Задачи управления персоналом

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Подпроцессы процесса управления персоналом показаны на рис. 5-9. Руководство персоналом, в том числе построение интегрированной системы руководства и выполнение функций руководства в рамках стратегической ориентации на работников, мы подробно разобрали выше. Далее естественным образом следует стратегия — долгосрочное планирование и развитие персонала на основе анализа внешних изменений и данных, полученных из модели ключевых процессов. Сюда входят стратегическое планирование персонала, установление потребности в работниках различной квалификации и определение соответствующих квалификационных требований.

Среднесрочное планирование персонала включает определение потребности в новых сотрудниках, привлечение подходящих кандидатур, их оценку и отбор. К краткосрочной перспективе относятся планирование расстановки сотрудников по рабочим местам и логически вытекающие из него задачи — сама расстановка, введение вновь назначенных работников в курс дела, всевозможные административные действия, связанные с приемом, увольнением, переводом с одной работы на другую и т. д. Еще два подпроцесса (задачи) связаны с развитием персонала. Это повышение квалификации и работа с молодежью, включая способствование ее карьерному росту, а также планирование преемственности. Последним по порядку, но отнюдь не по значимости идет определение политики вознаграждения. В последующих разделах мы подробно рассмотрим все перечисленные подпроцессы.

Так как мы рассматриваем в первую очередь производственный процесс, т. е. процесс, целью которого является выпуск определенной продукции (или предоставление услуги), то упрощение начинается с создания простых продуктов. Простым продуктам, как правило, соответствуют простые процессы. Так, в случае сборочного производства простые продукты требуют ограниченной номенклатуры деталей, поэтому можно упростить необходимую работу с деталями, включая их закупку, хранение на складе и изготовление у себя. В целом благодаря применению такого подхода становится проще весь процесс обработки заказов с функциями планирования, управления, выполнения и контроля. В свою очередь, упрощение продуктов, процессов и функций обработки в управленческой и операционной сфере позволяет обойтись более простыми функциями ИИС. Со всем этим прекрасно согласуются такие уже не раз упоминавшиеся преимущества, как сокращение числа стыков, снижение сложности структуры, повышение прозрачности/управляемости процессов и улучшение синхронизации.

5.2.1. Планирование и развитие персонала

Как уже говорилось, для того, чтобы предприятие могло длительное время оставаться на рынке, ему нужны гибкие основные процессы, адаптирующиеся к внешним изменениям. Разумеется, внешние изменения влияют также на вспомогательные процессы, и управление персоналом — не исключение. Требования здесь значительно возросли, поскольку децентрализация, ориентация на процессы и стремление к общему оптимуму основных процессов предполагают интегрированное развитие персонала. Необходимо систематически знакомить работников с новыми требованиями, чтобы ответить на этот вызов.

Как видно из рис. 5-10, децентрализация требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, ориентированных на международный рынок; людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

В управлении персоналом необходимо, таким образом, смотреть вперед, определяя, какая квалификация будет в первую очередь востребована в долгосрочной перспективе, вырабатывая у работников навыки сотрудничества, совместной работы, самостоятельного освоения новых технологий и методов, оказывая им помощь в приобретении специальных знаний. Существенно, что квалификационное соответствие должно быть ориентировано как на клиента, так и на работника. Первая характеристика определяет ответственность работника за удовлетворенность клиента, вторая — его готовность к обучению, так что ориентированное на процессы повышение квалификации способствует развитию и закреплению процессного мышления.

Социальная компетентность предполагает умение отличать случайные контакты от ситуаций, значимых в коммуникационном отношении, методическая — умение принимать решения по широкому спектру вопросов и решать проблемы различного характера. Специальная компетентность обеспечивает выполнение поставленных задач на высоком профессиональном уровне. Компетентность в области обучения означает способность самостоятельно получать и применять необходимые знания. Все эти навыки дополняют приобретенную ранее профессиональную квалификацию (которая остается главным компонентом), помогая человеку эффективно применять в своей работе все имеющиеся у него знания, умения и способности.

В планировании и развитии персонала следует содействовать совершенствованию именно разносторонней квалификации, поскольку обладающие ею сотрудники становятся главной движущей силой перехода от функционального принципа организации к процессному, а успешный переход, в свою очередь, обеспечивает конкурентоспособность предприятия.

На рис. 5-11 перечислены отдельные задачи повышения квалификации в процессной организации, которые все объединены общей целью — самостоятельным менеджментом. Для такого менеджмента в рамках децентрализованной организационной структуры нужны навыки самоорганизации, самоуправления, самостоятельного контроллинга, самообразования, самодисциплины и самообслуживания. Работник, таким образом, ценится не только за высокий профессионализм, но и за умение и желание учиться, способность к работе в команде, готовность к сотрудничеству, надежность. Все это предполагает рассмотренную выше разностороннюю квалификацию, включающую социальный, методический, профессиональный и образовательный компоненты.

Процесс планирования и развития оказывает огромное влияние на все последующие подпроцессы в рамках управления персоналом: ведь именно здесь происходит определение численности и квалификации работников, которые понадобятся предприятию в будущем для обеспечения его основных и вспомогательных (а также управленческих) процессов. От правильности сделанных оценок решающим образом зависит дальнейший успех вновь созданных организационных структур, ориентированных на процессы, и способность бизнеса адаптироваться к внешним изменениям.

Обязательным условием успешного планирования и развития персонала является наличие всей нужной для этого информации (см. рис. 5-12). Источником первичных данных выступает рассмотренный нами ранее систематический анализ бизнес-процессов, в ходе которого исследуется фактическое состояние процессов, выявляются их слабые места, строится модель и в соответствии с ней описываются новые задачи и направления деятельности. Диаграмма будущего процесса (подготовленная, например, в системе SYCAT) становится основой для описания организации труда, требуемых организационных мер и ресурсов ИИС. Далее определяются сферы полномочий и ответственности участников процесса, а по ним, в свою очередь — необходимая квалификация. Затем можно переходить к детальному планированию потребности в кадрах и мероприятий по повышению квалификации.

Результат этих действий также представлен на рис. 5-12. Подробные описания бизнес-процессов дают работникам понимание того, как происходит работа в целом и что важно для достижения общего оптимума, поэтому их кругозор не ограничивается одними лишь непосредственными задачами. Те же описания ускоряют включение в работу новых сотрудников, а комплексный подход к квалификации обеспечивает ориентацию на клиентов. Благодаря целостному взгляду на процессы достигаются распределение задач по принципу партнерства, командное мышление, стремление к дальнейшей оптимизации процессов (путем участия в процессе непрерывного совершенствования) и готовность к освоению новых технологий.

Поскольку каждый работник, как правило, вовлечен сразу в несколько бизнес-процессов, штатное расписание (см. рис. 5-13) должно составляться с учетом требований всех процессов. Такой его процессный характер — еще один стимул к оптимизации рабочих мест.

Как видно из рисунка, штатное расписание содержит информацию о категориях должностей, выше- и нижележащих уровнях, полномочиях, требованиях (необходимых навыках) сотрудников, занимающих эти должности, краткое описание их целей, круга задач, а также работы, которую они должны выполнять самостоятельно. Кроме того, в описание должностей могут включаться обязательные стандарты производительности в форме соглашений о целях.

Составленное таким образом штатное расписание способно помочь в выработке концепции повышения квалификации для сотрудников предприятия. Соответствующая процедура (см. рис. 5-14) состоит из восьми шагов. На шаге 1 необходимо вновь обратиться к данным анализа подпроцесса (содержания работы) и составить профиль сотрудника, на шаге 2 — установить существующие квалификационные требования, а на шаге 3 — представить их в виде формальной спецификации. На шаге 4 путем сравнения навыков (фактического профиля) работника с профилем квалификационных требований определяется, каких знаний и умений ему недостает, и составляется план мер по повышению квалификации. На шаге 5 эти меры фиксируются в учебном плане и в соглашениях о целях, а на шаге 6 становятся основой для определения потребности в кадрах. Шаг 7 — это непосредственно учебные занятия, шаг 8 — контроллинг успешности обучения.

5.2.2. Привлечение и отбор персонала

Подпроцесс привлечения и отбора персонала основан непосредственно на подпроцессе планирования и развития персонала, рассмотренном в предыдущем разделе. Его задача — подготовить к нужному времени нужное количество нужных работников, для чего необходимо строго соблюдать последовательность шагов, обеспечивающих определение потребности в кадрах для всех без исключения процессов, привлечение и отбор наиболее подходящих кандидатур. На рис. 5-15 представлена общая схема процесса. В соответствии с целями и стратегией предприятия, с учетом внешних изменений и возможных путей адаптации к ним, на основе анализа процессов прогнозируются сценарии будущего развития каждого из направлений деятельности предприятия. Далее выполняется моделирование процессов для соответствующих направлений, после чего формулируются требования к работникам.

Объединение требований для всех проанализированных процессов позволяет оценить общую численность персонала, который предстоит нанять. Далее подбираются работники, отвечающие требованиям, происходит их зачисление в штат, и цикл замыкается. Таким путем предприятие приобретает людей, способных осуществлять его стратегию и достигать поставленных целей.

Как видно из рис. 5-16, для оценки численности необходимого персонала результаты анализа процессов уточняются путем более подробного анализа отдельных задач и видов работ. При этом исследуется распределение времени на разные работы в составе одной процессной функции с учетом того, насколько часто они должны выполняться, что делает возможным точную оценку количества работников в зависимости от планируемого объема производства. В дальнейшем полученные данные могут быть использованы в управлении затратами и потенциалом.

На рис. 5-17 представлены пути привлечения персонала и методы отбора претендентов. Наиболее распространенный способ — это объявления о найме на работу и поиске работы в газетах и специальных журналах. За ним идут посреднические организации: публичные, такие как биржи труда или государственное агентство по трудоустройству, и частные — так называемые «охотники за головами» (англ. headhunters), специализирующиеся на подборе менеджеров на руководящие должности. Другие пути — приглашение выпускников из образовательных учреждений, прежде всего университетов и техникумов; рекомендации, внутренние и внешние, разного рода имидж-реклама, например контактные семинары, экскурсии на предприятие, рекламные брошюры.

За приглашением следует непосредственно отбор. С соискателем проводится собеседование (интервью), одновременно работодатель знакомится с его документами об окончании школы, о высшем или специальном образовании, записями в трудовой книжке с предыдущих мест работы. Очень важны также отзывы и рекомендации, особенно это касается претендентов на руководящие должности. Более полное представление о квалификации, личных и профессиональных качествах кандидата дают пробная работа, психологические тесты, графологическая экспертиза. Интервью может быть свободным, структурированным или полностью стандартизованным. В первом случае вопросы свои для каждого соискателя; во втором имеется определенный набор ключевых вопросов, которые задаются в обязательном порядке; в третьем фиксированы все вопросы и соответствие должности оценивается по стандартным критериям.

5.2.3. Планирование расстановки кадров

Под планированием расстановки кадров здесь понимается планирование в краткосрочной перспективе, исходящее из наличного состава работников (см. рис. 5-18). На практике штатное расписание нуждается в постоянной корректировке из-за необходимости адаптироваться к меняющимся обстоятельствам: колебаниям спроса, обусловленному конъюнктурой расширению (или, наоборот, сокращению) производства, процессам реорганизации структуры.

Каждому уровню сквозной модели предприятия, описанной в главе 4, соответствует свой период планирования расстановки кадров. На уровне высшего руководства решаются вопросы долгосрочного планирования и развития персонала, на уровне центров осуществляется среднесрочное планирование, привлечение и отбор персонала, на уровне подцентров — краткосрочное планирование расстановки сотрудников, и, наконец, на уровне группы происходит непосредственно их расстановка по рабочим местам. На рис. 5-19 представлен ряд специальных инструментов и методов, применяемых для обеспечения потребности в персонале в краткосрочной перспективе.

Кроме того, на рисунке присутствуют отдельные меры, которые, строго говоря, относятся к другим уровням, но могут использоваться при выполнении административных задач управления персоналом. Таковы, например, медицинские обследования работников, предоставление оплаченных отпусков и отпусков за свой счет, перевод сотрудников на другие должности или в другие подразделения, выдача разрешения на сверхурочные работы.

5.2.4. Расстановка кадров и освобождение рабочих мест

Непосредственное управление персоналом заключается в первую очередь в реализации плана расстановки кадров и выполнении необходимых административных действий.

На рис. 5-20 (в дополнение к рис. 5-18, отражающему действия по планированию расстановки кадров) перечислен ряд стандартных административных задач управления персоналом. Они основываются на правилах, относящихся, например, к соблюдению трудовой дисциплины, охране материнства, охране собственности предприятия. Сюда же входит учет рабочего времени, включая учет отсутствия на работе по уважительной причине и обработку листков о временной нетрудоспособности.

Освобождение рабочего места может происходить вследствие увольнения работника по инициативе предприятия, по его собственному желанию или по соглашению сторон.

Важная задача расстановки кадров — создание хороших условий труда, обеспечивающих поддержание должного уровня работоспособности сотрудников. Здесь следует обращать внимание и на эргономические характеристики рабочих мест, и на организационные меры, такие как увеличение числа операций, выполняемых одним работником, повышение разнообразия работы, периодическая ротация (перемещение с одной работы на другую).

На рис. 5-21 представлен целостный подход к созданию благоприятных условий труда, основанный на анализе, моделировании и оптимизации процессов.

К эргономическому аспекту условий труда относятся, среди прочего, размеры рабочего места, температура в помещении и освещение. За работу в тяжелых условиях должна начисляться надбавка к зарплате. Хотя собственно обеспечение условий труда в основном не входят в компетенцию управления персоналом (этим больше занимаются инженеры-технологи), контроль выполнения нормативов по охране труда, правил техники безопасности, эргономических рекомендаций и т. п. — его прямая задача. Здесь также существует ряд методик (в том числе компьютеризованных) тестирования, аудита и т.п., позволяющих получить полную характеристику условий труда.

5.2.5. Повышение квалификации на предприятии

Повышение квалификации на предприятии часто бывает чересчур узкопрофессиональным. Это серьезный недостаток, поскольку, чтобы выявить проблему, понять, как ее решать, и самостоятельно осуществить решение, необходимо обладать не только профессионализмом, но и социальной и методической компетентностью (которым можно и нужно учиться), а также способностью и желанием узнавать новое. Поэтому целью повышения квалификации на предприятии должно быть комплексное — личное и профессиональное — совершенствование работников (см. рис. 5-22).

Следует обеспечивать сотрудникам возможность обращения к потребностям клиента и поддерживать в них интерес к тому, чтобы брать на себя функции обслуживания, осваивать новые технологии, поддерживать инновации, активно участвовать в процессе непрерывного совершенствования, фиксировать свой опыт в базе знаний, кооперироваться с окружающими, уметь общаться и ладить с людьми. Все это уже при планировании расстановки кадров поддерживается концепцией освоения специальности, кураторами и наставниками, которые планомерно вводят новичков в курс дела, учебными и групповыми беседами, кружками качества, кружками по содействию и экспертными командами. Одновременно выявляются слабые места или недостаточность квалификации работников. Затем можно в соответствии с составленным штатным расписанием организовать семинары, учебные курсы, тренинги и т.п., своими силами или с участием приглашенного инструктора. Для выработки правильной программы занятий важно, чтобы задачи и требования для каждой должности были документированы исходя из данных анализа процессов.

5.2.6. Способствование карьерному росту

Периодически и систематически проводимая аттестация сотрудников дает информацию о возможностях их развития и их индивидуальных потребностях, касающихся дальнейшего образования. Полученные результаты становятся основой для организации обучения, как это было описано выше, а кроме того, для принятия решений о повышениях, перемещениях, а также увольнениях работников. Часто они используются при расчете индивидуального вознаграждения.

5.2.7. Информационная система для управления персоналом

В рамках модели бизнес-процессов информационная система (ИС) управления персоналом представляет собой часть вспомогательного процесса, отвечающую за компьютерную поддержку описанных выше задач. На основе этого главного положения определяются требования к ИС и формируется общая концепция ее разработки.

На рис. 5-23 представлена функциональная подсистема ИС управления персоналом, отвечающая за индивидуальный учет рабочего времени сотрудников (на основе этих данных в дальнейшем может, например, рассчитываться сумма вознаграждения). Как видно из рисунка, используемые в этой подсистеме данные о работниках подразделяются на:

• нормативно-справочные;
• данные о квалификации;
• данные о занимаемой должности;
• данные о вознаграждении;
• данные о графике работы;
• данные о выполнении работ.

Далее, в рамках ИС управления персоналом необходимо обеспечить работу с данными о штатном расписании, имеющихся вакансиях, командировочных и т. п. специальных расходах, с текстами коллективных и индивидуальных трудовых договоров, а также с информацией, относящейся к обучению и повышению квалификации сотрудников.