Мотивирующая оценка персонала

По нашим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат:

1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет мотивации достижения вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру только заработок.
2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каждый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый дискомфорт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллектив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то одного из них мы улучшаем — сразу удовлетворенность остальных своим положением снижается, хотя мы его не меняли.

Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других.

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать деятельность сотрудников организации, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уровне исполнения. Под низшим имеются в виду не нарушения, а такая минимальная отдача, которая еще не дает основания руководству делать замечания или применять санкции. Задача управления — побудить работника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже более того.

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотивацию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника? Поставим несколько задач при поиске этого решения.

1. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Поощрения сводятся к премированию, а наказания — к депремированию, что странно само по себе. Депремирование — чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регулярное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились «датские» премии, на большинстве предприятий неумолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Так называемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, — пустое. Отсюда задача — найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.
2. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и крайне неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации — их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфактум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать оперативные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в большей мере ориентировали бы на будущее.
3. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача — попытаться соединить их методически и практически.
4. На практике, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем мотивация работников на достижение качественно определенных общефирменных целей и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача — выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль, обороты и пр. Эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании.

Как эти задачи решаются практически?

1. Самая главная, трудная и ответственная работа — выстроить мотивацию руководителей подразделений. Поэтому с них лучше всего и начинать, а они затем транслируют свои интересы на подчиненных. Предложите начальнику подразделения, мотивацией которого вы сейчас занимаетесь, с участием его сотрудников еще раз прочитать определение функций руководителя данного подразделения и функций самих этих сотрудников, если таковые готовы. Случается, что глава компании избегает широкого участия персонала в такой работе: дескать, неудобно обсуждать мои предпочтения в мотивации людей публично. Что ж, такое тоже допустимо, хотя и хуже. Все равно людям придется объяснять — как и почему требования к ним строятся таким образом.
2. Предложите всем участникам этой процедуры ответить на вопрос: какие измеряемые результаты работы руководителя данного подразделения они считают особенно важными для организации. Ответы на этот вопрос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. А вы проведите модерацию на флип-чарте, на больших листах бумаги. У вас получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в рублях, процентах, тоннах и т. д. Попросите проранжировать полученный перечень и пронумеруйте все пункты по убывающей значимости. В спорных случаях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, — чаще всего это глава компании.
3. Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результаты работы руководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что считать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мышление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей. (Что чаще всего называют в ответах? Репутацию, конкурентные преимущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. Снова предлагаете на флип-чарте провести ранжирование.
4. Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции? Тоже давайте перечислим. Разделим их на те качества, которые уже у данного работника имеются, но их следует подкрепить, усилить, и те новые качества, которые ему желательно в себе выработать. Ранжируем и обсуждаем, чего не хватает в ответах на эти четыре вопроса? Достаточно ли полны эти ответы? Наконец, если перечислениями этих результатов и качеств мы довольны, перейдем к следующему вопросу.
5. Предложите участникам выбрать из всех четырех перечней не больше 5-6 критериев оценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на ближайшую перспективу (квартал, полгода, год). Конечно, возникнет дискуссия. Опять же окончательный выбор за главой компании по тем же причинам. Почему не больше 5-6? Эмпирически замечено, что, во-первых, за этим пределом работнику становится все труднее ориентироваться в критериях. А во-вторых, чем больше их число, тем меньше ценность каждого из них в глазах работника.
6. Предположим, справились, и у нас есть 5-6 критериев. Давайте теперь сопоставим их между собой по степени важности на ближайшую перспективу. Зададим всем отобранным критериям веса, отражающие их значимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете использовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, но все-таки старайтесь их максимально дифференцировать.
7. Распределим эти критерии по горизонтали в некоторую матрицу. Под каждым критерием поставим соответствующий ему вес. Это будет ответом на вопрос, чего мы хотим от данного работника в обозримом будущем. Договоримся сразу же, что эти критерии не постоянны — могут меняться их веса. Некоторые критерии могут изыматься или заменяться другими, и произойти это может в любое время, по мере надобности. И тогда руководитель объявит соответствующему сотруднику: «Изменилась обстановка на рынке или внутри фирмы, наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оценивать иначе», — и уточняет, как именно.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные промежутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица (точнее говоря, внутренние клиенты данного работника) расставляют баллы, смысл которых — символически показать степень соответствия работы данного сотрудника весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты работы или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев должны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работника в организации в конкретных условиях, в конкретное время.Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотрудников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выполняющих одинаковую работу. Из совокупности критериев получается итоговая матрица (табл. 1).

Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если вам удалось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают понимать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые.

Приведем пример. Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики (фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозначенной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки. Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 — измеряемые результаты. Один из руководителей предприятия наших клиентов, начальник экспедиторской службы сказал: «Для меня в конце концов решающим является отношение работника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямо-таки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают — они товар в картонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто потом возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы — его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее». И вот этот бывший противник «непонятных», как он выражался, критериев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивысший вес, с большим отрывом от остальных пунктов.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудника выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо другой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои достижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют — такова власть взаимного сравнения над людьми.

Специфика и трудности применения

• Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная — люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: «а почему мне так, а ему так?», «а не забыли ли вы то-то и то-то?», «а помните, я тоже делал вот это?» и т. п. Руководитель еще до обнародования матрицы должен быть готов к тому, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция.
• Руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на следующей итерации «подтянуть» свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям.
• Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т.н. субъективность. Но фактически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают произвол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оценки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъектом оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в данной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что самое главное, с определением его служебной функции.
• Методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Наконец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной конструктивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отношения к ним в организации, включая и глав компаний.
• Главное в этой методике то, что она дает возможность в точной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечивается главное условие управляемости — согласованность целевой структуры организации.
• И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каждому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководителя подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на применение этой методики. Мы были свидетелями, когда генеральный директор принимал буквально такое решение: «В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержимся от таких методов мотивации и оценки. Там у начальника и без того напряженные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит. Просто не умеет руководить людьми. Специалист блестящий, а руководитель — из рук вон. Дать ему такой инструмент — значит взорвать отдел». Даже сам факт отказа руководителю в праве применения такой методики уже выступает как косвенная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Приведенный выше тип матрицы (табл. 1) с публичным вывешиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому варианту: во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонстративную открытость оценок. Поэтому рекомендуется использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально — в бумажном или электронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результатами других.

Об авторе:

Аркадий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.