Организационная культура — 80% «под водой»

Иллюстрация: Shutterstock

Управление незримым

Многие менеджеры привыкли работать с материальными активами, оставляя нематериальные вне фокуса. Рационально построенное предприятие не зависит от человеческого фактора — такова логика индустриальной эпохи. Но в таком случае руководители не могут управлять событиями в своей компании. Они постоянно сталкиваются с плачевными последствиями поведения сотрудников. Разочарованный клиент перестает пользоваться услугами организации, а неправильно подготовленные документы срывают сделку. Заместитель саботирует изменения, после чего уходит из компании с половиной команды и полной базой клиентов. Опоздавший груз влечет за собой бешеные издержки за простой. И это все на фоне того, что сотрудники воруют и склочничают... Мы продолжаем считать убытки, но не ценности.

Часто мы сталкиваемся с возражением: ценности не измеримы. Но на самом деле это тот интегрированный показатель, который демонстрирует цену ошибки в системе. По сути, каждый ценностный просчет выражается в падении денежного потока. Просто зачастую мы не видим этих закономерностей и взаимосвязей.

«Луковица ценностей»

Управляя организацией на таком глубинном уровне как ценности, мы можем влиять на поведение людей. Точность при принятии управленческих решений прямо пропорциональна степени компетентности руководителя на уровне ценностей организации.

Давайте подробнее разберем элементы картины мира человека на примере «Луковицы ценностей» (рис. 1), которая определяет, насколько сильно организация может влиять на поведение своих сотрудников. Ценности, убеждения и неосознанная стратегия находятся на разной глубине. Некоторые из них осознаваемы в большей степени, чем другие, некоторые — не осознаваемы вообще.

Итак, на поверхности лежат ценности компании — те, которые она декларирует. Например: результат, команда, клиент, забота, лидерство, ответственность — то, что мы слышим каждый день. Нужно понимать, что компания не всегда следует тому, о чем заявляет. Поэтому мы часто наблюдаем расхождение между словами и действиями.

Далее идут т. н. профессиональные, или кастовые ценности. Человек может не разделять ценности компании, но быть сторонником норм поведения специалистов в своей среде. Касты профессионалов всегда с подозрением относятся к специалистам другого лагеря. Появляется серьезная конкуренция за лидерство мнений, особенно хорошо это видно в бизнесе, завязанном на профессиях — образовательном, медицинском, журналистском и т. д. «Работодатель — временный, а профессия — навсегда», — утверждают такие люди.

Следующий слой — социокультурные ценности, их еще иногда называют этническими. К примеру, у семьи Ротшильдов был внутренний документ, запрещавший работать в семейном бизнесе на руководящих позициях не члену семьи и не еврею. Разумеется, основатель династии не изучал ценностей, но был мудр и прекрасно знал, как их создавать.

Чтобы лучше разобраться в социокультурных ценностях, рекомендую потрясающую книгу «Культурный код» психолога Клотера Рапая. В ней раскрыто, как с помощью кода определить отношение представителей разных культур к жизни. Если вы в него не попадаете, вас не поймут, и уж точно не будут иметь с вами дело. Кстати, ярчайшим примером был провал компании Nestle, которая пыталась навязать жителям Японии привычку пить кофе. Сумасшедший маркетинговый бюджет не смог повлиять на культурный факт — в этой стране пьют чай. С ценностями не шутят.

Далее идут религиозные ценности, а в центре «луковицы» находятся стереотипы, присущие полу и возрасту — гендерные и возрастные. В нашей стране, кстати, проявляется маскулинная культура — женщина, зарабатывающая большие деньги, для многих по-прежнему из ряда вон выходящее явление.

Все знают, что женщины и мужчины имеют разные системы ценностей, следствием чего являются глубинные конфликты. К слову, научиться договариваться с противоположным полом поможет прекрасная книга «Мужчины с Марса, женщины с Венеры», написанная профессиональным психологом простым и доступным языком.

Возрастные стереотипы находятся в самом ядре «луковицы» — абсолютно по-разному воспринимают ситуацию люди молодые и пожилые. Как правило, первые готовы бесстрашно пробовать, ошибаться и терять, ведь для них главное — движение вперед. Вторые же, в силу прошлых ошибок и небольшого количества оставшегося времени и сил, осторожны и не склонны к лишним движениям. Их приоритет — стабильность. Эти фундаментальные различия приводят к недопониманию и даже к расколу. Руководители должны учитывать эти тонкости.

Выводы, следующие из концепции «Луковицы ценностей»:

1. Чем глубже слой «луковицы», тем меньше поддаются изменению ценности, которые мы используем для подбора команды. Следовательно, чем глубже их уровень, тем сплоченнее будет коллектив.

2. Чем глубже ценность, которая привела к расколу, тем он более серьезен.

3. Чем ближе ценность к поверхности, тем больше она поддается влиянию и технологиям воздействия.

Организационная культура — это система принятия решений, действующая в компании по умолчанию. Иными словами, не описанная в документах, но четко определяющая, какое решение примет сотрудник на своем рабочем месте в той или иной ситуации. Вот почему осознанное влияние на организационную культуру является базовым, системообразующим инструментом управления компанией.

Модели организационной культуры

Как определить, помогает ли культура достигать целей и задач организации, и выработать план мероприятий по адаптации культуры? Есть эффективный инструмент, описанный К. Камероном и Р. Куинном в книге «Диагностика и изменение организационной культуры». Авторы выделяют четыре модели организационной культуры (рис. 2).

Клан. Такие компании напоминают организации семейного типа, они проникнуты сплоченностью и соучастием.

Адхократия. Компании с культурой, где генерируются новаторские и опережающие время решения. Тут превалируют временные команды и проектный подход.

Рынок. Компании с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых — результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента — вести компанию к результатам.

Бюрократия. Культура иерархии свойственна стабильным организациям. Работа людей регламентирована процедурами и процессами — в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по принятию решений. Стабильность и предсказуемость — стержневые ценности.

Не бывает организаций с монокультурой. Всегда преобладает один тип культуры, но есть и проявления остальных. При диагностике культуры важно понимать, соответствует ли она точке жизненного цикла организации. Есть определенная корреляция между возрастом организации и типом культуры, которую она исповедует (с учетом отраслевой специфики). Об этом я скажу дальше.

А пока подытожим ключевые принципы работы с организационной культурой:

• Организационной культурой компании нужно начать осознанно управлять.
• Ценности должны усиливать бизнес.
• Ценности должны быть максимально едиными для всех.

Обобщать в таком тонком понятии как культура нельзя, поскольку рецепт для каждой организации индивидуален. Сначала следует определить ее текущий тип, а затем двигаться к выбранному вами виду с учетом цели организации, этапа жизненного цикла и отраслевой специфики. Очевидно, что на металлургическом предприятии никогда не будет преобладать адхократия, но элементы этой культуры (например, проектные команды) вполне можно интегрировать.

В частности, рассмотрим типичный пример молодой украинской компании. При переходе от семейного типа ведения бизнеса (клановая культура) к профессиональному необходимо правильно формировать адхократическую культуру, поскольку именно она способна обеспечить рост и развитие. Это культура расцвета, культура профессионалов. Для многих компаний такой переход становится колоссальной проблемой, поскольку происходит нивелирование значения лидера, власть которого базируется на «отцовском» авторитете. Нужно переходить к лидерству на основе профессионализма и экспертизы.

Трансформация. Точка входа

Компания напоминает айсберг, надводная часть которого — рациональность (планы, структуры, отчеты, стандарты и т. д.), а подводная — иррациональность (культурный набор — ценности, убеждения, страхи, эмоции). Немудрено, что подводная часть намного массивнее надводной. Многие менеджеры почти не смотрят вглубь, потому что привыкли управлять лишь рациональными аспектами. А это всего 20% влияния на культуру. В то время как подводная часть составляет целых 80%. Именно она и несет айсберг по течению. Подобно этому процессу неформальные коммуникации формируют культуру организации. Давайте разберем основные механизмы влияния, которые можно смело применять в процессе трансформации культуры.

Личный пример лидера. «Культуры порождаются лидерами, которые транслируют группе индивидуальные ценности», — пишет Эдгар Шейн в книге «Организационная культура и лидерство». Задача лидера: управлять и контролировать проявление всех элементов культуры с определенной целью — привить организации ценности, которые будут ее развивать, а не тормозить.

Команда считывает ценности руководителя. Когда лидер декларирует «равенство и братство», но при этом скрывается за тремя дверьми и двумя ассистентами, люди расценивают это как максимальное дистанцирование и иерархичность власти. Вот ярчайший пример того, как на самом деле транслируются ценности. Поэтому советую всем руководителям открывать двери своих офисов и начинать общаться с людьми. У Генри Форда, к примеру, вообще не было собственного кабинета: все свое время он проводил на производстве.

Личный пример лидера — необходимое, но недостаточное условие успеха. Перейдем к менеджерским механизмам.

Система развития персонала. Именно этот механизм Джек Уэлч выбрал для изменения культуры в General Electric. Он создал центр развития менеджмента GE — Кротонвилль, ставший центром организационных преобразований в компании.

Система развития — это не только тренинги, но и обмен опытом, участие в сложных проектах и т.д. Однако не стоит забывать, что обучение взрослых отличается от обучения детей, ведь у последних нет инертности восприятия новых идей. Взрослым нужна этапность — послушать, переварить, опробовать и включить новые идеи в свою картину мира. Это необходимо учитывать при обучении персонала.

Сompliance Management и этический кодекс. Сompliance Management — мировая практика в менеджменте, которая помогает регулировать поведение персонала. По большому счету, этот механизм ориентирован на формализацию рамок, которые не рекомендуется нарушать (например, «не убий», «не укради» и другие библейские заповеди). Документ, на котором основан Compliance Management, в разных компаниях называется по-разному, но его классическое название — «этический кодекс».

Чтобы такой кодекс работал, он должен обеспечивать механизм управления этическими нормами поведения. Это включает в себя способы выявления нарушений, проверку фактов, механизм принятия решений, санкции и самое главное — донесение информации о результатах (объявления, статистика во внутрикорпоративных газетах и т.д.). Пиратов-бунтовщиков на кораблях в свое время вешали на реях — и бунт был подавлен. Для тех времен это было хорошим средством коммуникации.

Сompliance Management — культурный феномен. Лучше всего этот механизм приживается в крупных компаниях. В небольших зачастую нет необходимости в таком масштабном механизме, однако некоторые его элементы я иногда наблюдаю.

Управление по компетенциям. С помощью матрицы компетенций мы управляем всеми завязанными на этой системе процессами — отбором, адаптацией, развитием, ротацией, мотивацией и вознаграждением. А это огромное поле для воспитания нужных нам ценностей у сотрудников компании.

Программа адаптации новых сотрудников. Новички — оплот будущего организации. Как чистый лист, они моментально считывают неписаные правила поведения и культуру, которую им транслируют. Если HR-департамент не участвует в формировании нужной культуры среди новых сотрудников, они будут адаптироваться на неформальном уровне, и неизвестно, к чему это приведет.

Управление командами. Методы и стиль управления командами определяют атмосферу и, следовательно, культуру.

Способы принятия решения в организации. В одних компаниях принятие решений происходит на уровне кулуаров, междусобойчиков, кухонных разговоров, а в других — на уровне совещаний, обсуждений и мозговых штурмов. И это однозначно культурный аспект.

Работа с предложениями. В одной украинской компании собственник внедрил такое правило — любая инициатива с самого нижнего уровня компании должна попасть наверх до захода солнца. Идея, не получившая своего развития в течение 48 часов, умирает. Следовательно, нужен механизм, который обеспечит попадание идей к людям, принимающим решения. Это поможет создать в компании атмосферу свободного прохождения информации, которая предполагает отсутствие наказания.

Таким образом формируются фундаментальные ценности — доверие и право на ошибку.

Могу привести множество примеров лжесвободы идей. Когда я пришла работать в одну компанию, собственник предложил повесить ящик для инициатив. Один молодой парень подал идею установить в цеху радио, чтобы хоть как-то разнообразить монотонную работу. На следующий же день технический директор вызвал его на совещание, где разнес идею в пух и прах. Больше ничего никто в этот ящик не бросал.

Управление внутренним и внешним подкреплением. Речь идет о вознаграждении (материальный аспект) и об управлении мотивацией (нематериальный аспект). По сути, компании платят за ценности, ведь компенсационный пакет и его механизмы (система стимулирования, грейдинг) влияют на формирование нужного организации поведения. Такие аспекты внешнего подкрепления как справедливость, прозрачность, возможность влияния на размер своего заработка регулируют фундаментальные ценности организации.

Внедрение культуры ответственности. Ицхак Адизес советует совмещать структуру полномочий со структурой ответственности: «Узнайте, есть ли у людей полномочия принимать решение. Полномочия — это право говорить и «да», и «нет». Обычно полномочием люди называют только право говорить «нет». И это ошибочно. Сказав «нет», вы не решаете задачу, а снимаете с себя ответственность. Вы отправляете задачу наверх — тому, кто может сказать и «да», и «нет». Наделяйте сотрудников таким правом!».

Учитывая все вышеперечисленные принципы, мы можем разработать свой план мероприятий по трансформации культуры. Чтобы обеспечить нужную нам культуру, следует увеличить количество людей — носителей определенных ценностей. При этом не обязательно «перекраивать» 100% сотрудников. Важнее научить людей с разными ценностями принимать друг друга и взаимодействовать в команде.

Об авторе:

Ярослава Лоянич, лидер HR-направления Киево-Могилянской бизнес-школы (kmbs), генеральный директор холдинга (энергетика, ЖКХ).