HR-брендинг: модное веяние или будущее в управлении персоналом?

Что общего между рекрутингом и маркетингом

По мнению CIPD, брендинг работодателя — это продвижение на рынке труда тех благ, которые компании могут предложить будущим и существующим сотрудникам. Маркетологи разработали технологии, привлекающие клиентов, эффективно коммуницировать с ними и поддерживать лояльность к потребительскому бренду. В то же время брендинг работодателя использует аналогичный подход и к управлению людьми. HR-брендинг — набор характеристик и качеств, часто неуловимых, которые выгодно отличают компанию от других и обещают особые условия для будущих сотрудников. Сильный бренд компании-работодателя должен объединять ценности компании и стратегию управления персоналом.

HR-брендинг можно сравнить с маркетингом на рынке труда. Как покупатель выбирает один из нескольких товаров с идентичными качествами и свойствами, точно так же специалист выбирает будущее место работы. Причем совсем необязательно, чтобы сильный товарный бренд был таким же сильным HR-брендом.

Брендинг работодателя — полезный инструмент, который дает возможность четко определить, что компания может предложить на рынке труда, как эффективно принимать на работу и удерживать персонал. Маркетологи изучают своих потребителей через опросы и фокус-группы также, как HR-менеджеры исследуют своих сотрудников. Эти факторы помогают строить правильные HR-стратегии, влиять на осуществление внутренних коммуникаций и помогать в управлении эффективными людьми.

Брендинг превращает HR-менеджеров в таких сотрудников, которые знакомы с приемами маркетинга и умеют применить их в управлении персоналом. Уже сейчас появляются новые должности, которые совмещают в себе обе сферы — управление персоналом и маркетинг. Для современного HR-менеджера уже актуально действовать не самостоятельно, а сотрудничать с коллегами, занятыми, например, в маркетинге, пиаре или внутренних коммуникациях с целью обмена опытом и получения максимальной выгоды от HR-брендинга.

Почему бренд работодателя так важен для HR?

Специалисты Бизнес-школы универститета Метрополитан из Манчестера Ширли Дженнер и Стивен Тэйлор в своем исследовании «Брендинг работодателя: мимолетное увлечение или будущее HR» определяют четыре причины популярности концепции бренда работодателя в последние годы:

1) осознание силы бренда;
2) стремление HR-менеджеров к укреплению репутации компании;
3) вовлеченность персонала;
4) преобладающие условия на рынке труда.

Сила бренда

Последние 20 лет усиление бренда становится все более популярной идеей в социальной и профессиональной жизни. Развитие бренда позволяет получить больше преимуществ от повышения репутации компании в таких областях бизнеса, как управление, пиар, консалтинг и реклама в сфере рекрутинга (реклама о существующих вакансиях). Последняя декада характеризуется беспрецедентным ростом влияния социальной ответственности компаний перед инвесторами, акционерами и сотрудниками.

Стремление HR-менеджеров к укреплению репутации компании

Менеджеры по управлению персоналом всегда вносят свой вклад в укрепление репутации и стратегического влияния компании. Для усиления силы бренда наиболее часто используются лингвистические и идейные инструменты. Такой подход отражает связь с более ранними периодами в развитии HR-менеджмента, например, при внедрении изменений в культурное и организационное развитие компании.

Вовлеченность сотрудников

В последние годы наблюдается также и растущий интерес к усилению вовлеченности персонала. Вовлеченность персонала тесно связана с такими процессами, как набор персонала, адаптация и удержание сотрудников. С точки зрения перспектив развития HR-брендинга предложения по набору персонала формируют основы будущей удовлетворенности рабочим местом, а также подразумевают совпадение стремлений сотрудника с задачами и ценностями компании.

Преобладающие условия на рынке труда

В то время, когда Дженнер и Тэйлор писали свое исследование (2007 г.), они отмечали, что на то время уровень безработицы в Британии был достаточно низким и ощущалась нехватка квалифицированных кадров. Неблагоприятные условия рынка труда соседствовали со сложной рыночной средой. Таким образом, работодатели были вынуждены более жестко конкурировать между собой при поиске и удержании эффективного персонала и одновременно должны были устанавливать ограничения по размеру заработной платы.

Бренд и кризис: что изменилось?

В период экономического кризиса брендинг работодателя начинает развиваться усиленными темпами, и появляется соответствующая концепция, при которой компании стремятся найти способы более эффективной мотивации и поощрения существующих сотрудников. Также предприятиям приходилось «заманивать» кандидатов на ключевые должности, которые воспринимались сотрудниками как далеко не самые надежные.

В случаях сокращений персонала работодателям приходилось задумываться о том, как минимизировать потери репутации на рынке труда и как избежать негативного влияния этого факта на оставшихся сотрудников. Слияния и поглощения также оказывают существенное воздействие на развитие бренда работодателя и на отношения между работником и компанией. Многие сотрудники лишаются своих полномочий, начинают чувствовать себя не на своем месте или не на той должности, которую выбрали, и даже могут оказаться не в той компании, куда нанимались.

Какие преимущества получают компании от развития бренда работодателя?

HR-брендинг позволяет повысить конкурентоспособность компании на рынке труда.

Все организации развивают бренд работодателя, осознанно или нет. Основа HR-бренда — это то, как будущие, существующие или уволенные сотрудники работники воспринимают свое место работы.

С целью большей эффективности HR-брендинг не должен быть слишком очевиден на стадии найма, но в то же время должен информировать о подходе к управлению людьми в компании. Например, брендинг работодателя должен доносить о следующих процессах:

• введение в должность;
• система поощрений;
• управление внутренними коммуникациями;
• эффективная управленческая деятельность;
• увольнение.

Одним из подходов к развитию бренда являются опросы, касающиеся отношения сотрудников к своей работе в данной компании, что дает возможность лучше понять позицию работников и продумать дальнейшие действия.

Подобные исследования отношений между сотрудниками и работодателем помогает получить данные по эффективности персонала и оценить степень эффективности персонала по отношению к эффективности компании.

Как развить бренд работодателя

Развитие HR-бренда компании происходит в несколько этапов:

• Исследование — проведение анкетирования по выявлению точки зрения топ-менеджмента и сотрудников на HR-брендинг компании. Для реализации данного процесса необходимо подключать методы маркетинговых исследований, использовать внутренние коммуникации и подготовить экономическое обоснование.

• Анализ, интерпретация и воплощение. Исследование, о котором идет речь в предыдущем пункте, служит основой для построения четкой картины того, что представляет собой компания, что предлагает как работодатель и что требует от сотрудников-то есть формируется четко определенное ценностное предложение.

• Реализация и коммуникация. Этот этап подразумевает первичную реализацию брендинга в компании. Важно добиться осознания факта, что вы сможете выполнить то, что обещает бренд, и работающие сотрудники убедятся в существовании предложенных преимуществ, а также то, что опыт кандидатов соответствует их ожиданиям.

• Оценка, поддержка и оптимизация — подразумевает оценку эффективности и постоянную поддержку HR-бренда.

Ценностное предложение и сегментация сотрудников

Как упоминалось выше, в ценностном предложении указывается информация о компании, какие требования выдвигает и что предлагает работнику. Также очевидны преимущества идеи «психологического контракта» в виде «сделки» между работодателем и сотрудником.

Сейчас многие компании разрабатывают не единое ценностное предложение для всей организации, а начинают применять более сегментированный подход. К сегментации сотрудников приводит осознание того, что сотрудники, как и клиенты, не являются однородной группой, поэтому будет лучше адаптировать ценностное предложение под требования различных рабочих коллективов.

Такой подход может заключаться в выделении определенных элементов ценностного предложения для разных групп сотрудников или создание нескольких вариантов предложения.

Существует несколько вариантов сегментирования трудовых коллективов компании. В одних случаях организации разделяют данные по удовлетворенности сотрудниками, например, месторасположением офиса компании, в других разделяют коллективы по таким категориям, как возраст, стиль жизни или отношение к внутренним коммуникациям в компании. Такой подход к сегментированию персонала может осуществляться также и с целью продвижения пакетов «гибких преимуществ», который отражает разные интересы и потребности различных частей коллектива. Некоторые компании применяют сегментированный подход в коллективах по критерию разделения по области деятельности, например, среди сотрудников, занятым в продажах, колл-центрах, техподдержке. Также сегментирование может идти по таким критериям, как дифференцированная оплата, политика материальных или нематериальных поощрений.

Перед международными компаниями также стоит вопрос, развивать ли единый бренд работодателя и единое ценностное предложение. Например, если эти компании будут создавать глобальные ценности бренда, могут возникнуть некоторые локальные интерпретации из-за разнообразия местных культурных особенностей.

Чтобы достичь желаемого результата, крайне важно, чтобы брендинг работодателя не просто создавал видимость соответствия ценностям компании, но чтобы он действительно работал на практике.

В своей работе Ширли Дженнер и Стивен Тэйлор утверждают: «Сотрудники, которые любят свою работу и свое рабочее место, становятся адвокатами своей компании».

Оригинал статьи: "Employer brand", CIPD.
Перевод: Юлия Голубева, портал Training.com.ua.