Управление персоналом: связь со стратегическим планированием и основной деятельностью

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Здоровый бизнес-процесс управления кадрами нацелен на выполнение трех задач. Он позволяет провести точную и глубокую оценку квалификации и качеств специалистов; создать программу выявления и воспитания талантливых руководителей всех уровней и направлений, которые понадобятся организации для практического осуществления ее стратегических замыслов; сформировать сильный руководящий резерв, обеспечивающий преемственность традиций управления.

Очень немногие компании одинаково хорошо справляются с решением всех трех задач. Один из серьезнейших недостатков традиционного управления персоналом — его ориентация на оценку сегодняшней работы сотрудников. Однако намного важнее, справятся ли они с теми задачами, которые им предстоит решать завтра. Нам довелось видеть немало людей, способных хорошо, даже великолепно руководить подразделением в его сегодняшнем виде, но не способных поднять бизнес на новый уровень. Компании слишком часто ждут финансовых результатов, прежде чем пытаться сместить кого-либо из ключевых руководителей. Но к тому моменту ущерб уже становится очевиден, и результатом подобной работы являются показатели, отстающие от плана.

Рэм. Такие недоработки в управлении персоналом обходятся компаниям в миллиарды долларов. Приведем самый очевидный пример. Несколько лет назад генеральный директор химической компании с годовым оборотом 4 млрд. долл. инвестировал 250 млн. долл. в строительство завода в Индонезии. Решение было принято в рамках его стратегии перевода производства с медленнорастущего рынка США в развивающиеся страны и было вполне обоснованным. Он доверил руководство проектом менеджеру бразильского завода компании, который великолепно справлялся с работой. В начале 2001 года генеральный директор позвонил мне и спросил: «Вы не хотите съездить в Индонезию? У меня там деньги — висят как камень на шее. Посмотрите, как там обстоят дела». Я поехал в Джакарту, где понял, что ситуация безнадежна. Запуск завода задерживался, строители отставали от графика. Менеджер не справлялся с подрядчиками, с получением лицензий, с профсоюзами, с набором нужных кадров. Когда завод наконец начал выпускать продукцию, он не мог продать произведенный товар.

Этому менеджеру не хватало широты взглядов для управления бизнесом в целом. Этот недостаток отличал его и в родной Бразилии, но особенно проявился в Индонезии — ведь он почти ничего не знал об этой стране и о местных особенностях ведения бизнеса. Да, он хорошо управлял бразильским заводом, но был лишь хорошим техническим специалистом, а не генеральным менеджером. Он не понимал всех хитросплетений отношений с клиентами, особенностей рынка, ценообразования, всех тех взаимосвязей, которые необходимо устанавливать и поддерживать с различными государственными структурами в такой стране, как Индонезия. Он не умел «вращаться в политических кругах» — обязательная предпосылка для ведения бизнеса в этой стране. Он не видел общей картины и не имел полного представления о том, как предприятие делает деньги. Но все это является основой неотъемлемого качества руководителя, которое называется деловой хваткой. Как бизнесмен он был наивен и не умел выбирать нужных людей из местных служащих себе в сотрудники. Кроме того, между ним и штаб-квартирой компании не было нужного контакта — там тоже никто ничего не знал об Индонезии. Ни один из двадцати высших руководителей компании ни разу в этой стране не был, даже в отпуске. Сведения о местных условиях ведения бизнеса они получали из отчетов консалтинговой компании, тоже расположенной в США, которая ничего не сделала, чтобы подготовить их к встрече с реалиями индонезийского бизнеса.

Как могла компания вложить четверть миллиарда долларов в Индонезию, не убедившись, что ее специалисты знают, как следует вести там бизнес? Генеральный директор выбрал менеджера, исходя из суждений о том, что им понадобится специалист с сильной технической подготовкой и что представитель одной развивающейся страны сможет справиться с бизнесом в другой развивающейся стране. Он никогда не вникал в особенности подбора и расстановки кадров и не был способен правильно поставить процесс управления персоналом, который дал бы ему реальную информацию о руководящих навыках этого менеджера или о его деловой хватке.

Такие решения — ошибочные назначения неподходящих людей на должности, связанные с практическим выполнением ключевых задач стратегического бизнес-плана, — встречаются часто. Не важно, идет ли речь о выходе на зарубежные рынки или о планах развития компании на внутреннем рынке, руководители не задают главных и очень простых вопросов: кто те люди, которые будут исполнять стратегию, и способны ли они на это?

Сама стратегия была вполне обоснованной, но у компании не было шансов успешно ее выполнить. Вернувшись в США, я сказал генеральному директору, что сделанные инвестиции ему придется считать убыточными. В результате он отказался от работы в Индонезии и решил перенести завод в другую страну.

Теперь сравним эту ситуацию с работой по подбору кадров в другой американской компании, которая тоже имеет подразделения и филиалы за рубежом. Эта компания, третья по величине в своей отрасли, приносила хороший доход акционерам: за последнее десятилетие ее акции стоили на 25% выше по сравнению с индексом S&P500. Не случайно, что в этой компании ведется особая глобальная база данных на талантливых сотрудников.

В 1997 году компании пришлось столкнуться с критической проблемой в подборе кадров. Эффективность работы компании на европейском рынке была неудовлетворительной. Каждая страна была обособленной вотчиной, а общеевропейская стратегия компании — неудачной компиляцией стратегий для отдельных стран. В тот момент директор европейского отделения собирался на пенсию, не сумев объединить разрозненные владения и добиться достижения корпоративной синергии — такого общего эффекта совместной работы подразделений и филиалов в масштабах Европы, который превышал бы суммарные результаты работы каждого подразделения в отдельности.

Для европейского направления компании был нужен руководитель, способный разработать единую панъевропейскую стратегию развития бизнеса и энергично провести ее в жизнь. Если он добьется успеха, то станет первым кандидатом на пост руководителя всей компании. Поэтому критерии для подбора нужного человека были жесткими: глубина и широта мышления, способность видеть перемены во внешней среде и предугадывать их влияние на деятельность компании, умение быстро создать новую систему управления на разных уровнях, разработать и активно реализовать новую стратегию развития.

Как правило, кандидатами на эту должность становились выходцы из США или — реже — из Европы. Но среди них не оказалось ни одного, отвечающего выдвинутым критериям. Однако по ходу дискуссий ценнейшим подспорьем стала созданная компанией международная база данных по кадрам, в которой нашелся неожиданный кандидат. Руководитель из одной развивающейся страны — рожденный и воспитанный там — поднялся до уровня директора по операциям компании в своей стране и за последние три года добился таких успехов, каких никто не ожидал. В большинстве компаний такого человека не приняли бы в расчет и начали бы поиск кандидата на стороне. Но после детального рассмотрения кандидатуры этого человека его назначили на пост руководителя европейского направления. Там он тоже добился успехов и на начало 2002 года считался одним из наиболее вероятных кандидатов на пост генерального директора всей компании.

Решения о том, какой человек будет соответствовать той или иной должности, не всегда так очевидны, как в приведенном ниже примере. Иногда приходится заменять человека, добивающегося великолепных результатов сегодня, специалистом, который более подготовлен к тому, чтобы поднять бизнес на новый уровень завтра.

Рэм. Например, за период с конца 1980-х до конца 1990-х годов менеджер ключевого отделения крупной транснациональной корпорации сумел вывести свое подразделение с третьего на первое место в мире в своей отрасли. Он сделал ставку на глобальные операции и международное разделение труда и вместо отдельных видов продукции предложил клиентам комплекс товаров и услуг, добившись небывалого роста производительности. За всю историю компании мало кто так владел культурой исполнения.

Однако на совещании по стратегическим вопросам высшие руководители компании пришли к выводу, что дальнейшего роста доходов можно ждать только в случае творческой и смелой переоценки рыночных потребностей и быстрейшей разработки новых продуктов на базе новых технологий, на которые можно устанавливать повышенные цены. В ходе кадровых изысканий с учетом стратегических задач исполнительный директор понял, что, несмотря на несравненные заслуги этого менеджера, для выхода на новый уровень его подразделению нужен новый руководитель и новая управленческая команда.

Для менеджера такое решение было сильным ударом. Однако компания спланировала переходный период до передачи дел новому руководителю на несколько месяцев, давая ему время для поиска новой работы. Поэтому еще до увольнения ему удалось найти себе прекрасную работу, полностью отвечающую его способностям, в другой компании.

Через три года после этих событий правота генерального директора подтвердилась. Новая команда добилась ежегодного прироста доходов на 15%, а прибыли — на 18%.

Иногда проблема бросается в глаза, и ее даже можно было бы избежать, если бы руководство вовремя приняло меры. Как мы уже говорили, руководитель, стремящийся достичь плановых показателей путем нерационального использования ресурсов организации, может нанести ей серьезный вред. Нам известны случаи, когда руководящих работников приходилось увольнять из-за того, что их поведение мешало эффективной коллективной работе их подчиненных и лишало энергии всю организацию. Нетрудно выявить тех, кто по своей манере поведения не годится для определенной должности. Но лучше обеспечить такую систему выдвижения на руководящие посты, при которой неподходящий человек не сможет оказаться на критически важной должности. Ранняя обратная связь по проблемам поведения может стать значимым фактором повышения конкурентоспособности организации.

Во многих компаниях для внедрения культуры исполнения необходимы перемены в стиле поведения даже самых высокопоставленных руководителей. Несколько лет назад я консультировал крупную железнодорожную компанию, на которую самым негативным образом влияло поведение ее исполнительного вице-президента. В обществе этот человек — назовем его Джонсом — был очень мил, но в своем офисе становился тираном, авторитарным деспотом. На селекторных совещаниях, соединявших офисы в разных городах нескольких штатов, он мог публично поносить сотрудников, не задумываясь о словах. Все знали, что он игнорирует одну из главных «утвержденных» недавно корпоративных ценностей — уважение к людям. Но он управлял 80% бюджета компании и ведал кадрами, его власть была практически неограниченной, и он мог устроить или разрушить карьеру любого из сотрудников.

Джонс грубил не только своим подчиненным и рядовым сотрудникам. Он злоупотреблял терпением равных ему по должности руководителей и даже генерального директора. Джонс считал, что должность генерального директора должна бы принадлежать ему самому, поэтому отнюдь не старался проявить уважение к своему сопернику. Нынешний генеральный директор раньше уже работал в этой компании, потом ненадолго ушел, вернулся и вскоре занял высший пост. Он, будучи человеком умным, порядочным и воспитанным, пытался со своей стороны мягко повлиять на Джонса, чтобы тот изменил свое поведение, но ему это не удавалось. Он просто терпел Джонса, уважая его прошлые заслуги.

Однажды я присутствовал на заседании совета директоров этой компании. Генеральный директор в свойственной ему вежливой и мягкой манере объяснил, что перед исполнительным комитетом стоит несколько целей, достижение которых потребует существенной реструктуризации бюджета и затрат, в основном находившихся в сфере ответственности Джонса. К моему удивлению, Джонс ответил грубым хохотом и надменно, категорично заявил генеральному директору, что сделать это совершенно невозможно. Джонс не боялся увольнения, потому что генеральный директор был человеком порядочным и мягким и потому что считал, что совет директоров не поддержит его, даже если тот поднимет вопрос о его увольнении. Кроме того, Джонс был уверен, что в случае его ухода работа компании будет парализована. Но генеральный директор собрался с силами и решил этот вопрос: он убедил совет директоров в необходимости этого увольнения, и через месяц Джонсу пришлось уйти. Вся компания вздохнула с облегчением. Пост Джонса занял его заместитель, и в результате перемен в поведении и реструктуризации бюджета за четыре года цена акций компании возросла в два раза.

Люди, подобные Джонсу, лишают коллектив энергии, поэтому руководители, которые оказываются не в состоянии их обуздать, просто непригодны для руководящей работы.

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он складывается из следующих базовых элементов:

• комплектование штатов предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана, его кратко-, средне- и долго­­срочных контрольных показателей, а также от целей производственного плана, в том числе конкретных финансовых показателей;
• построение системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков включенных в него сотрудников, обеспечение эшелонированного плана преемственности руководства и снижения рисков кадровых потерь;
• принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами;
• трансформация целей и системы деятельности службы персонала.

Базовый элемент №1

Комплектование штатов предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана и специфики деятельности

Первым базовым элементом управления персоналом является комплектование кадрового состава с ориентацией на стратегические контрольные показатели: краткосрочные (0-2 года), среднесрочные (2-5 лет) и долгосрочные, а также на целевые цифры производственного плана. Руководитель способствует такому комплектованию, постоянно проверяя, есть ли у него необходимое количество нужных специалистов для выполнения стратегии.

Рассмотрим компанию XYZ, занимающуюся изготовлением комплектующих для авиапроизводителей. Новая стратегия компании состоит в том, чтобы стать поставщиком не только товаров, а комплексных технологических решений, в том числе послепродажного обслуживания, — это позволит компании сохранить большинство клиентов и получать дополнительный ежегодный доход. В будущем предполагается расширение клиентской базы с привлечением всех заинтересованных потребителей подобного товара, не связанных с авиацией. Бизнес-процесс управления персоналом должен быть ориентирован на изменение кадрового состава компании, которого требует новая стратегия предприятия, заключающаяся в ориентации на продажу «комплексных решений». В компании много сотрудников, успешно справляющихся с сегодняшними задачами. Но для выполнения новой стратегии компании нужно заново оценить руководящую команду и привлечь талантливых сбытовиков. Чьи знания и навыки окажутся ненужными? Сколько времени понадобится, чтобы обучить инженеров разработке комплексных решений, необходимых для новой стратегии, и кто будет за это отвечать?

Стратегия

Определить, кто из нынешних сотрудников не сможет справиться с новыми стратегическими задачами, — сложный социальный процесс. Кто захочет сказать хорошим специалистам, что они не способны подняться на следующий уровень? Но это необходимо сделать, и предлагаемый нами процесс управления персоналом требует, чтобы руководители ставили и решали эти вопросы.

Установление связи между кадрами, стратегией и хозяйственной деятельностью также помогает уточнить задачи организации на грядущий год. Компании XYZ предстоит улучшить управление цепочкой поставок, что очень важно при продаже услуг для уже установленного парка оборудования. Помимо привлечения новых талантов эта задача потребует выделить операции на производных рынках в самостоятельный центр прибыли, под­отчетный непосредственно президенту компании, чтобы у его сотрудников была четкая ориентация на результат и персональная ответственность.

Базовый элемент №2

Разработка системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков включенных в него сотрудников, обеспечение эшелонированного плана преемственности управления и снижения риска кадровых потерь

Выполнение средне- и долгосрочных контрольных показателей во многом зависит от наличия системы подготовки перспективных и годных к выдвижению на ключевые должности руководителей. Их необходимо оценить уже сегодня и решить, что каждому из них конкретно нужно делать, чтобы подготовиться к выполнению более значимых обязанностей. Диалог по результатам оценки должен выявить, насколько адекватна (в смысле качества и количества) система подготовки руководящего резерва. Нет ничего важнее для обеспечения конкурентного преимущества организации.

Схема оценки руководителей: для оценки системы в целом удобен такой инструмент, как схема оценки руководителей (рис. 1). Это схема сравнительной оценки поведения и эффективности работы нескольких сотрудников. Она показывает, например, не только кто из должностных лиц службы сбыта XYZ заключает для компании большие контракты (эффективность), но и кто успешно взаимодействует со своими коллегами или ведет себя как волк-одиночка (поведение). Продажа комплексных технологических решений требует только коллективного подхода, поэтому тем сбытовикам, которые играют в героев-одиночек, придется освоить новые модели поведения, если они хотят добиться успеха в новых условиях.

Схема оценки руководителей позволяет выделить в группе тех, у кого высокий потенциал, и тех, кто в принципе годен к руководящей работе. Те, у кого оба показателя (эффективность и поведение) оцениваются высоко, попадают в верхний правый квадрат. Кроме того, схема выявляет тех, кому свойственны высокие стандарты эффективности, но не хватает умения себя вести, а также тех, кто недотягивает до должного уровня по обоим параметрам. Схема оценки руководителей — это итоговый документ, результат анализа важнейших материалов, в том числе схемы непрерывного совершенствования.

Схема непрерывного совершенствования (рис. 2) очень похожа на традиционную аттестацию. Однако она отличается тем, что отражает не только основные результаты деятельности сотрудника — как достижения, так и невыполненные задачи, — но и дает точную, конкретную и полезную информацию о его потребностях в развитии тех или иных навыков. Схема непрерывного совершенствования призвана помочь человеку действовать более результативно.

Например, возьмем Сюзан Джеймс, вице-президента по маркетингу, которую по схеме оценки руководителей отнесли к руководителям с высоким потенциалом. На 2001 год ее основными задачами были как разработка стратегии деятельности на новых рынках для новых условий (продажа решений), так и разработка стратегии сбыта и повышения прибыли для европейского рынка. На 2002 год ее задачи включают последовательное выполнение планов работы на новых рынках, особенно оптимизацию управления цепочками поставок. Сюзан ориентирована на интересы покупателя, хорошо знает отрасль и продукты, но некоторые качества ей еще надо развивать. Ей нужно поработать над умением создавать команду, работать с отстающими сотрудниками, особенно с теми, кто обслуживает европейский рынок. Кроме того, ожидается прием новых сотрудников для программы продажи решений, поэтому ей нужно суметь эффективно включить новичков в общую работу.

Схема непрерывного совершенствования обеспечивает базу для преемственности, выделяя талантливых сотрудников, способных подняться на более высокий уровень ответственности. Сюзан Джеймс будет работать в текущей должности еще не более двух лет, она «намечена на выдвижение» и в ближайшем будущем станет президентом отделения компании.

Анализ плана преемственности руководства и рисков кадровых потерь составляет суть планирования совершенствования профессиональных и личных качеств талантливых сотрудников и создания системы подготовки руководящего резерва из сотрудников с высоким потенциалом.

Именно такой комплексный подход наполняет смыслом лозунг «Люди — наша главная ценность» и служит основой для обсуждения потребностей каждого человека, а также перемещений и повышений по службе. Кроме того, эти процессы призваны выяснить, что следует предпринять, чтобы удержать критически важных сотрудников и заменить тех, кто неожиданно увольняется, переходит на более высокую должность или не справляется с работой.

Посредством анализа риска кадровых потерь руководство может понять, насколько сотрудник может быть востребован рынком, какова вероятность его ухода в другие компании, чем рискует компания, потеряв этого человека. Если работник слишком долго задерживается на одной должности, он может счесть, что продвижение на более высокие должности в этой компании для него невозможно, и охотно пойдет на контакты с рекрутерами и кадровиками конкурентов. Например, Сюзан Джеймс считается критически важным сотрудником для будущего компании и успеха ее новой миссии — продажи решений и работы на новом рынке. Отдел кадров компании XYZ планирует определенные меры, чтобы удержать ее. Необходимо открытое признание ее заслуг и вознаграждение за них. Сюзан следует ознакомить с планами компании на будущее. Кроме того, надо подумать о том, чтобы открыть для нее перспективы роста, предложить более высокую должность, чтобы ее карьера не прерывалась.

Анализ плана преемственности руководства нацелен на то, чтобы определить, достаточно ли у компании сотрудников с высоким потенциалом, способных занять ключевые должности. Он также призван выявить, есть ли люди с высоким потенциалом на неподходящих для них должностях и покинут ли ключевые сотрудники организацию, если не открыть для них пути роста к более высоким должностям.

Управление персоналом в таких компаниях, как General Electric, Colgate и Honeywell International выстроено так, что всегда обеспечивает наличие сильных сотрудников на «скамейке запасных». В середине 1990-х, когда всем стало ясно, что General Electric имеет лучшую в мире систему подготовки сотрудников, руководители всех ее подразделений были «рискованными фигурами» с точки зрения возможности их потери в результате перехода в другие компании. Их фамилии значились в годовых отчетах, и ведущие хедхантеры постоянно вертелись вокруг них. Отдел управления персоналом в General Electric превратился в настоящий дискуссионный форум, где обсуждались способы их удержания — от жесткого контроля за входящими потоками информации до изощренных финансовых стимулов, например опционов акций, которые невозможно использовать до выхода на пенсию. И даже если кто-то из ключевых сотрудников уходил, в течение 24 часов ему была готова нужная замена. Например, когда весной 2001 года президент подразделения, занятого производством электроприборов, Ларри Джонсон объявил о своем уходе в компанию Albertson, владеющую сетью магазинов, на должность генерального директора, General Electric сообщила имя его преемника в тот же день.

Заблаговременное выявление людей с высоким потенциалом и годных к руководящей работе помогает избежать двух опасностей. Во-первых, это организационная инерция — чересчур длительная задержка на одной должности (обычная практика в некоторых отраслях). Во-вторых, слишком быстрое продвижение (когда в высокотехнологичных компаниях высшие посты занимают молодые люди, еще не набравшиеся опыта работы на руководящих должностях).

Рэм. Поиск компромиссного назначения с учетом таких обязательных вещей, как план преемственности руководства, процедура удержания будущих руководителей и обеспечение эффективной работы предприятия в нынешних экономических условиях, может стать большой проблемой для компании, где нет сильной системы подготовки руководящего резерва, построенной на точной информации. Я хотел бы привести пример из недавней практики крупной диверсифицированной транснациональной корпорации.

Второе по объему валовой прибыли подразделение компании начало расширяться. Но условия ведения бизнеса этого отделения ухудшились — показатель роста отрасли стал отрицательным, причем ожидалось, что спад продлится не меньше двух лет. Президент отделения через год собирался на пенсию, и его преемнику предстояло решать нелегкие задачи выживания. В числе прочих мер по сокращению затрат ему предстояло реорганизовать структуру подразделения с тем, чтобы вместо отдельных центров прибыли и убытков по каждому ассортименту продукции (с собственными сбытовыми, юридическими, кадровыми, финансовыми и инженерно-техническими службами) образовалась единая централизованная организация.

На должность претендовали два кандидата. Пол, сорока лет, очень успешный сбытовик, пользующийся уважением клиентов и коллег, пришел в подразделение из другой компании. Его считают руководителем с высоким потенциалом, способным через 7-8 лет занять пост генерального директора. Второму кандидату, Роджеру, было за пятьдесят, он был очень опытным менеджером, который с успехом справлялся с предыдущими должностями в двух других подразделениях компании. Его не считают возможным преемником генерального директора, так как до пенсии ему осталось всего шесть лет.

Генеральный директор был настроен в пользу Пола. Однако, когда рыночные условия ужесточились, у президента отделения стали появляться сомнения относительно Пола. Он указывал, что Пол никогда не нес персональной ответственности за финансовые результаты, а из его личного дела и результатов аттестаций не ясно, сможет ли он проявить достаточно твердости в ситуации, когда необходимо сокращать затраты, сворачивать производство, договариваться с поставщиками и даже пере­ориентироваться на новые группы покупателей. Роджер, по его мнению, имел больше шансов справиться — у него был успешный опыт работы на нескольких должностях, предполагающих полную ответственность за прибыли и убытки, где он доказал свое умение принимать сложные решения.

Но генеральный директор беспокоился из-за того, что в случае назначения Роджера должность руководителя отделения выпадет из системы подготовки руководящего резерва. Если Пол не станет руководителем отделения, он может уйти из компании, да и у других талантливых руководителей, стремящихся попасть в руководящий резерв, появятся сомнения относительно своих перспектив. Кроме того, добавлял он, подающие надежды руководители, включенные в систему подготовки руководящего резерва, в случае назначения Роджера могут счесть, что компания слишком избегает риска. «Давайте испытаем Пола, — предложил генеральный директор, — он настолько хорош, что, думаю, наберет опыт по ходу работы». Президент отделения возразил: «Если он не потянет, это может стать катастрофой. Подразделение существенно влияет на результаты всей компании, а Уолл-стрит сейчас ничего не прощает. Честно говоря, я думаю, что его не надо даже включать в группу возможных преемников».

Генеральный директор и руководитель отделения решили, что надо выслушать другие мнения. Они обратились к финансовому директору и директору по персоналу. Вчетвером они спорили — иногда очень напряженно — в течение нескольких часов. В конце концов они пришли к выводу, что Пол не подходит для этой должности. В ходе долгих дискуссий они обнаружили один изъян в безупречном послужном списке Пола. Он, конечно, отражал реальные заслуги. Но Полу никогда не доводилось работать в небла­гоприятных условиях кризиса, и, проанализировав его личные качества, руководители пришли к выводу, что неблагоприятных условий он не выдержит. Более того, они поняли, что его не следует больше рассматривать как потенциального генерального директора.

Из этого опыта высшая управленческая команда извлекла важный урок. Они поняли, что переоценили способности потенциального кандидата на должность генерального директора, — следовательно, им необходимо разработать новые строгие критерии для кандидатов, включаемых в руководящий резерв.