Изменение структуры управления персоналом в результате решения серьезной проблемы

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Понимание проблемы

Так как завод в Джорджтауне был первым, которым Toyota владела на 100%, его рассматривали как важный источник опыта для работы на других предприятиях в США.

В 1997 г. на заводе возникла первая серьезная проблема в работе с персоналом, которая выявила необходимость серьезных улучшений. Речь шла о сексуальных домогательствах на участке покраски, в которых обвинялись мастера и представители руководства. Как только представитель отдела управления персоналом и руководство узнали об этой ситуации, к решению проблемы приступили в присущей Toyota манере. Специалисты отдела HR начали опрашивать членов бригад, чтобы выяснить факты, но быстро поняли, что к ним нет доверия и поэтому к ним никто не обратился раньше. Представители рассматривались рабочими как руководящий состав, и поэтому они были частью проблемы и не могли участвовать в ее решении. Руководство департамента решило нанять внешнюю команду, чтобы провести беседы с рабочими и руководством.

В процессе были выявлены факты довольно неприглядные. Несколько мастеров и представителей руководства нарушали правила поведения и ценности, практикуемые на Toyota. К некоторым были приняты меры дисциплинарного воздействия, вплоть до увольнения. Завод существовал уже десять лет, и проблем никогда не возникало. Многие считали, что фирма спустит это дело на тормозах, попытается представить проблему как незначительную, чтобы оправдать свои действия. Toyota решала эту крупную проблему точно так же, как решала бы и самую мелкую производственную: действовать честно, открыто, решать проблему напрямую. Информация в прессу и сотрудникам была дана одинаковая: да, мы допустили ошибку, система, которая была, не позволила вовремя выявить проблему, мы будем исследовать вопрос, найдем основную причину проблемы и устраним ее.

Так все и было. Компания наняла внешних консультантов, потому что рабочие потеряли доверие к представителям отдела управления персоналом с этого участка. Были проведены собрания по этой проблеме, обсуждены возможные решения, исключающие возникновение проблем в будущем.

Возникло две темы. Первая — заводу нужно возродить ценности Toyota и руководство должно в большей степени отвечать за свои действия. Вторая — нужно проанализировать структуру отдела управления персоналом и понять, почему к его представителям не было доверия со стороны рабочих, почему рабочие не могли рассказать специалистам HR о своих проблемах.

Нужно отметить, что выявленные проблемы оказались намного шире, чем конкретные случаи сексуального домогательства. По методу решения проблем на Toyota, когда пять раз задается вопрос «почему», осуществляется поиск главной причины возникшей проблемы до тех пор, пока не доберешься до фундаментальных системных причин. Если просто устранить возникшую проблему сексуального домогательства, наказать виновных, то это не предотвратит повторения проблемы. Есть ряд других проблем, возникающих, когда руководство отклоняется от ценностей Toyota, а департамент управления персоналом теряет доверие, и эти проблемы не исчезнут, если решить только проблему сексуального домогательства.

Назад к основам — ценности

В целях повышения степени соблюдения ценностей были проведены совещания в группах руководства и рабочих, на которых руководители подтвердили приверженность основополагающим ценностям и собрали предложения по повышению ответственности персонала за следование ценностям фирмы. Рабочие и руководство договорились о тех ценностях, которые будут соблюдаться на предприятии в Джорджтауне. Вот эти ценности (в том числе основные моменты):

Наше видение

Все согласились работать по этой системе и немедленно сигнализировать о любом нарушении стандарта ценностей. Существующая система включала в себя обычные каналы коммуникации, такие как совещания членов команды и система «горячих звонков». В связи с тем, что к отделу было проявлено недоверие, была организована еще одна «горячая линия», которую назвали «Корпоративная горячая линия» и которая была подключена напрямую к офису президента. Фактически она стала сдерживающим фактором и противовесом департаменту управления кадрами.

Реорганизация отдела управления персоналом

В то же время, когда продолжалась работа по утверждению ценностей Toyota, отдел управления персоналом занимался самоанализом, чтобы определить, что нужно предпринять. Вполне по-тойотовски они честно посмотрели на ситуацию и сравнили ее с требуемым стандартом. А стандартом для отдела являлось поддержание ценностей компании и партнерских отношений с производством в целях выполнения намеченных планов. Реальность была такова, что ни то, ни другое не выполнялось. Многие индикаторы компании указывали на это, включая данные горячей линии, выборочных опросов и совещаний команд. Когда эта проблема была выявлена, они взялись за ее решение.

В данном случае высшее руководство поставило цели и установило правила, которые работали вместо «управляющего комитета» для рабочей команды. Цели или результат работы были определены как:

• повышение качества командной работы с отделом управления персоналом (HR) и с производством;
• развитие индивидуальных навыков и умений сотрудников HR;
• реализация принципов HR в каждом подразделении;
• большая гибкость при работе с персоналом;
• повышение качества коммуникации и доступности HR для членов команд;
• повышение последовательности в проведении политики во всех производственных подразделениях.

Рабочая команда состояла из представителей на уровне заместителя руководителя и специалиста в HR. Им были даны следующие указания:

• собирать данные от клиентов (членов команд и руководства производством);
• проводить бенчмаркинг с другими организациями;
• составить блок-схемы всех имеющихся процессов и потоков;
• составить перечень всех функций членов команд;
• определить ключевые функции в HR, после чего согласовать их со структурой организации на основе официальных отчетов в формате A3 и придерживаться рамок бюджета.

Рабочая команда примерно два месяца собирала данные от клиентов, проводила бенчмаркинг и исследования, и еще два месяца ушло на анализ.

Они рассмотрели текущую организационную структуру HR, как она представлена на рис. 13.1. Команда установила: самая большая проблема с существующим территориальным расположением отдела управления персоналом заключается в том, что он буквально и фигурально располагается в удалении от производственных подразделений; у них не очень хорошо налаживались партнерские взаимоотношения, и представители HR не всегда были доступны членам команд, вследствие чего не выстраивались доверительные отношения.

Команда обнаружила также проблему со структурой и ролью представителей HR. На ТММК представитель HR в один день мог быть защитником члена команды, но, если к члену команды применялись дисциплинарные меры, тот же самый представитель оказывался на другой стороне стола, входя в комиссию по расследованию и дисциплине. Поэтому было логично, что члены команд рассматривали представителя HR скорее как защитника руководства, а не рядовых сотрудников, им не доверяли, если возникала проблема.

И последнее, что обнаружила команда, — большую часть времени представители тратили на решение административных вопросов членов бригад. Отвечали на вопросы по организации пикников, по льготным отпускам на похороны родственников и т.д., но не решали текущих проблем работников. Решение административных вопросов — обычная роль отдела HR в традиционных компаниях, но Toyota этого недостаточно.

В результате команда предложила изменить организационную структуру HR и построить ее, основываясь на четырех основных задачах, которые должны обеспечиваться соответствующими функциями¹:

1) Стратегические партнеры:
• действуют как неотъемлемая часть бизнес-команды;
• подключают бизнес-команду к систематическим организационным аудитам, результатом которых должны стать четкие приоритеты;
• предоставляют бизнесу ресурсы HR;
• имеют четкое представление о текущих условиях ведения бизнеса (внутренних и внешних).

2) Эксперты по административным вопросам:

• разрабатывают и отслеживают функционирование правил, планов, политики фирмы в целях эффективного управления людскими ресурсами;
• выступают в роли консультантов в области работы с персоналом, оказывают помощь другим кадровым специалистам и клиентам кадровых служб;
• берут на себя ответственность за непрерывное совершенствование программ и операций.

3) «Адвокаты» сотрудников:

• защищают потребности сотрудников перед руководством;
• хорошо знают сотрудников и предугадывают их проблемы;
• предоставляют сотрудникам ресурсы, необходимые для достижения ими целей, поставленных компанией.

4) Агенты изменений:

• оказывают влияние и участвуют в стратегии изменений организации, направленных на достижение бизнес-целей;
• управляют процессом изменений, чтобы обеспечить их успешность;
• непрерывно отслеживают «пульс» организации по внутренним и внешним вопросам;
• владеют методами управления изменениями.

Команда предложила создать новую структуру HR с целью облегчения выполнения новых функций. Новая структура отражена на рис. 13.2.

В соответствии с новой структурой, на каждом из производственных участков (в «гембе») создается «мини-команда HR» с целью повышения качества работы в области партнерства с руководством производства и выполнения роли защитников интересов сотрудников. В функции команд входило:

• развитие — обучение на рабочем месте, совершенствование процессов, обучение по специализации подразделения, коучинг и стратегическое планирование;
• взаимоотношения с сотрудниками — защита их интересов, решение проблем, обсуждение на уровне коллег, участие в разборе последствий инцидентов, затрагивающих технику безопасности и здоровье, раннее реагирование на симптомы, эргономика;
• штатные системы HR — повышения по службе до заместителя руководителя, взаимоотношения со штатными сотрудниками, обучение штатных сотрудников.

Данные изменения привели к образованию взаимовыгодного партнерства между производством и HR. Они стали вместе разрабатывать планы хосин, что помогло улучшить сотрудничество и повысить степень интеграции двух подразделений, в то же время проблемы членов бригад не стали выноситься на более высокие уровни, как это происходило раньше.

Эти действия имели также целью разрушить изолированные вертикальные связи в организации и в то же время предотвратить превращение функций HR и производства в горизонтальные закрытые структуры. Другими словами, если HR и производство представляют собой две изолированные структуры и Toyota разбивает HR на мини-команды, чтобы плотнее работать с руководством, это поможет сотрудничеству, но будет труднее обеспечить справедливость и последовательность в проведении политики со всеми подразделениями. По этой причине было предложено сохранить центральную административную группу HR, которая будет иметь подразделения по функциям, чтобы решать соответствующие проблемы.

Эта центральная группа HR была сформирована, чтобы служить связующим звеном между остальными группами, обеспечивая последовательность и справедливость, а также в качестве «окна» в штаб-квартиру Toyota в Северной Америке. Группа объединяет следующие функции:

• персонал — компенсации/льготы, зарплата, кадровое обеспечение и наем, система переводов;
• безопасность труда — MLOA, FVLA, ADA, отчетность, программа найма новых сотрудников, оценка состояния здоровья, компенсация рабочим;
• взаимоотношения с сотрудниками — разработка политики и обучение, коммуникации, поощрения;
• обучение — процесс повышения, кружки качества и система предложений, всезаводское обучение.

Эта центральная группа имела возможность сконцентрироваться на планировании, разработке политики и формирования экспертов в соответствующих областях. Например, для того, чтобы решить проблему траты представителями лишнего времени на административные вопросы, группа рекомендовала организовать центральный колл-центр, куда могли бы позвонить или зайти все сотрудники, чтобы задать свои вопросы. Все проблемы регистрировались в компьютере с двумя целями: во-первых, чтобы проблема решалась к назначенному сроку; во-вторых, ради непрерывного совершенствования. Тем самым было восстановлено доверие сотрудников к HR, и им не приходилось долго ждать ответа на свои вопросы.

Компьютерный учет также помог группе отслеживать наиболее часто задаваемые вопросы и использовать методы решения проблем, чтобы принять контрмеры при сбое системы, который и явился причиной обращения. Один из наиболее часто задаваемых вопросов был вопрос о переводах и о том, на каком месте в очереди стоит сотрудник на перевод в другое подразделение. Следующий важный вопрос касался льгот: какие предоставляются фирмой, а какие — нет.

Команда решила подавляющую часть вопросов за счет установки компьютерных терминалов во всех столовых и буфетах компании. В результате работники могли сами регистрироваться и проверять свой статус в любое время без помощи отдела HR. За счет того, что звонки обрабатывались на приоритетной основе, а проблемы решались одна за другой, группа HR смогла значительно сократить количество вопросов, которые приходилось решать, и удалось сократить количество специалистов HR, которые были высвобождены для выполнения других работ, добавляющих ценность. Количество обращений сократилось со среднемесячной цифры 7864 в 2001 г. до 3052 в 2003 г. Время, необходимое на обработку одного обращения также сократилось, что снизило нагрузку на центр обслуживания: время его работы сократилось с 13 часов в день с шестью сотрудниками до 3,5 часа с двумя сотрудниками HR (4,5 часа в пятницу). Итоговые цифры приводятся в таблице 13.2.

В состав центральной административной группы вошли еще две команды для решения выявленных проблем. Чтобы представители HR, работающие в производственных командах, не занимались расследованием каких-либо обстоятельств или дисциплинарными взысканиями, была сформирована специальная команда «Р» («Расследования»). То, что эту функцию стала выполнять команда из четырех-пяти человек на весь завод, не только помогло восстановить доверие к HR на всех участках, но и повысило степень справедливости и последовательности расследования, потому что количество занятых в этом процессе резко сократилось: с 20-30 до нескольких человек.

Команда планирования и проектов была последней, которая была сформирована в центральной административной структуре. Предполагалось, что эти специалисты станут «агентами изменений» в компании, будут работать в партнерстве с производственными подразделениями, чтобы проводить улучшения на таких участках, как:

• развитие управления и организации;
• развитие внутренней производственной системы Toyota;
• развитие поставщиков;
• проведение бенчмаркинга по технике безопасности и контакты с филиалами по Всемирной сети.

На Toyota HR играет ключевую и лидирующую роль в процессе совершенствования при достижении постоянной цели по выпуску автомобиля высочайшего качества по самой низкой себестоимости, за самое малое время при уважительном отношении к тем, кто выполняет эту работу. Как отмечалось выше, имеется много внутренних систем, предназначенных для решения этих вопросов. Одним из важных внешних критериев того, насколько команде руководителей удается реализовать культуру Toyota на предприятии, является потребность сотрудников в профессиональном союзе, который представлял бы их интересы как внешний, независимый агент.

¹ Эти четыре функции приводятся по книге Дэйва Ульриха «Чемпионы управления персоналом» (Human Resource Champions), Бостон, Массачусетс, Harvard Business School Press, 1997.