциях сотрудников. Вследствие постоянного «я, я, я...» началась финансовая стагнация.

Я действовал так, как умел и как считал нужным, — отправился к главам всех подразделений и каждому из них сказал: «Нам необходимо стать партнерами, одной командой. Забудьте о внутренних границах, мы должны держаться все вместе, как единая организация с общей задачей — служить клиентам и друг другу. Прошу вас или кого-либо из ваших сотрудников войти (параллельно с основной работой) в мою команду, которая будет заниматься тем, что касается "мы", а не "я"». Я заверил руководителей подразделений, что члены команды будут возвращаться и рассказывать остальным о том, что мы делаем.

На первом собрании команды я объяснил — очень эмоционально и, может быть, несколько драматизируя ситуацию, — что нам предстоит сплотиться, вместе работать и вместе жить или умереть, чтобы достигнуть наших целей. Мы должны стать единым целым, сосредоточиться на «большом "мы"» и большой мечте, которая привела нас в Starbucks.

Я знал, что следует опираться на две непреложные основы Starbucks — кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе — это позволяло нам сосредоточиться на нашем искусстве. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов — каждый по одному (команда состояла из пятнадцати человек). Среди них были и добрые, и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Но во всех случаях это настраивало нас на главную задачу — служить людям.

Очевидно, мы не могли ограничиваться только разговорами: требовались совместные действия, а для них — большая общая цель, пугающая, но вместе с тем зовущая, которая сплотила бы нас. Здесь в игру вступила тактика. Я «с потолка» предложил в течение ближайших трех лет увеличить объемы продаж новых кафе в среднем на $100000. В тот момент объем продаж составлял для нового кафе почти $650 000, и про себя я думал, что, если мы сделаем хотя бы половину намеченного, это будет фантастика.

У меня не было представления о том, как нам добиться заявленного результата. Когда другие члены команды спрашивали меня, откуда взялась цифра, я честно отвечал, что выдумал ее, но верю в наши силы. И я знал, что все должны сыграть здесь свою роль, которая касается не только цифр. «Каждый из вас — сотрудников отдела кадров, — объяснял я, — может определить, как добиться, чтобы на нужных местах у нас находились нужные люди с нужными навыками, и в состоянии помочь росту этих людей. Задача снабженцев — обеспечить своевременную поставку нужных продуктов. Роль юриста — выступить советником группы».

Огромный груз ложился на плечи работников отделов текущих операций и маркетинга. К группе мерчандайзинга (она отвечает за сопутствующие товары, т. е. за все, что мы продаем, кроме кофе) я обратился со словами: «Скажите мне, сколько из этих $100000 вы собираетесь внести в ближайшие три года». Раздавалось много стонов и жалоб, неоднократно высказывалось предположение о том, что такой подход приведет к внутренней конкуренции. Некоторые менеджеры сердились и говорили мне: «Разве вы не призывали нас к сплочению? Разве мы не друзья, не партнеры?»

Мне никогда не казалось, что товарищеское соревнование, в котором каждый старается принести больше пользы, может чем-то повредить индивиду или общему делу. Нужно жить в соответствии со своими ценностями и получать результаты — другого выбора нет. В Starbucks больше всего ресурсов предоставлялось тем, кто добивался лучших результатов и сильнее помогал нашему продвижению к цели. Действовать иначе было невозможно, поскольку компания преследовала не отдельные мелкие цели, а одну большую — создать наше общее «мы».

На совещаниях по планированию все объясняли, что они собираются делать. Мы ставили друг другу сложные задачи и, самое главное, давали взаимные обещания. Возник вопрос, как заручиться поддержкой остальных работников. Между собой мы называли свой план «100 в 3» и решили выступить под таким лозунгом. Мы расклеили по всему зданию центрального офиса листки, на которых было написано только «100 в 3», и сотрудники стали интересоваться, что это значит. Начались разговоры, которые принесли нам новые идеи. Листки расклеивались и на местах — мы мобилизовали всех.

Оглядываясь назад, я отмечу два наиболее выдающихся решения. Оба они послужили проверкой нашему чувству того, что правильно и что отвечает долгосрочной перспективе компании. Первый случай был таким. Джим Эйлинг, глава отдела розничных операций, сказал: «Думаю, можно расширить бизнес, если добавлять, когда понадобится, новых людей и обеспечивать, чтобы они своевременно оказывались там, где нужно».

В сущности, он выступал за увеличение затрат на оплату труда, что идет вразрез с принятой точкой зрения — как считается, в розничном бизнесе такие затраты следует держать под строгим контролем. Для предприятия общественного питания они представляют собой крупнейший контролируемый ресурс, поэтому большинство экспертов сказало бы: подождите, пока у вас появится предприятие и ему понадобятся работники. Здесь же руководитель предлагал расширить штат и таким путем помочь росту бизнеса. Мы пошли на это.

Второе решение было — и по сей день остается — намного более спорным. Речь шла о замене полуавтоматов для приготовления эспрессо полностью автоматизированными кофейными машинами. В то время у нас использовались аппараты, автоматизирующие отдельные этапы процесса приготовления кофе, но кофейных автоматов не было, поскольку Говард Шульц их терпеть не мог. Он считал, что автоматика способна отобрать у наших кафе значительную часть присущей им романтики. Однако когда мы подумали о своей общей цели «100 в 3» и о главных ценностях — служить людям, подавая им кофе, — нам стало ясно, что внедрение автоматов будет правильной мерой. Доводы в пользу этого решения были таковы.

1. Несколько работников страдают туннельным синдромом запястья. Мы не должны больше наносить вред здоровью людей.
2. Клиенты жалуются, что их обслуживают слишком медленно. Повысив степень автоматизации, мы сможем улучшить обслуживание. Оно станет одновременно и хорошим, и быстрым.
3. Качество подаваемых напитков очень неустойчиво, автоматизация позволит его стандартизировать. Напитки будут вкуснее, а их приготовление ускорится.

Кончилось время, когда каждый из нас в одиночку выпутывался из собственных подштанников, сражаясь со своими проблемами и добиваясь результатов. Мы занимались масштабными задачами и делали то, что было действительно нужно нашим клиентам и нам самим.

Каков же был итог? Что принесла деятельность команды?

Результат значительно превзошел наши смелые планы. Под руководством Джима Дональда, принявшего от меня бразды правления, средние обороты новых кафе за три года выросли не на заявленные $100 000, а на $150 000. Мы поставили колоссальную цель, цель на вырост, а Джим со своей командой превзошли ее — да как!

Признаться, по моей оценке мы вряд ли сумели бы поднять на $50 000 продажи в уже существующих кафе. Судите сами — арендная плата та же, персонал почти тот же. Но я знал, что $50 000 в новых точках нам под силу, что они валяются под ногами. Другое дело «100 в 3» — это была мечта, не имеющая реального обоснования. Оно и не требовалось. У нас была надежда и стремление к высшей цели — служить людям и формировать наше общее «мы».

Вы больше своей должности

Правильно пел Боб Дилан — надо кому-то служить. А еще надо служить себе, своему истинному «я». Если выбирать работу из-за должности, можно не получить от нее ничего, кроме должности. Если же любить свое дело и стремиться к высшей цели, результаты и награда будут более значимыми.

Чтобы стать великим, требуется много энергии, и ее необходимо правильно приложить. Тот, кого в первую очередь беспокоят должности, звания или даже самосохранение, не станет вкладывать душу в работу. Такой человек обречен трудиться над послужным списком, а не вести себя вперед, он проглядит шанс найти настоящее золото и всю жизнь будет хвататься за блестящие камешки железного колчедана. Иногда достаточно просто поверить в себя и взяться за работу, включиться в проект, принять предложение, руководствуясь иными соображениями, чем выгода или карьерный рост.

С одной стороны, мы можем упустить подходящую работу из-за того, что должность не была правильно названа, с другой — согласиться занять должность, для которой не годимся (или которая не подходит нам в силу наших убеждений), только ради записи в резюме. Всегда существует соблазн адаптироваться к окружающей среде. Учитывая темп сегодняшней жизни, гибкость и способность быстро учиться, следовало бы считать благословением, но они превращаются в проклятие, когда мы начинаем слишком легко терять свои цели и свою единственную шляпу. Нам становится скучно, у нас пропадает вдохновение и интерес к делу, мы чувствуем, что выдохлись. От этого страдаем и мы сами, и наша работа, и работодатели, и вообще все вокруг. И руководители, и подчиненные должны знать: карьерист подрывает общий успех, он навязывает компании культуру, ориентированную на «я», а не на «мы».

Личное лидерство предполагает страсть к работе и целеустремленность. Источник нашего стремления вести себя и других — в убежденности, что мы можем добиться чего-то существенного. Когда нас занимают не глубинные приоритеты, а мысли о внешних благах, таких как повышение в должности или отгороженный кабинет в углу, мы отрезаны от подлинной радости свершения. Я никогда не верил, что людей интересуют должности. Их интересуют возможности, результаты, серьезные сдвиги к лучшему.

Эффект сотой обезьяны: сила примера

Рассказ о сотой обезьяне может вдохновить нас на то, чтобы попробовать изменить к лучшему свой уголок мира. Он напоминает нам о силе одиночки, делающего что-либо так, как надо, — пример может быстро распространиться, и поведение и культура целой команды станут иными. История эта такова. В 1950-е годы на японском острове Косима, где обитает большая популяция обезьян, исследователи поставили эксперимент. Они стали рассыпать в песке сладкие корни батата, которые обезьяны подбирали и ели. Одна сообразительная молодая обезьянка додумалась смывать песок с батата, опустив его в ручей, и научила этому своих братьев, сестер, товарищей по играм, а те, в свою очередь, стали учить других обезьян.

Многие годы бататы мыли только обезьяны из ограниченной группы семей, а потом случилось нечто невероятное. В один прекрасный день, — казалось, без всякого перехода, — их вдруг начали мыть все обезьяны. Произошло нечто вроде качественного скачка. Как только сотая обезьяна освоила новое поведение, — объясняли популяризаторы эксперимента, — оно распространилось на всех обезьян острова (и даже, как считали тогда некоторые, других островов). Одна обезьяна не могла передать всем остальным сообщение «бататы надо мыть», но когда была достигнута критическая масса, об этом каким-то образом узнали сразу все.

Кен Киз рассказал эту историю в 1980-е годы¹ в контексте холодной войны и движения за нераспространение ядерного оружия. Хотя повторное изучение результатов эксперимента показало, что изменение поведения обезьян носило более ограниченный характер, наблюдение о том, что культурный сдвиг начинается со сдвига в индивидуальном поведении, до сих пор не утратило актуальности. Не во всех процессах присутствует выраженный лидер, и не всегда можно определить, при каких условиях участники сумеют полностью проявить свои способности.

Руководя, мы осуществляем серьезные сдвиги, делая нечто правильное. Если не заботиться о том, кому достанутся похвалы и слава, можно добиться очень многого. Иногда вам удается убедить шефа или кого-то из руководителей проверить вашу идею, иногда вы получаете отказ и должны проявлять упорство. Почти все успешные новшества Starbucks начинались с личной инициативы, с того, что некто делал нечто, представлявшееся ему правильным. Именно так был изобретен наш бутылочный фрапучино, так мы начали играть в кафе музыку, выпускать и продавать записи, так появилось даже обезжиренное молоко в составе наших напитков — у каждого из этих начинаний своя история.

Наши партнеры могут что-то придумывать, делиться своими идеями с другими, находить поддержку и в итоге привносить свою лепту в успех своего сообщества — в данном случае Starbucks. Новшество, может быть, и не принесет изобретателю личной славы, но общий успех вернется к нему, как железо к магниту. Я убежден, что его станут больше уважать, хотя, может быть, и не за конкретную идею, потому что, как гласит старая пословица, чем больше ты даешь, тем больше получаешь.

Не будь на свете похвал

Нам необходимы похвалы и признание, нам нужно чувствовать, что наши дела заботят кого-то еще, кроме нас. Оказывается, это в природе человека. Одобрение окружающих включает в нашем мозгу выработку гормонов, благодаря которым мы испытываем удовольствие. По данным исследований, одним людям похвалы нужны больше, чем другим, и всех нас время от времени охватывает неуверенность. Нам легко может показаться, что остальные просто не знают о наших достоинствах и заслугах. Но мы не должны ждать чьего-то одобрения².

Однажды — я находился тогда в возрасте между тридцатью и сорока годами — кто-то при мне спросил: «Если бы на свете не существовало ни похвал, ни критики, кем бы вы были?» Это очень важный вопрос, и он стал одним из первых изречений, которые я заключил в рамку и повесил у себя на стене. Ответ на него откроет вам вашу главную цель в жизни и путь, который вы должны избрать.

Там, где вы можете действовать в соответствии со своей системой ценностей, у вас самые лучшие условия для того, чтобы браться за сложные задачи и с блеском их выполнять. Вы знаете, что находитесь в нужном месте, поэтому при любых трудностях вас будет поддерживать чувство уверенности и спокойствия.

Часто чем сильнее риск, тем выше достижения. Если вам нужна зажигательная речь, придумайте ее и произнесите перед собой. Не ждите, пока к вам подойдут. Если рядом нет никого, кто мог бы выступить вашим наставником, вдохновите себя сами. Ведь работа в конечном счете ваша, и ответственность лежит на вас.

Подходите ли вы?

При найме в Starbucks нас волнуют такие качества партнеров, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие нашим убеждениям и целям. Нам нужны не карьеристы и не пассивные мечтатели, а люди, которые хотят осуществить определенную часть мечты. Наша задача — выдвинуть на передний план идею понимания своего предназначения. Благодаря этому индивидуальный успех и успех организации неразделимы. Мы ищем людей, полных энтузиазма по поводу Starbucks и того, что они могут совершить вместе с нами. (Если вы когда-нибудь придете на интервью в Starbucks, покажите, что вам небезразличны компания и ее цели, а если вам предложат фирменный напиток — холодный или горячий, с кофеином или без, чистый или разбавленный, даже чай компании Таго, — обязательно его попробуйте.)

В каждой компании есть своя культура, которая может подойти или не подойти тому или иному человеку. Сама наша способность к лидерству может определяться этим ощущением «подходящести» и общности целей. Я согласен с описанием дальновидных компаний в книге «Построенные навечно»: «Дальновидная компания покажется хорошим местом для работы только тем, кому особенно хорошо "подходят" ее основная идеология и требовательные стандарты. Поступив в такую компанию, вы либо "подойдете" и будете процветать, — может быть, станете счастливейшим из людей, — либо вас изгонят, как вирус. Или — или. Середины нет. Это почти как религия. В дальновидных компаниях присутствует настолько отчетливое представление о том, за что они стоят и чего добиваются, что там просто нет места для не желающих или неспособных удовлетворить их строгим стандартам».

При выходе на мировой рынок мы пообещали руководству и остальным сотрудникам Starbucks, что через пять лет наша международная сеть начнет приносить прибыли и перестанет быть обузой для компании. Взяв на себя такое обязательство, мы отправились поделиться со всем миром своей мечтой.

Мы поставили задачу: сделать Starbucks средством, соединяющим людей друг с другом. И вот в один прекрасный день я перешел от команды, нередко насчитывавшей тысячу человек, к команде из себя одного. Я начал с нуля и стал подбирать единомышленников, которые бы вместе со мной занялись воплощением мечты. На первом этапе мне требовалось сформировать группу из трех-четырех сотрудников: один должен был отвечать за финансовую деятельность, другой — за текущие операции, третий — за процесс создания совместных предприятий и еще один — за маркетинг. Так как компания обещала нам всяческую поддержку и полный объем финансирования, я считал, что работа в моей группе открывает для участников гигантские перспективы, и стремился набрать как можно больше людей внутри Starbucks.

Это оказалось непросто. Многие не хотели переходить в столь маленькое подразделение — если, конечно, его можно было назвать подразделением. Масса людей отказалась из-за риска — им нужна была спокойная работа с фиксированными должностными инструкциями. Нашлись и такие, кого больше интересовало выстраивание собственного резюме, чем построение бизнеса.

Первый менеджер, которому я предложил ведать нашими финансами, заявил, что согласится, только если получит повышение и должность вице-президента. Мне такая постановка вопроса не понравилась, и я решил попытать счастья у другого сотрудника, который производил впечатление человека, имеющего цель в жизни и, как я знал, был влюблен в Starbucks. К счастью, он горячо заинтересовался проектом и в дальнейшем внес огромный вклад в его успех, а со временем стал и вице-президентом. Сейчас он занимает один из высших постов в финансовом руководстве нашей компании.

В определенный момент я принял на работу в отдел маркетинга умную и энергичную сотрудницу из другой фирмы. Ее система ценностей была аналогична нашей, а навыки, опыт и творческий потенциал вполне позволяли ей заниматься построением международного бренда. Однако в условиях каждодневных инноваций мы более всего нуждались в процессах и руководящих указаниях для управления нашей стремительной многонациональной экспансией.

Осознав, какие ценности для нее важны и зачем она пришла в компанию, сотрудница заключила, что с такой маломощной командой ей не удастся осуществить свои мечты и планы, что они не согласуются с той стадией развития, на которой в данный момент находится Starbucks. Ей стало ясно, что роль строителя наших систем — не для нее, ее вдохновляет работа над широкомасштабными проектами по развитию бизнеса во всем мире. И она приняла нелегкое решение покинуть компанию и искать другое место, где могла бы воплотить в жизнь свою мечту. Наша компания не стала для нее таким же домом, как для меня, но помогла ей проверить и узнать себя. Мы иногда видимся, поэтому я знаю, что ей удалось преуспеть в своем деле и что она по-прежнему любит Starbucks. И я горд за нее, поскольку она правильно поступила, отдав должное своей единственной шляпе. Очень многие получили в Starbucks возможность для самореализации. Для других, которые, хотя подчас это было болезненно, уходили от нас и двигались дальше, наша компания сыграла иную роль. Мы давали сотрудникам толчок к осознанию того, почему они здесь, и случалось, они понимали, что здесь им не место.

Некоторые обнаружили, что работа в Starbucks не согласуется с тем образом жизни, который они хотели бы вести, или с избранной ими шляпой. За годы существования компании мы потеряли таким образом немало замечательных людей, но я думаю, что удержали больше. Покинувшие нас сотрудники перешли в другие организации и там стали приносить больше пользы и получать больше радости от работы, потому что они активно искали для себя место, которое бы лучше соответствовало их способностям и устремлениям. Мы побуждаем людей определять, что для них действительно важно — не только с профессиональной, но и с человеческой точки зрения. Starbucks подходит не всем. Нет компании, которая бы всем подходила. Если у вас не получается работать над воплощением своей мечты и вы заняты только работой, то вы не на своем месте.

Зашел в тупик — остановись

Я далеко не сразу догадался, что если мне что-то плохо удается, то лучше остановиться. Очень долго мне представлялось, что постоянство вознаграждается, и лишь со временем я понял: оно вознаграждается лишь тогда, когда вы носите свою шляпу.

Принимая решение расстаться с торговлей мебелью, которую знал как свои пять пальцев, и переходя в Thousand Trails — компанию нового типа, занимавшуюся недвижимостью, — я всем существом ощущал, что поступаю правильно. Если меня интересовали в первую очередь люди, какой шаг мог быть вернее, чем занять руководящий пост в компании, помогающей им провести чудесный отпуск в живописном месте?

Работая с клиентами, я увидел, что наша деятельность необычайно много для них значит. Это были не просто члены клуба Thousand Trails, а друзья, которых объединяла любовь к активному отдыху и семейному досугу. Они чувствовали себя сообществом, совместно планировали отпуска в разных местах и активно помогали Thousand Trails привлекать новых людей, осваивать новые места. Компания в целом была ценнее того, что она продавала, — мы предлагали не членство в Thousand Trails, а ощущение надежности, красоты и близости друг к другу. Здесь мне пришло в голову, что любая рабочая среда может быть сообществом.

В то время Thousand Trails боролась за выживание на рынке, а ее президент незадолго до описываемых событий ушел в отставку. Я отправил председателю и членам совета директоров компании письмо, где говорил о своем желании занять освободившийся пост и объяснял причины, по которым считал, что подхожу для этой работы. К моему удивлению, ответ был положительным.

Мне хотелось поднять весь бизнес на новый уровень, переместив фокус деятельности организации с торговли на сервис, и я сразу же начал работать над претворением своей теории в жизнь.

Это была почти невыполнимая задача, поскольку вскоре руководство и инвесторы начали планировать продажу компании. Хуже того, мне плохо удался переход от управления текущими операциями к новым обязанностям, которые относились к сфере продаж. От меня требовалось предпочесть интересы активизации продаж собственным ценностям, и чем больше я старался, тем меньше преуспевал.

Два года, полные стрессов и разочарований, я бился над работой, которую просто не мог сделать, но все же не сдавался. Результаты оставляли желать лучшего, мое состояние тоже. И тогда я в надежде, что меня уволят, стал отращивать «бороду протеста», которую ношу до сих пор. Борода получилась не слишком густой, но, безусловно, подействовала. Это был решающий момент в моей жизни.

Уход из организации не означает дезертирства. Если что-то в работе противоречит вашим основным ценностям, лучше это признать и вновь задуматься о своей единственной шляпе. Личное лидерство неотделимо от знания себя, своей цели и причины, по которой избрана именно такая цель. Определите, что у вас неправильно, и предпримите необходимые действия.

Покинув Thousand Trails, я почувствовал, как туман вокруг меня постепенно рассеивается. Мои мысли о собственных достижениях, ошибках и мечтах стали глубже, и я обрел некое новое понимание. Улучшение, которое бизнес привносит в наш мир, далеко не всегда связано с продаваемым продуктом. Как правило, все зависит от людей и от того, как они ведут дело.

Я начал осознавать, что можно изменить свой уголок мира, не только придумав что-то, не вызывающее загрязнения среды или помогающее излечить болезнь, но и построив компанию, где хорошо работается. У меня появились определенные идеи — сервис, сообщество, ощущение чего-то большего, чем мы сами, — а вскоре мне представился и шанс применить их на деле.

Лидерство «в одной шляпе»

В Starbucks я с первого дня знал, почему я здесь. Когда Говард Шульц встретился со мной для обсуждения моей будущей работы, он искал сотрудника, который бы возглавил операционную деятельность компании и помог вырастить сеть, делавшую в то время первые шаги. Требования к кандидату включали соответствующее образование — предпочтительно степень МВА, полученную в одной из ведущих бизнес-школ, — а также опыт работы в сетях общественного питания.

Компания Starbucks была невелика, но строила грандиозные планы и, безусловно, обладала огромным потенциалом; инвесторы ждали от нее очень многого. Наша сеть насчитывала в то время всего 28 кафе на северо-западе США и в Канаде, а также несколько точек в Чикаго; прибылей она еще не приносила. Говард Шульц стремился создать команду старших менеджеров, которые стали бы лидерами, необходимыми компании в ее движении вперед. У меня имелся обширный опыт работы, но отсутствовало формальное образование: не было ни МВА, ни белой рубашки, ни даже документа об окончании колледжа. Я учился, наблюдая, слушая, подражая и действуя.

Возможно, здесь сказалось совпадение возраста или сходство в биографии, возможно — то, что в компании одновременно собрались подходящие люди, но так или иначе, мы оказались вместе. Я искал место работы, где мог бы уничтожить границу между своей профессиональной и личной сущностью, где слились бы успехи мечты. Здесь мне, наверное, и впрямь очень повезло, или я сделал что-то хорошее в прежней жизни.

Я рисковал, поступая в Starbucks, а компания рисковала, принимая меня. Мы сделали шаг навстречу друг другу не из-за престижа Starbucks и не из-за моего резюме, а из-за того, что у нас была еще не сформулированная общая мечта о воспитании духа людей. Мы это чувствовали и двигались к ней, каждый со своей стороны.

Мое единственное желание — подталкивать окружающих к раскрытию своего потенциала, помогать им увидеть собственные возможности. Команда Starbucks подсказала мне нужные слова, и они стали моими.

Я не знаю больше ни одной компании, которая росла бы так «по-человечески», с массой ошибок и просчетов, обид и недоразумений наряду с торжеством побед. То, что нам удалось совершить, мы не могли бы вообразить себе в самых смелых мечтах, и успех пришел потому, что нас объединяла общая цель.

Таким образом, без степени, без белой рубашки и без опыта работы в сетях общественного питания я получил предложение, которого большинству никогда бы не сделали.

Удивляйтесь, удивляйтесь. Мне не понадобился диплом менеджера. Для многих это лучший путь, но в итоге, со степенью или нет, все зависит от того, знаем ли мы, кто мы и зачем мы здесь.

¹ См. Ken Keyes Jr. The Hundredth Monkey. Kentucky: Ken Keyes Jr., Devorss, 1981, 1984. Подробнее об эксперименте и его интерпретации см. статью Hundreth Monkey Effect в «Википедии», а также Elaine Myers. The Hundreth Monkey Revisited.

² См. Rosamund Stone Zander, Benjamin Zander. The Art of Possibility. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2000; Penguin Books, 2002. (Русский перевод: Зандер, Розамунда Стоун, Зандер, Бенджамин. Искусство возможности: трансформация профессиональной и личной жизни. M.: Вильямс, 2004. — Прим. пер.) Глава этой книги «Поставь себе высший балл» содержит замечательную параллель к моему рассуждению.