Мотивировать или демотивировать?

«Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам»
Золотое правило

«Относитесь к другим так, как они хотели бы, чтобы к ним относились»
Платиновое правило

Вероятно, в те давние времена, когда первобытное человеческое сообщество осознало необходимость совместного труда для выживания, родился один из фундаментальных вопросов менеджмента: как сделать так, чтобы этот труд стал максимально эффективным, чтобы люди работали с полной отдачей? Тогда же, наверное, появился и первый, самый примитивный ответ: проще всего их заставить! А заставить может тот, у кого мышцы крепче и дубина больше.

Со временем «мышцы» и «дубины» трансформировались в целые организации и институты принуждения, высшей формой которых стало государство. И как бы эти организации ни назывались, все они исповедовали один и тот же принцип: одни люди лучше, сильнее, умнее и ответственнее, чем другие, поэтому задача первых (а их меньшинство) подчинить своей воле вторых.

Сегодня этот принцип с легкой руки Дугласа МакГрегора получил имя «Теория Х». Эта теория отражает мнение руководителей, убежденных в том, что люди ленивы, безынициативны и безответственны, и заставить их работать можно тремя основными способами: силой, подкупом или обманом. Однако история многократно доказала, что труд рабов неэффективен — слишком много непроизводительных затрат требуется для поддержания необходимого темпа работы. Попробуйте спросить «иксовых» руководителей: «А сами вы тоже ленивы, безынициативны и безответственны?» Интересно услышать, каким будет ответ?

К счастью, сегодня мы являемся свидетелями устойчивой тенденции перехода управленческой практики от «Теории Х» к «Теории Y», которая поддерживает убеждения руководителей, считающих, что все люди могут быть инициативными и трудолюбивыми, что они от природы не бездельники и готовы решать интересные и сложные задачи вместе с ответственностью за их исполнение. Для этого необходимо только создать соответствующие условия. Какие?

Базовым условием инициативного и ответственного труда является уважение прав людей. Только на основе взаимного уважения люди готовы строить партнерские, доверительные и дружеские отношения. А друзья, как известно, работают лучше, — утверждает К. Нордстрем в книге «Караоке-капитализм» [2].

Что же понимается в современной литературе под мотивацией? Согласно определению авторов [4], мотивация — это внутренняя энергия, заставляющая человека действовать. Соответственно, демотивация — это процесс, снижающий мотивационную энергию и/или вызывающий отрицательное поведение. Часто специалисты конкретизируют демотивацию как процесс разрушения лояльности, приверженности, уважения, принятия сотрудником ценностей, организационной культуры, значимых взаимоотношений в своей компании, процесс, стимулирующий протестные действия этого сотрудника (снижение производительности труда, формализм, саботаж и т. д.). Демотивация возникает, как правило, из-за переживаний человеком негативных эмоций, таких как угроза наказания, страх потери денег, статуса, благополучия, позитивного отношения к себе, признания. Кроме того, демотивация является следствием несоответствия вознаграждений за труд ожиданиям сотрудника.

Проанализируем, как взаимосвязаны между собой внешняя мотивация (ее целесообразно назвать стимулированием) со внутренней мотивацией. Очевидно, что эту взаимосвязь надо рассматривать во времени, т. к. стимулирование и мотивация являются функциями времени. Система стимулов обычно фиксируется на определенный период, например, наиболее часто она прописывается на год — обычный период действия контракта на работу. Если система стимулов удачна, то она изначально порождает позитивную мотивацию сотрудника, которая со временем будет снижаться и через некоторое время может принять даже отрицательное значение, т. е. из мотивации стать демотивацией. Причины, ускоряющие или замедляющие этот процесс, могут быть различными, и автор не ставит своей целью сформулировать рецепты «на все случаи жизни». Однако понимание природы таких преобразований уже дает ключ к формулировке некоторых достаточно простых правил [1].

Правило 1. Лояльность, инициативность и ответственность персонала — это проявления внутренней мотивации, которая возникает только в условиях равноправных, партнерских взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Обратите внимание, «внутренняя мотивация» — это наше «ХОЧУ»! Оно рождается, когда есть интерес, творчество, сложность задачи, соревнование, ограничение во времени, возможность самореализации, командная работа, партнерство и доверие, привлекательный результат, осознание его значимости и важности для других.

Правило 2. Наиболее часто встречающийся в производственных отношениях проступок — это фундаментальное пренебрежение человеческим достоинством.

Действительно, каждый сотрудник хочет чувствовать себя значимым, востребованным и уважаемым человеком. Когда это происходит, он старается снова и снова подтверждать делом, что заслуживает этого доверия. И, наоборот, на неуважение отвечает аналогичным или еще большим неуважением. И никакой самоотдачи в этом случае не жди!

Правило 3. У каждого начальника такие сотрудники, каких он заслуживает.

И здесь все — правда. Ведь мы привлекаем в свою жизнь всё то, о чем думаем. Так и случается: считая своих сотрудников бездельниками, мы демонстрируем это своим поведением, излишне контролируем подчиненных, не доверяем их инициативе и не полагаемся на их ответственность. На такое наше отношение подчиненные реагируют полным «соответствием». Ну кто будет напрягаться, когда инициатива наказуема? Но если доверять подчиненным, правильно делегировать им полномочия и ответственность, останется только удивляться, на какие подвиги они способны!

Итак, мы выяснили, что истинная мотивация, т. е. желание продуктивно работать, начинается в нематериальной сфере — в сфере уважительных, партнерских отношений, формирующих ответственность за результаты труда. При этом, с одной стороны, ответственность — это осознание сотрудником того, что результаты его труда зависят только от него. С другой — ответственность предполагает прямую зависимость финансового вознаграждения от этих результатов. Перекос в ту или иную сторону или пренебрежение одной из них снова приводит к демотивации. И в случае наемного директора каждый собственник (или собственники) должен для себя четко определить: какой из стимулов будет работать эффективнее — долевое участие в компании директора как партнера или процент от прибыли? Целесообразно такое решение принимать с поправкой на следующие варианты [3].

Директор — свой. Здесь мы имеем дело с патерналистской, или центрической, системой управления, эффективной и достаточной, чтобы построить предприятие, но не корпорацию (бизнес расширяется обычно быстрее, чем семья, на все участки родственников может и не хватить). Родственные неформальные связи легко накладываются «поверх» деловых и позволяют «накоротке», без лишних бумаг и проволочек решать все стратегические и оперативные вопросы. Собственнику остается лишь сформировать для родственника перспективы участия с семейном бизнесе (почти неограниченные в рамках предприятия полномочия, растущие со временем проценты от прибылей, долевое участие в собственности и т. д.) и позаботиться о том, чтобы не испортить с ним личные отношения, — и лояльность директора на долгие времена обеспечена.

Директор — друг. В этом случае неформальные дружеские отношения тоже могут быть полезными, т. к. они выполняют множественную социальную функцию. Это психологически комфортная среда обитания, это непредвзятые советчики, которым можно доверять и которые приятны друг другу. Кто-то здесь будет играть роль лидера, кто-то — ведомого. Недопустимо одно: дружеские отношения не должны перерасти в отношения «слуга — господин». Человеческие права друзей должны быть равны. Но и принцип единоначалия никто не отменял. Поэтому правила игры «дружба дружбой, а служба службой» должны быть оговорены и приняты обеими сторонами. От этого личные отношения не пострадают. А если обсудить с другом все параметры его ожиданий и спроектировать пути и возможности их удовлетворения (не забывая постепенно эти ожидания удовлетворять), то предательства друга какое-то время можно не опасаться. И все же имейте в виду совет древних: дружба и длительный совместный бизнес невозможны! Рано или поздно деловые и/или финансовые конфликты (а без них не обходится ни одно предприятие) испортят личные отношения, дружбе придет конец, а бизнес придется либо «цивилизованно» делить, либо изгонять из него уже бывшего друга.

Директор — нейтрален. Вероятно, для собственника (в зависимости от его целей) это наиболее выгодная ситуация. Ведь здесь в полной мере выстраиваются отношения «начальник-подчиненный», устанавливаются все формальные возможности и ограничения, правила и процедуры взаиморасчетов, отчетности и контроля, фиксируются на бумаге взаимные обязательства на краткосрочную и долгосрочную перспективу. При этом, чтобы не заиметь в лице наемного директора будущего захватчика предприятия, полезно предложить ему достойные его амбиций условия. В остальном — поддерживать и развивать управляемую бюрократию, не забывая делать шаги навстречу укреплению уважения и доверия.

Директор — враг. О какой мотивации или стимулах здесь можно говорить? Такому директору, скорее всего, нужно либо всё, либо ничего. Договариваться с ним бесполезно. А если враг не сдается, то его, как известно, уничтожают, т. е. увольняют без сожаления о его профессионализме. Но если договор состоялся, другими словами, решился спор по поводу позиций, помните: на предприятии запущен часовой механизм взрывателя, который надо регулярно подзаводить (читай: стимулировать и контролировать, участвовать в разрешении всех серьезных конфликтов). Если этого не делать — «взрыва» не избежать.

ПАРА ВЫВОДОВ

Первый полезный вывод из выше сказанного следующий. Лучший способ снизить риски возможных конфликтов — это больше знать. Собственнику (собственникам) — о директоре, и директору — о собственнике (собственниках). Надо понимать, что до момента присутствия в «одной лодке» все действующие лица были кому-то «своими», кому-то друзьями, а кому-то «чужими» и врагами. Лучше узнать об этом еще на берегу!

Вывод второй: управленческие действия, позволяющие сформировать внутреннюю мотивацию руководителя, можно сформулировать так: доверять и уважать; измерять трудовой вклад; требовать и контролировать; согласовывать и договариваться.

«Сегодня уже недостаточно просто платить за поведение, которое вы ожидаете от людей, — вам нужно найти способ войти к ним в доверие, получить от них максимальную отдачу. Нужно, чтобы люди видели, что их ценят, чтобы они хотели каждый день отдавать работе все силы и постоянно действовать в интересах организации» [4].

Полезная литература

1. Райнхард К. Шпренгер. Мифы мотивации. — Калуга: «Духовное познание», 2004.
2. Йонас Риддестралле, Кьелл Нордстрем. Караоке-капитализм. — К.: «Баланс Бизнес Букс», 2004.
3. Дмитрий Степанов. Монарх. — СПб.: «Крылов», 2004.
4. Боб Нельсон, Дин Спицер. 1001 способ признания и вознаграждения: полный справочник / Пер. с англ. — М.: «И.Д. Вильямс», 2008. — 448 с.

Об авторе:

Сергей Куранов, директор Консалтинговой группы «Куранов и Партнеры», психолог, бизнес-консультант.