Руководство по оценке эффективности корпоративного обучения

• обоснование финансовых инвестиций;
• оказание инструкторам содействия в сфере оптимизации их программ;
• способствование пониманию руководством значимости программ подготовки кадров, которые оно поддерживает.

По мнению эксертов компании «Bersin & Associates» четырехуровневая модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика широко отражена во многих статьях, и ее терминология хорошо известна большинству специалистов в области обучения на самом деле не является комплексным решением, не смотря на простоту.

Первоначально модель была опубликована в книге «Training and Development Handbook», R. L. Craig, McGraw-Hill, 1976. 1-ый уровень модели охвтывал удовлетворенность или реакция обучаемых; 2-ой уровень — обучение, основанное на целях; 3-ий уровень — влияние на поведение на рабочем месте; 4-ый уровень — влияние на результаты предприятия.

По итогам опроса нескольких сотен специалистов в области обучения и трех широких отраслевых исследований (проведенных в 2004, 2006 и 2008 гг.) была разработана современная схема оценки эффективности обучения, которая помогает организациям рассматривать проблему оценки эффективности обучения в более широком контексте.

Схема оценки результатов обучения компании «Bersin & Associates» основана на модели — систематическом сквозном описании того, каким именно образом корпоративное обучение повышает эффективность деятельности предприятия. Все программы обучения включают четыре основных этапа:

1. Определение проблемы;
2. Разработка решения в области обучения персонала;
3. Улучшение индивидуальных результатов работы; а затем
4. Улучшение результатов деятельности организации.

Эти четыре простых этапа описывают основные направления, которые оцениваются, как:

1. Определение проблемы. — На этапе определения проблемы необходимо проанализировать методы оценки ориентации на конкретную хозяйственную деятельность предприятия, консалтинга, нацеленного на улучшение результатов деятельности, анализа коренной причины и процесса фиксирования потребностей и нужд. Если мы разработаем великолепную программу обучения, которая нацелена не на ту проблему, на которую следует, никакие показатели для оценки удовлетворенности или обучения не будут уместными.

2. Разработка и реализация решения в области обучения персонала. — На этапе разработки и реализации программы обучения мы должны оценить свою способность эффективно и результативно осуществлять следующее:
   а. Планировать и разрабатывать программы обучения;
   б. Ориентироваться на правильную целевую аудиторию;
   в. Внедрять программу; а также
   г. Обеспечивать получение слушателями интересного и актуального опыта обучения.

   На этом этапе нам необходимо проанализировать удовлетворенность слушателей, объемы обучения и внедрение — на самом ли деле слушатели принимали участие в программе и прошли ее до конца. Нам также необходимо проанализировать эффективность наших процессов разработки программ обучения, а также реальный уровень ориентированности на конкретную хозяйственную деятельность предприятия на этапах планирования, разработки и внедрения.

3. Улучшение индивидуальных результатов работы. — На этом этапе нам необходимо определить, в какой мере результаты работы участников обучения на самом деле улучшились (исходя из анализа потребностей, проведенного на 1-ом этапе). Если проблема, определенной на этом этапе, заключалась в аппаратных ошибках, то уменьшилась ли частота их появления? Нам также необходимо проанализировать следующее:
   а. Существующие умения и навыки слушателей (например: возможно, некоторые из них уже хорошо умели избегать ошибок, а остальные — нет);
   б. Мотивация слушателей (например: некоторые участники обучения пришли на занятия ради бесплатных пончиков, а другие — действительно ради того, чтобы снизить частоту появления ошибок); а также
   в. Отношение слушателей к процессу обучения (например: хотят ли они учиться на самом деле, или же их приходится заставлять?)

   Важно анализировать эффективность процессов разработки программ обучения и ориентированность на результат

   И, что самое главное, мы должны проанализировать роль руководства — никакая программа обучения персонала не окажется эффективной, если руководители не будут обеспечивать закрепление на практике полученных в ее рамках умений и навыков в течение многих месяцев после окончания программы. Даже в тех случаях, когда слушатели высоко оценивают свою удовлетворенность каким-либо курсом обучения, этот курс, скорее всего, окажется пустой тратой времени и денег, если руководитель оценивает его низко или не обеспечивает закрепление полученных умений и навыков.

4. Улучшение результатов деятельности организации — в заключение, мы должны проанализировать воздействие улучшения индивидуальных результатов работы слушателей на результаты деятельности предприятия. Если частота появления ошибок у них на самом деле снизилась, получаем ли мы в конечном итоге запланированное нами изначально повышение качества производства? Можем ли мы каким-либо образом обеспечить распространение информации, полученной благодаря такому курсу обучения, среди других сотрудников, а также закрепление и усовершенствование полученных умений и навыков со временем? Обучение нескольких сотрудников может помочь решить проблему на некоторое время, но можем ли мы найти способы перенесения такого обучения назад в организацию, чтобы обеспечить его усовершенствование в долгосрочной перспективе?

В контексте этих четырех этапов, безусловно, оценивать можно многие аспекты. Наш опыт свидетельствует о том, что большинство компаний начинают с основных моментов, а затем со временем усовершенствуют и усложняют систему оценки (зачастую, в течение нескольких лет). Сама по себе, настоящая схема служит общим руководством в отношении этого процесса и помогает вам определиться с приоритетностью показателей, которые вы хотели бы внедрить в первую очередь.

Схема оценки результатов обучения — девять областей

По мнению специалистов Bersin & Associates наилучшим образом отражены в девяти областей оценки, которые составляют нижний блок (зеленый) Модели оценки эффективности обучения. Эти девять областей включают все возможные показатели, которые вы можете внедрить для создания исчерпывающего решения:

В то время как более 85% всех организаций определяют количество сотрудников, принятых для участия в программах обучения, менее половины организаций определяют фактическое количество часов обучения, которое приходится на одного сотрудника, и только 35% регулярно определяют реальные показатели полного прохождения программ обучения. Когда возникает необходимость снизить расходы и требуется сократить программы обучения персонала, очень важно обладать подробной информацией об использовании всех программ, такой как:

• общее количество человек, принятых на обучение;
• количество учебных часов;
• процент успешного окончания обучения; а также
• деление слушателей на категории по различным критериям (включая должность, географию, объект, уровень, стаж и другие параметры).

Выявить проблемы, связанные с курсами обучения, можно благодаря только лишь подробному анализу области внедрения.

Четвертый показатель в рамках нашей Схемы, полезность, является особенно важным показателем. Он помогает понять, насколько высоко сами слушатели оценивают «полезность» обучения применительно к их фактическим условиям работы. Хотя этим показателем нельзя воспользоваться, чтобы подсчитать возврат на инвестиции, оценки по этому показателю очень сильно отличаются у разных слушателей и по отношению к разным программам, что способствует глубокому пониманию следующих аспектов:

• в какой мере мы преуспели в разработке правильного курса обучения;
• насколько успешно этот курс был адресован нужной аудитории слушателей; а также
• в какой мере нам удалось обеспечить слушателям актуальный и полезный опыт обучения.

При сравнении большого количества программ этот показатель «полезности» является практически идеальным показателем настоящей значимости обучения.

Пятый показатель в рамках нашей Схемы, рентабельность, — это показатель, о котором забывают многие организации. Пусть некая программа и позволила добиться очень хороших конечных результатов — но насколько экономически эффективно мы ее спланировали и внедрили? Обучение предполагает реальные издержки — связанные с разработкой, внедрением, инфраструктурой, а также рабочим временем персонала. Несмотря на то, что некоторые курсы могут оцениваться очень высоко, на самом деле нам необходимо сравнивать их с другими курсами по показателю общего соотношения расходов и отдачи, поскольку наши деньги и ресурсы ограничены. Кроме того, все отделы подготовки кадров являются местами возникновения затрат, поэтому необходимо пользоваться показателями рентабельности, чтобы обеспечить постоянное снижение расходов за час, за страницу, за прием на обучение и т. д.

Шестой показатель нашей Схемы, адресность, также является новым показателем, причем показателем, который очень важно понимать. Как упоминалось выше, ни одна программа обучения не будет повышать эффективность деятельности предприятия, если она не соответствует следующим критериям:

1. Высокая степень актуальности по отношению к текущей хозяйственной деятельности организации и проблемам, стоящим перед ее сотрудниками;
2. Своевременное и современное внедрение и содержание программы; а также
3. Полное принятие и понимание программы руководством и администрацией.

Наша Схема включает целый комплекс показателей, которые позволяют осуществить точную оценку ориентации программы обучения на конкретную хозяйственную деятельность предприятия — от начала этапа определения проблемы и до этапа внедрения программы и модификации курсов по итогам выполнении программы. Мы часто говорим клиентам, что если адресность ярко выражена, им не придется оценивать результаты обучения, поэтому мы настоятельно рекомендуем всем понимать и внедрять показатели адресности на ранних этапах работы.

Седьмой показатель, достижение целей, касается оценки фактического удовлетворения запросов заказчика. Этот тип показателей может считаться «универсальным» показателем для оценки любого внутреннего бизнес-процесса. Насколько хорошо, по мнению вашего заказчика (например, вице-президента по продажам, вице-президента по операционной деятельности), вам удалось добиться достижения намеченных им/ею целей? Такие цели могут включать повышение результативности работы, а также другие цели первостепенной важности, такие как:

• завершение программы в срок и к определенной дате;
• непревышение выделенных бюджетом средств;
• соблюдение определенных лимитов времени, необходимого сотрудникам для прохождения программы; а также
• согласованность с другими программами предприятия, которые имеют место в соответствующий период времени.

Проанализировав достижение целей в рамках каждой программы, вы обеспечиваете наличие четко зафиксированного в документальной форме комплекса «целей заказчика», который необходимо использовать для оценки вашей деятельности по каждой программе — порядок действий, более подробно описанный в рамках методики «шесть сигма».

И наконец, восьмой и девятый показатели — улучшение индивидуальных результатов работы и улучшение результатов деятельности организации. Хотя эти показатели и являются очень важными, мы полагаем, что тренинг-менеджеры слишком много внимания уделяют этим областям. Высокоэффективные организации оценивают свою деятельность по многим показателям (таким как объем продаж в расчете на одного работника, количество ошибок в час и уровень удовлетворенности клиентов), и если вы тщательно определите проблемы, касающиеся результатов деятельности предприятия, заранее, вы сможете прямо получить такие данные от компании без формального анализа возврата на инвестиции. В нашем исследовании приведено много примеров того, как можно оценить результаты работы без формального и отдельного анализа возврата на инвестиции.

Оригинал материала: A Primer for the Measurement of Corporate Training: The Bersin & Associates Impact Measurement Framework®, Training Industry.