Ищем новые роли для наших сотрудников

Привлечение новых кадров — дорогостоящий процесс, включающий расходы на подбор персонала и издержки по введению новых сотрудников в курс дела. Необходимо также учитывать риски, связанные с привлечением в организацию нового персонала и надеждами на его успешную адаптацию. При условии, что мы инвестируем средства в ценные кадры, мы, конечно же, предпочли бы вкладывать ресурсы в обучение сотрудников, уже работающих в нашей организации и способствующих ее росту и развитию, а не в новичков.

Многие организации все еще склонны использовать внешние поощрения, как средство удержания персонала. При этом они исходят из предположения, что сотрудники, труд которых достаточно высоко оплачивается, не будут искать новые перспективы в других компаниях. Кроме того, многие организации постоянно стремятся к повышению эффективности своей работы, что связано к сокращению затрат. Это влечет увеличение маржи прибыли, а в случае услуг — улучшение соотношения цены и качества.

Такая борьба за повышение эффективности за последние 20 лет привела к усилению ориентации на аутсорсинг, перенесение производственных процессов за границу, привлечение IT-подрядчиков, временный менеджмент, увеличение количества временных работ, работу по более гибкому графику и целевое привлечение квалифицированных кадров на временной основе. Многие организации применяли некоторые или все из упомянутых выше подходов. Одним из важнейших последствий этих процессов для кадрового ядра организаций стало сокращение затрат на постоянных сотрудников.

Именно об этом предостерегал авторитетнейший теоретик в области бизнес-менеджмента Чарльз Хэнди (Charles Handy), который в течение 40 лет развивал эту тему в своих работах. Хэнди также полагал, что кадровое ядро организаций будет сокращаться, и осознавал, что организациям придется прибегнуть к более гибким подходам. Безусловно, все более очевидным становится то, что сфере труда во всем мире нужно будет стать более гибкой.

Некоторые организации убедились на собственном опыте, что отношение к персоналу, как к расходному материалу — это не самый лучший способ удержать любые кадры, не говоря уже о самых талантливых сотрудниках, особенно в периоды экономического спада. Такой подход — «пришел-ушел» — хорошо подходит для сотрудников, выбравших гибкий график и заранее решивших для себя, что они готовы работать по краткосрочным контрактам, а в отношении постоянного штатного персонала такая установка малопривлекательна. Подобная культура станет препятствием для любой организации, желающей удержать своих сотрудников и находить им функциональные роли внутри организации.

В каждой организации найдутся сотрудники, желающие всегда оставаться в ней. Тем не менее, у самой организации могут быть другие планы по отношению к таким сотрудникам. Организациям приходится претерпевать изменения, что естественно для всех организаций, и сотрудникам не всегда удается идти в ногу с такими изменениями. Отдельным работникам необходимо понимать, что их личный и профессиональный рост является необходимым условием для сохранения их профессиональной пригодности.

Перспективы развития компании, как ориентир для работника

Кто должен находить новые функциональные роли для существующих сотрудников в организации? Несомненно, сами сотрудники обязаны уделить более пристальное внимание вопросу о том, какой вклад они могут сделать в работу организации и на каком именно месте. Со времен зарождения современного индустриального общества именно организации брали на себя ответственность за нахождение новых ролей для своего персонала. Но сейчас времена меняются, и проблема карьерных изменений постепенно перекладывается на плечи самих работников.

Важное значение имеет то, насколько четко организация может прогнозировать свое будущее на несколько лет вперед. Если на уровне организации существует ясность в этом вопросе, то становится возможным определить команды, которые понадобятся организации в будущем, а также личный вклад отдельных сотрудников, который будет необходим в таких командах. За последние годы многие организации с многолетней историей и сложной структурой проанализировали свою организационную способность определять, какие именно квалификации и опыт им понадобятся для реализации их планов на будущее.

После анализа этого стратегического вопроса на максимально достижимом уровне следующей ключевой задачей является осознание сильных сторон каждого отдельного сотрудника, уже работающего у вас. Такие сильные стороны не всегда очевидны как для самого сотрудника, так и для его организации.

В большинстве случаев мы нанимаем сотрудников для выполнения конкретных функций или обеспечения определенной потребности. Наши знания о конкретном работнике обычно ограничиваются его непосредственным вкладом в работу организации. Многие люди испытывают недовольство в связи с тем, насколько малую часть своих способностей они фактически задействуют на рабочем месте. Каждому человеку лучше всего известны его личные сильные стороны, но при этом ему вполне может понадобиться помощь для более точного определения его способностей в контексте его потенциального вклада в работу организации в будущем. Иногда камнем преткновения может стать вера — или неверие — в свои силы.

Сильные стороны сотрудников могут оказаться определяющим фактором для конкретизации ролей, которые они смогут взять на себя в перспективе. Иначе говоря, только в том случае, если эти сильные стороны были выявлены и могут быть четко сформулированы, становится понятным, какую роль (или роли) следует отвести конкретному сотруднику. Вне всякого сомнения, это — более экономически выгодный способ подбора персонала на новые должности, поскольку «выращивание собственных кадров» намного более целесообразно и эффективно, чем платное привлечение новых ресурсов со стороны.

Новая роль, как следующая ступень в карьере

Еще одна ключевая проблема может заключаться в том, как именно вы решаете вопрос с кадрами — «блокировщиками» — сотрудниками на ключевых должностях, которые, по мнению организации, уже не являются оптимальными кандидатами на такие роли. Нахождение новых ролей для многообещающих талантливых сотрудников может заключаться всего лишь в смещении «блокировщиков» с их должностей. Но при этом на первый план выходит проблема нахождения нового места для «блокировщиков», которые нередко являются ценными руководящими кадрами с очень полезными квалификациями и опытом работы.

Организации необходимо творчески продумать вопрос о том, какое место такой сотрудник сможет занять в будущей общей кадровой структуре. Чем выше должность «блокировщика», тем более изобретательно надо подходить к его дальнейшей карьере и вкладу в работу организации. Например, такой сотрудник, возможно, будет более склонен к тому, чтобы начать планировать постепенный переход на пенсию (завершение своей трудовой карьеры) и изъявит желание в будущем работать на неполный рабочий день. Возможно, он пожелает переключиться на оказание поддержки более молодым, многообещающим кадрам, например, в качестве наставника или коуча.

В зависимости от возраста и личных жизненных обстоятельств такого сотрудника, переход на новую должность советника или консультанта может способствовать реализации его собственных жизненных планов (в отношении семьи и вопросов личного характера) и в то же время предоставлять ему возможность и в дальнейшем делать ценный вклад в работу организации.

Одним из ключевых понятий в этой связи является уровень новаторства в организациях в отношении талантов, планирования преемственности должностей и инвестиций в процессы обучения. Если организации необходимо решить определенную проблему в связи с конкретным сотрудником, почему бы ей не привлечь этого сотрудника к анализу и разработке решения такой проблемы?

Организациям будет необходимо оценивать текущий вклад в их работу руководителей и профессионалов, находящихся на заключительных этапах своей карьеры, и определять, как долго такие ключевые кадры смогут продолжать работать в организации. Планирование такими сотрудниками дальнейших лет их работы и обеспечение их соответствия занимаемым должностям станут все более важными процессами управления организацией. Одна из проблем в этой связи заключается в том, что в прошлом организации обычно ориентировались на ограниченный кадровый резерв — верхние 5-10 процентов своих сотрудников, в то время как теперь им понадобится применять намного более широкий подход ко всей организации, в контексте как функциональных ролей, так и отдельных сотрудников.

Для того чтобы успешно справиться с этой задачей, организациям понадобится более внимательный и тщательно продуманный кадровый подход, обеспечивающий постоянный профессиональный рост ее персонала. Этот процесс позволит находить ее сотрудникам роли, побуждающие их оставаться в организации. Разумеется, некоторые кадры в любом случае пожелают уйти. Реакция организации на устройство ее сотрудников на новую работу будет ключевым фактором, определяющим количество наиболее ключевых и талантливых кадров, которые она сможет удержать.

С каждым годом становятся все более очевидными основополагающие изменения в сфере труда. Структура организаций, их методы привлечения сотрудников и предпочитаемые такими сотрудниками формы и методы организации работы изменят традиционный подход организаций к найму и удержанию персонала. В последнее время организации стали проявлять более зрелый подход к управлению трудовыми ресурсами, уделяя большое внимание более сложным аспектам этой сферы деятельности.

Организационное развитие, управление талантами, разработка обучения и вовлеченность сотрудников — вот главные вопросы современной повестки дня для сферы HR, которым будет отведена ключевая роль в стратегиях, позволяющих организациям находить новые функциональные роли для существующих кадров. Смещение ответственности за этот процесс с самой организации и расширение возможности сотрудников взять управление карьерой в свои руки также будут в значительной мере способствовать решению этой проблемы.

Оригинал статьи: "Finding new roles for existing staff within your organisation", HRZone.co.uk.