Новая парадигма управления человеческими ресурсами

Управление людьми

Подобно разделению психологии на макро-направления, одно из которых изучает индивида (психология личности), другое же — поведение группы (психология масс), аналогичное разделение нужно осуществить и в области управления людьми. Бесспорно, есть управление личностью, и есть управление группой. С управлением на уровне личностей все достаточно понятно: это ситуация, когда одна личность управляет другой. Начальник и подчиненный. В этой области осуществляется большинство управляющих взаимодействий. Вне зависимости от принципов управления, будь то репрессии, уговоры, попытки манипулирования посредством НЛП и т.п., в процессе участвует некоторое количество индивидов. Одни личности под воздействием других личностей должны внести в свою деятельность какие-либо изменения, и/или транслировать эти изменения далее по цепи. Наверное, в этом аспекте управления уже не придумать чего-то кардинально нового.

Более же интересным аспектом является управление группой, коллективом. Для начала попробуем абстрагироваться от имеющихся концепций и посмотреть на реальную ситуацию с управлением группой. Очевидно, реальное управление на уровне группы (коллектива компании) является формальным: оно ограничено созданием структур и должностных инструкций. Если же система начинает давать сбой, то срочно ищется элемент системы, вызывающий проблемы, который изымается из системы, и управление переходит опять в сферу управления личностями. «Виновный» вызывается «на ковер», с ним проводятся какие-то мероприятия, после чего он как бы должен измениться.

Этот формально-личностный подход нельзя назвать оптимальным. Этот подход может работать только в некой идеальной системе, «сферической компании в вакууме». Начал сбоить один элемент — его «починили» или «заменили». Однако, когда мы рассматриваем систему из взаимодействующих персон, то можно увидеть, что «сбоят» или могут «сбоить» все элементы системы. Люди — не машины, и механистическим теориям не соответствуют, увы. В результате, де-факто все управление людьми — тактично. Оно заключается в постоянном «затыкании дыр», перестановке людей, увольнениях и попытках подобрать «правильных» работников, которые в итоге оказываются такими же «неправильными». Люди есть люди. Управление людьми стихийно, спорадично и бессистемно — при наличии тактики почти нет стратегии.

Другое дело, что этот подход настолько вошел в обиход и стал неким общим местом, что на эти нюансы никто не обращает внимания — «человеческий фактор»… Вне зависимости от принципов управления персоналом — директивно-репрессивных или же мягких попыток убеждения, управление людьми остается плохо работающей системой, формальной с одной стороны, и плохо управляемой с другой. Причины этого на наш взгляд, очевидны — слабость системного подхода к управлению персоналом. А это определено отсутствием адекватных целей и правильной оценки ситуации в этой области. Что, в свою очередь, является следствием отсутствия концептуального понимания принципов управления группой, коллективом.

В итоге, работа людей постоянно требует личного вмешательства руководителя и личного же управления. Все идеи и концепции самоорганизации и самоуправления в реальности оказываются утопией. Это видно как на уровне отдельных компаний, так и на уровне социума в целом — «гражданского общества» в мире так и не возникло, как не появилось и «идеальных» государств. Однако, управление людьми можно упорядочить, сделать более системным.

Ошибочной является сама парадигма управления, жертвами чего оказались не только менеджеры компаний, но и менеджеры целых стран. В концепции управления персоналом группой считается некий набор индивидов. Следовательно, управление группой людей становится синонимичным управлению индивидами. В лучших традициях описательной дисциплины, эта идея как новогодняя елка обвешана всевозможными идеями лидерства, командообразования, «корпоративного духа» и т.п. Однако, в основе все равно группа рассматривается как набор индивидов. А социо-культурное поведение весьма существенно отличается от поведения индивида, рассматриваемого вне связи с группой. И этому аспекту социального поведения в теории управления людьми уделяется крайне мало внимания.

Надо упомянуть о том, что социальная психология изучала этот вопрос, результатом чего явилось рождение концепции групповой динамики, достаточно подробно описывающей поведение людей в группе. Однако, концепция групповой динамики имеет ряд серьезных недостатков, сильно затрудняющих ее использование. Во- первых, групповая динамика занималась и занимается изучением поведения индивидов в спонтанно созданной группе. Что с трудом позволяет применять групповую динамику в управлении уже сложившимися коллективами со стабильной иерархией и устоявшимися нормами (в групповой динамике для изменений требуется дестабилизировать группу, а в контексте полезной деятельности это видится нецелесообразным). Во-вторых, групповая динамика не рассматривает внешние факторы, которые в любой бизнес-структуре имеют существенный вес. В-третьих, групповая динамика ориентирована на терапию, а не на создание самоорганизовывающейся системы, и всегда требует постоянного наличия модератора. Сложность управления группой с позиции групповой динамики не дает этой концепции шансов на использование ее в управлении компанией. В-четвертых, групповая динамика не имеет связи с культурным контекстом, что делает ее инструментом неспособным интегрироваться в систему управления компанией, как культурной средой. В результате, групповая динамика, при всей своей эффективности, успешно применяется лишь в процессе группового обучения среди вновь созданных групп.

Мы постарались взять все ценное из области социальной психологии и попробовали совместить это с нашей концепцией корпоративной культуры и системой управления организацией. На стыке этих дисциплин и родился наш подход, который можно сформулировать, как управление культурными группами компании.

Компания и культура

Персонал компании находится на пересечении двух противоположных тенденций. С одной стороны, общие цели и задачи объединяют людей, сплачивают их, люди интегрируются. С другой стороны, есть предел, вызванный коммуникационными способностями человека, достижение которого включает стремление людей к сегрегации. Когда количество контактов внутри группы превышает определенный предел, группа неизбежно распадается. Это биологический аспект, и подобные явления наблюдаются у других млекопитающих. Социальная психология трактует этот процесс несколько иначе и связывает его с «застоем» и возникновением новых лидеров. Однако, и этология, и социальная психология сходятся во мнении относительно неизбежного распада групп в зависимости от ряда причин. Единого мнения касательно количественного лимита нет, но выводы специалистов из разных областей (и наши собственные наблюдения) очень во многом схожи. Одни называют численность оптимальной группы в 8-12 человек, другие 7+-2. Лимит же определяется где-то в районе 15-25 человек по разным оценкам. Поэтому, при численном росте компании сверх этого лимита, коллектив неизбежно распадается на ряд стабильных групп. И неизбежно в каждой группе спонтанно возникают свои негласные нормы, порядки, принципы общения и многое другое — то, что мы называем культурой.

Культура — система социализации, возникающая в группе, которая объединена каким-либо общим фактором. Культура — то, что объединяет одних людей и отделяет их от других. Разумеется, наличие своей культуры в каждой отдельно взятой компании не подлежит сомнению. Культура компаний почти всегда возникает спонтанно. Однако, когда мы говорим о компаниях малой численности, это не критично, так как малая компания все-таки монокультурна. Когда же коллектив компании по причине численного роста распадается на группы, компания перестает быть монокультурной средой. Нацеленность на общий успех исчезает. Последствия этого весьма неприятны: падает мотивация, снижается сопричастность общему делу, как результат — падает управляемость. То, что ранее делалось на энтузиазме начинает делаться «из-под палки», а те процессы, которые ранее происходили «сами собой», так как опирались на коллективную ответственность, теперь требуют конкретного ответственного лица. Неизбежно компания начинает бюрократизироваться и обрастать формальными нормами и правилами.

Эта проблема описывалась и в концепции групповой динамики, но в отрыве от культурного контекста неясен принцип решения этой проблемы, особенно если учесть возникновение нескольких автономных групп. Вводить в каждое из подразделений, или даже бригад, модератора видится как минимум неэффективным шагом. Однако, если рассматривать этот вопрос с позиции культур, то становится ясно — одна самоорганизовывающаяся система (а культура является самоорганизовывающейся системой) распалась на ряд других, также самоорганизовывающихся систем. Но самоорганизация этих культур начала происходить практически вне всякого контроля. В результате, новые культуры сформировались и уже не соответствуют целям и задачам компании. Рано или поздно многие приходят к выводам о необходимости работы с культурой компании. И вот, для мотивации персонала начинают предприниматься попытки «внедрить» некую «корпоративную культуру». Что почти всегда не работает, распавшиеся группы пытаются вновь объединить в единое целое, а это противоречит самой биологической природе человека и, уже указанному, принципу деления групп по причине роста коммуникаций внутри членов исходной группы. Поэтому, все насаждение корпоративной культуры, как правило, оканчивается неудачей. Впрочем, в некоторых подразделениях, обычно ключевых, внедрить культуру таки удается, но в компании в целом — нет. В результате, в лучшем случае мы видим частично управляемую компанию, а обычно — уже указанную тактику «затыкания дыр» при отсутствии стратегии управления коллективами компании в целом.

По нашему мнению, системное управление персоналом в компании — в первую очередь, управление той культурой, которая сложилась в группе. Системное управление коллективом крупной компании должно осуществляться на уровне отдельных культурных групп. Компания распалась на группы и стала мультикультурной средой, где сегрегация превалирует над интеграцией. Внутри каждой из групп сформировалась своя система социализации — своя культура. Поэтому, к каждой культурной группе должен быть свой подход. А для нацеливания этих групп на общее дело существует внутренний брендинг, который объединяет группы общими идеалами и достижениями (внутренний брендинг — создание привлекательного для работников образа компании). Однако, надо понимать — только на брендинге результатов не достичь, если внутри отдельных групп ситуация неуправляема. До такого микро-уровня управления топ-менеджеры обычно не опускаются, а ведь на уровне субкультур отдельных групп или подразделений и фиксируются основные установки и представления о компании и работе, нормы, правила и ценности. И как бы топ-менеджеры ни пытались пропагандировать некие «бриллиантовые принципы», на уровне конкретных исполнителей они не усваиваются — там своя культурная среда со своими принципами и нормами, которая с легкостью отторгнет новые вводные. И как бы компания ни карала за различные нарушения, если эти нарушения нормальны на уровне субкультур подразделений, конца им не будет, одни нарушения лишь сменятся другими или уйдут в «тень». Потому, что так спонтанно сформировалась культурная среда внутри группы, внутри подразделения. И даже замена руководителя здесь зачастую не может принести результата — культура, как система социализации, «переварит» индивида или же отторгнет, как нечто чужеродное.

В то же время, субкультуры малых рабочих групп или подразделений не являются жупелом, как не бывает «хороших» или «плохих» культур. Мы просто пытаемся показать то, что должно являться основным объектом системного управления людьми. Ведь при удачно сформированной субкультуре подразделения, работать некачественно, мало знать или же воровать, может явиться социально неприемлемым деянием. Чего человек, как существо социальное, постарается избежать. Культура — система самоорганизовывающаяся и если направить процесс самоорганизация в правильное русло, система не потребует постоянного репрессивного воздействия, так как будет решать возникающие проблемы самостоятельно. И мы увидим отдел, цех или иное подразделение таким, где каждый старается на общее благо и поддерживает в этом окружающих его товарищей. Звучит непривычно? Бывают и такие случаи, и причина их — правильный «психологический климат», а более корректно говоря — правильно сформированная культура. Такие случаи достаточно редки и, как правило, спонтанны и неуправляемы. Но понимая логику процесса, это можно сделать предсказуемым результатом управления.

Управление культурой

Однако, помимо стратегической ошибки в управлении культурой, когда управляются не субкультуры подразделений, а пытается управляться некая абстрактная культура компании в целом, есть и вторая ошибка — тактическая, связанная с неверной парадигмой управления культурой, как таковой. Иначе было бы странно — попытки управлять культурой компании осуществляются не первое десятилетие, а к работающим комплексным принципам управления культурой и управления людьми никто так и не пришел.

Культура, как таковая, состоит из нескольких уровней, взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга. Это: уровень ценностных установок, уровень норм/правил (по большей части неформализованных) и уровень поведения (названия слагаемых могут меняться, но суть, как правило, не меняется). Иногда, в качестве первоосновы, указывают «уровень устоев» или «уровень ментальности», то есть нечто неформализуемое и даже непознаваемое. Мы предпочли избавиться от указания «уровня устоев», тем более, что его наличие или отсутствие на схеме, не влияет принципиально на общую картину.

Уровень ценностей задает, что такое «хорошо», а что такое «плохо», в целом. Уровень норм и правил конкретизирует эти установки и представляет набор гласных и негласных представлений о том, как «надо», а как «не надо». Поведенческий же уровень содержит всевозможные ритуализированные действия, привычки, которые являются закономерным проявлением ценностей и норм в повседневности. Поведение мы все можем наблюдать в реальности, потому — это надводная часть айсберга. Ценности и нормы обретаются где-то в психической реальности индивида и являются скрытыми от глаз. Эти слагаемые содержатся в каждой культуре, так сложилось исторически под воздействием массы факторов. И весь этот комплекс в конкретном подразделении может существовать в противоречии со стратегическими целями компании и бизнесом в целом. Потому, необходимость управления культурой очевидна, и, как закономерное следствие, культурой пытаются управлять. И это управление очень часто безуспешно. Исключения — наличие личности лидера, который строит такую культуру почти с нуля. Остальное — как правило, неудачные попытки, вызывающие по большей части неудобство для работников, а не рост мотивации и производительности труда. Почему?

Подобная структура культуры подразумевает и точки управления — те же ценности, нормы и поведение. Все эти подходы встречаются в реальности. Управление ценностями подразумевает несколько подходов. Самый безобидный — назначение каких-то «корпоративных» ценностей и их активная пропаганда. «Клиент — наш король», «уважение превыше всего» и т.п. Надо сказать, что право на жизнь этот подход имеет. Ценности формируются под влиянием извне, и пропаганда достаточно удачно в свое время формировала образы врага и соответствующие ценности. Однако, такой подход требует монополии на информацию, во-первых, и отсутствие расхождения декларируемого и существующего, во-вторых. Первый пункт нереализуем в рамках компании, где субъекты активно коммуницируют друг с другом (тоталитарные государства, активно использовавшие пропаганду, параллельно формировали и климат всеобщего недоверия для снижения коммуникации людей друг с другом). А второй пункт требует заняться и другими уровнями — правилами и поведением, ибо сам по себе путь пустых провозглашений не работает. Другие варианты «ценностного управления», например, подбор персонала в соответствии с озвучиваемыми ценностными приоритетами, мы не можем воспринимать всерьез. Во-первых, люди лгут, то есть зачастую декларируют социально приемлемый, а не реальный ответ, с этим мы неоднократно сталкивались в ходе исследований. Во-вторых, надо сказать, что достаточно подробных моделей системы ценностей, пригодных для качественной диагностики компании или отдела, попросту не существует. Поэтому, «управление ценностями» обычно является плодом интуиции менеджера или консультанта, а интуиция слишком непредсказуема для построения системы управления и внедрения изменений в такой важной сфере, как бизнес.

Управление уровнем норм и правил тоже реально. Разумеется, мы не можем забраться в голову человеку и подкрутить там пару ручек, выключив ненужное. Мы можем одни нормы и правила заменить другими. Неформализованные и ненужные заменить формализованными и «нужными». Что в итоге? Организация, забюрократизированная до предела, где на каждый «чих» существует свой циркуляр. Зато все нормы прописаны. Само собой, мотивация и самоорганизация при таком принципе управления весьма невысока, и до эффективной самоорганизовывающейся системы очень далеко.

Управление уровнем поведения тоже осуществляется. Конечно, речь идет не о глупых ритуалах типа исполнения гимна. Внедрения норм и правил, регламентирующих повседневное поведение, являются попытками управления и этим уровнем. Однако, ситуация значительно усугубляется тем, что у человека, пусть даже на работе, огромное число поведенческих проявлений. И от обозначения и попыток управления некоторой незначительной частью поведения, ничего кардинально не изменится. Чтобы эффективно управлять поведением, нужно контролировать его полностью, или хотя бы большую часть. Наглядный пример такого подхода — тюрьма (более мягкий вариант — армия). Правда, тут требуется одно условие — наличие подневольных людей, которым некуда идти (и такое случается, но не будем о грустном). Попытки такого управления предпринимаются и в коммерческих структурах. С одним и тем же результатом, точнее его отсутствием. Уж что держит людей в таких компаниях — тема отдельного исследования, — может деньги, может личная глупость или страх. Но очевидно, что метод также имеет много проблем и не лишает недостатков уже упомянутый привычный формально-личностный подход к управлению людьми.

Управление культурой и управление людьми очень сильно переплетены. И если в какой-то части системы управления есть неверное понимание, неверный подход, эта система отказывается работать. Культурой можно управлять, только выйдя в над-культурный уровень и управляя факторами, которые создают культуру. Ибо и ценностные установки, и формально-неформальные нормы, и поведенческие ритуалы — это все лишь следствия, спрессованные в работающую систему. Но любые изменения в системе, не затрагивающие первооснов, в лучшем случае, не приведут к изменениям, а зачастую — лишь все ухудшат. Культура — адаптирующаяся среда, и любое вмешательство всегда вызывает ответную реакцию. Влияние на следствия, а не на причины, похоже на лечение симптомов, а не болезни. И очень часто вызывает лишь осложнения.

Возникновение культур и последующая корректировка

Факторы, создающие культуры, могут быть весьма разнообразны в своих проявлениях. Но они есть всегда, в любой культурной группе. Группа может возникнуть вокруг одного фактора, но если нет других объединяющих факторов, то культура не возникнет, и группа распадется сразу же после того, как отработавший объединяющий фактор перестанет действовать, влиять на группу. Это, если мы говорим о стихийно возникающих группах. Если же мы говорим о группе, созданной, можно сказать, принудительно (люди попали на работу в подразделение компании), то факторы рано или поздно возникнут все, а недостающие появятся самопроизвольно. Итак, что же объединяет людей.

• Люди. Можно абстрагироваться от рабочего процесса и посмотреть на иные группы, которые возникали в истории спонтанно — от государств до бандитских формирований. Подобное образование без лидера — абсурд. Аналогично — и в рабочей среде. Но помимо лидера, другие люди также являются носителями определенных культур и невольно распространяют влияние этих культур на других людей. И даже личность руководителя здесь не панацея, так как большинство может невольно вынудить лидера (особенно нового, извне этой культуры) ассимилироваться, принять ценности, правила и поведение, принятые в группе.

• Условия среды. Очевидно, условия среды очень сильно влияют на культуру. Достаточно сравнить различия национальных культур различных народностей, которые имеют одни этнические корни, но рождались или менялись в разных условиях. Применительно к компаниям — это, как внешняя, так и внутренняя среда, включающая условия работы — от обустройства офиса и технического оснащения производственной базы до норм и распорядков.

• Задачи. Группы объединяются вокруг какой-то деятельности — от криминальной (банды) до личной самореализации в определенной сфере (объединения художников, например). В бизнесе, по умолчанию, люди, в первую очередь, объединены общей деятельностью. Общей повседневной деятельностью, а не какими-либо глобальными целями на уровне компании. Продавцы объединены задачей «продавать», «убеждать» и т.п. Рабочие объединены своими специальностями, маркетологи объединены свой маркетинговой деятельностью и т.п. Задачи также являются весомым фактором в формировании культуры.

• История. Общее прошлое также объединяет людей. Общие достижения, общая прошлая деятельность, прошлые успехи — все это является культурообразующим фактором. Важность прошлой истории неоспорима — достаточно посмотреть, как трепетно в США относятся к своей истории (включая даже манипулирование историей), и каков уровень лояльности к стране. И сравните с Россией, где подавляющее большинство достижений прошлого стараются девальвировать, стереть из памяти, или же вообще очернить. И каков уровень уважения к своей стране. Впрочем, не будем углубляться в вопросы гос. политики в области информации и примем как факт, что общее прошлое, общая история также объединяют людей и являются культурообразующим фактором.

• Информация. Разумеется, не владея информацией о лидерах, задачах, условиях и истории, культура не может сложиться. В группе информационный обмен происходит сам собой, но в компании информационные потоки могут управляться и дополнительно организовываться. Информация также является важным культурообразующим фактором, в некоторых профессиональных культурах — основным (культура экспертов, ученых, аналитиков). В других культурах этот фактор присутствует не в настолько очевидном виде, как, скажем, лидер. Но убери информационные потоки и оставь их без контроля — что-то изменится и возможно, изменится непредсказуемо. Потому, пусть информация в вопросах культуры есть нечто подобное «духу святому» в религии, включить информацию в систему управления культурой просто необходимо. Информация пронизывает всю деятельность и все существование культурной группы.

Эти факторы вызывают возникновение культур и субкультур. Притом, культура может возникнуть вокруг одного фактора (общие задачи отдела), после чего остальные факторы возникнут сами собой или проявятся. Если как-то воспрепятствовать возникновению этих факторов, коллектив просто не сложится — мы увидим лишь группу работающих индивидов, «отбывающих срок» на работе. Быть может, в некоторых сферах деятельности такой подход оправдан. Но все же, мы считаем, что удачно сформированная культура в подразделениях имеет существенно больше плюсов, чем минусов. Потому как культура дает и нематериальную мотивацию, и способность коллектива самообучаться и самоорганизовываться, и многое другое. Но успешное формирование правильной культуры на уровне подразделений — процесс, который должен быть управляемым при помощи работы с уже указанными пятью культурообразующими факторами.

1. Управление людьми

Люди считывают нормы и правила во многом с тех персон, которые считаются авторитетными. Это могут быть как формальные лидеры (руководители), так и неформальные лидеры. Личность руководителя играет огромную роль в управлении культурой подразделений. Однако, деловой мир погряз в разговорах о «лидерстве», как будто это панацея. Нужен ли «лидер» в отделе бухгалтерии? Или на типовом производстве? Или в заведении общепита? Не разрушит ли этот «лидер» своей кипучей энергией существующую культуру до основания и не создаст ли ту, которая не нужна? В зависимости от того, какого подхода к деятельности мы хотим от группы, требуется назначать лидера, который был бы носителем нужной культуры, а не вожаком стаи. В ряде случаев нужен руководитель — «завхоз», в других — руководитель-«замполит», в третьих — «аналитик», в четвертых — «бюрократ». Второй аспект управления культурой при помощи фактора «люди» — управление неформальным лидерством. В ходе которого требуется «возвеличивать» через привилегии тех персон, которые воплощают нужный подход. И параллельно — принижение тех неформальных лидеров, которые олицетворяют подход неприемлемый. Возвращаясь к групповой динамике, можно увидеть, что она нацелена на работу именно с этим фактором. И в отрыве от остальных факторов полноценного результата дать не может. Впрочем, мы не отрицаем групповую динамику, как уже было сказано. Другое дело, что сложность методов управления сложившейся группой усложняет и делает слишком дорогостоящим подобный процесс управления. А перестановка лидеров на «шахматной доске» организации — процесс понятный, логичный и на наш взгляд — достаточный.

2. Управление условиями

Условия окружающей среды (в данном случае, физические условия работы) также должны управляться. Наверное, странно требовать от работника аккуратности, когда на рабочих местах царит беспорядок. Нелепо требовать соблюдения стандартов качества в грязном цехе. Люди, бесспорно, адаптируются к чему угодно, к любым условиям. Но результат будет, опять же, непредсказуемым или предсказуемо негативным. Привычка к действию впитается на уровне рефлексов, и отучить персонал действовать по привычным, хоть и вредным шаблонам будет крайне тяжело, если вообще возможно. Впрочем, мы не говорим, что рост чистоты в офисе автоматически приведет к росту пунктуальности сотрудников. Но основа подхода — комплексность изменений, и управление условиями здесь не должно исключаться. Формальные нормы и правила можно также отнести к фактору условий, но в данном случае стоит иметь в виду, что внедрение норм — не самоцель. Нормы должны планироваться и внедряться, исходя из того, какой результат мы хотим получить от конкретной культурной группы.

3. Управление задачами

У каждого отдела имеются свои специфичные задачи. В коммерческой и производственной деятельности это является, пожалуй, основным культурообразующим фактором в группе. Наверное, даже на корпоративных пирушках можно заметить, что компания не «гуляет» в едином порыве, а собирается в группы. Эти группы почти всегда совпадают с отделами — логисты пьют с логистами, продавцы с продавцами, а специалисты по IT друг с другом. Задачи на уровне подразделений должны быть четко и однозначно поставлены, притом задачи должны быть адекватны именно подразделению, а не компании в целом. За реализацию этих задач и требуется поощрять и наказывать. В противном случае, люди перестают понимать, что от них вообще требуется — сделал работу хорошо, а премию не дали… По большому счету, в подразделении людей волнуют только их конкретные задачи. Общее дело в большой компании — слишком далекая звезда для исполнителей. И не стоит путать людей несвойственными задачами. Продажники должны продавать, а сварщики — варить. А координация задач отдельных подразделений и приведение их к общему знаменателю — уже задача менеджмента. Но надо понять — чем понятнее поставлены задачи подразделения, тем проще людям будет их усвоить и следовать им. Аналогично, и с ориентирами карьерного роста. Принято считать, что каждый работник должен стремиться сделать карьеру. Однако, мы сталкивались с тем, что рабочим неинтересна карьера менеджера, что ставит в тупик руководителей. Но у рабочих — другие задачи, и должны быть другие ориентиры для роста: рост личного мастерства, рост качества. Которые также надо обозначить, и ими управлять через систему поощрений и наказаний.

4. Управление прошлым опытом (историей)

Прошлое довлеет над людьми, и прошлое компании — не исключение. Прошлое, в основном — область мифов и легенд о том, «как было». Человек предпочитает двигаться по проверенным дорогам, и это «как было» может существенно влиять на культуру, а следовательно, и на текущую деятельность подразделения. Поэтому, этим фактором также требуется управлять, устраняя то прошлое и его отголоски, которые определяют неверные принципы работы и, возможно, формируя то прошлое (а в прошлом всегда есть и позитивные моменты), которое олицетворяет правильные принципы работы. Прошлое может быть связано и с людьми, и с задачами, и с условиями. Но анализировать ,«что было», и «как прошлое влияет на настоящее», нужно отдельно. После чего — вносить необходимые изменения в систему, которые могут быть комплексными.

5. Управление информацией

Это управление информационными потоками, своевременное и адресное донесение всей информации, которая относится к описанным выше четырем факторам. Это базы компетентности, это корпоративная история и история отделов, это информационные базы компании о реализации прошлых проектов, CRM-системы и многое другое. Сюда же относится построение системы обратной связи, как формальной, так и неформальной.

Управление группой при помощи указанных 5 факторов подобно подкрутке «ручек настройки». Эти факторы являются основой для диагностики ситуации в подразделениях, определяют стратегию изменений и конкретные тактические шаги. После нормализации системы, при помощи этих же факторов, можно дополнительно развивать систему для роста показателей подразделений и для координации деятельности этих подразделений в рамках компании в целом.

Наш подход опирается на модель человека, как адаптирующееся существо. И если человеку предоставить все возможности для создания нужных ценностей и приоритетов — он их создаст. Со всеми вытекающими последствиями, которые отразятся в ходе его повседневной трудовой деятельности. Человеку станет удобно и понятно делать так, как делать требуется, и неприемлемо делать так, как делать нельзя. Это и есть задача управления человеческими ресурсами. И в данном случае, нет никакой нужды подбирать людей с какими-то схожими декларируемыми (зачастую лживыми) ценностями. Даже более того — компании не нужны яркие индивидуалисты, хотя HR-специалисты зачастую зачем-то ищут именно «звезд». Нужны люди, способные адаптироваться, ассимилироваться. И если созданы нормальные, управляемые и удобные для персонала культуры на уровне подразделений, то человек просто ассимилируется, примет нормы, правила, ценности и идеалы, которые есть в подразделении без какого-либо репрессивного давления свыше. Система будет регулировать себя сама, если руководитель крутит «правильные ручки» настройки. И выдавать нужный, а главное — предсказуемый результат. Объединение же разных культур в единое целое осуществляется через внутренний брендинг, который строится не на тренингах командообразования и не на пирушках. Основа объединения — гордость за компанию. А каждой компании всегда есть чем гордиться, и это надо донести людям. Впрочем, это уже не имеет прямого отношения к теме управления людьми.

Приведенная система управления персоналом через управление культурами групп, входящими в компанию может применяться не только автономно, как инструмент повышения управляемости и мотивации персонала. Культура неразрывно связана со стратегией компании. Следовательно, приведенная концепция управления культурами может быть использована и при управлении стратегическими изменениями.

Существующая классификация методик проведения организационных изменений предлагает довольно ограниченный набор вариантов. Это: локальные изменения, не сильно затрагивающие персонал, радикальные изменения при антикризисном управлении и инкрементальные (пошаговые) изменения. К последним относится модель организационного развития, использующая также групповые процессы, в т.ч. групповую динамику. Известная матрица Д.Пью связывает управление переходом от существующего положения к желаемому посредством разных уровней — от организации в целом до индивидуального — через поведение, структуру и контекст. Однако, подход популяризаторов модели ОР, хотя они и называют эту модель философией, представляется ограниченным, и опять же, более ориентированным на индивидов, а не культурные группы. Культуре, как таковой, во всех моделях проведения изменений отводится периферийная область где-то между стратегией, структурой и системами. Что является существенным минусом подхода, так как важность культур подразделений сложно переоценить. И без управления культурными средами, управление организационным развитием начинает тяготеть к, уже приведенному ранее, формально-личностному подходу. Подходу, де-факто репрессивному, так как другие инструменты управления могут оказаться неэффективными.

Управление культурой по 5 представленным выше факторам дает возможность методически провести и диагностику, и выработать последовательные шаги для проведения изменений. При этом, произойдут и другие изменения в компании, т.к. культура пронизывает всю деятельность. Управление культурами подразделений, как элементами микроуровня, при учете логичного и спланированного подхода, неизбежно даст эффект и на макроуровне — на уровне компании в целом. Принципы управления культурами подразделений позволят построить более логичные и последовательные мосты между текущим и желаемым состоянием и использовать указанные инструменты управления более целенаправленно и эффективно. В том числе, и для мягкого гашения конфликтов, вызванных сопротивлением изменениям.

Данный подход, как видно, требует наличия определенных качеств и у того, кто управляет всей этой системой. Здесь зачастую не нужен лидер, здесь нужен тонкий дипломат и умный человек, способный понять принципы и особенности разных культур. Этому пока нигде не учат, увы. Но мы знаем, что таких людей в сфере управления немало. Верим, что они будут способны применить указанные принципы на практике. Тем более, система достаточно проста и на наш взгляд, интуитивно понятна.

Статья была опубликована в журнале «Стратегический менеджмент».

Об авторах:

Виктор Тамберг, бизнес-консультант, преподаватель, копирайтер, управляющий партнер консалтингового бюро "Тамберг & Бадьин" (Санкт-Петербург).

Андрей Бадьин, консультант, бизнес-тренер, партнер консалтингового бюро "Тамберг & Бадьин" (Санкт-Петербург).

Марина Грябой, консультант по стратегическому развитию, вице-президент ICF Estonia.