Геймификация наступает

Довольно часто нас, специалистов в области управления людскими ресурсами, обвиняют в непонимании того, как реально устроен бизнес, недооценивая тем самым наш весомый вклад в него. В то же время кто, как не мы, ясно видим, что не принятые во внимание одними отделами компании актуальные интересы других отделов приводят к регулярному несрабатыванию даже самых удачных, многократно просчитанных стратегий.

По данным российских исследований, до 40% времени руководителя подразделения впустую тратится на согласование и устранение «информационных тромбов». При элементарном подсчете стоимости одного часа работы менеджера среднего звена это выливается в десятки тысяч долларов в месяц, которые компания инвестирует в повторяющиеся, не ведущие к конструктиву «разборки».

Вместе с тем сотрудники зачастую перегружены функционалом, а выбить новую штатную единицу практически невозможно. Да и усталость сотрудников неизменно ведет к их быстрому выгоранию, демотивации и как следствие — халатному выполнению своих должностных обязанностей. А это, в свою очередь, чревато увеличением производственного брака, срывами проектов, невыполнением плановых показателей.

Как обычно HR-специалисты пытаются решить данный вопрос? Мы пытаемся достучаться до руководства и добиться принятия решения о необходимых изменениях. Но зачастую проблема остается в статусе «а воз и ныне там», со временем на эти ситуации закрываются глаза, проблемы заметаются под ковер — и бизнес продолжает терять деньги.

Но не все так печально. Некоторым эйчарам все-таки удается достучаться до начальства, и они попадают в статус HR-бизнес-партнеров. Как же показать собственнику проблему наглядно и предложить эффективные методы ее решения? В этой статье мы представим вам решение в виде ряда подходов, объединенных общим модным термином — геймификация. Термин широкий и включает себя разный инструментарий — от моделирующих игр до онлайн-геймификации, предполагающей внесение игровых компонентов в реальные действия сотрудников в рабочем процессе.

Что такое моделирующая игра?

Позволю себе некоторое отступление от привычного HR- и T&D-тезауруса и обращусь к метафоре портных.

Все люди носят стандартные костюмы из магазина готовой одежды. Но наступает момент, когда стандартные пиджаки остаются в шкафу. Мы идем к хорошему портному — такому, чтобы пошил на нашу фигуру. И чтобы сидело как влитое. И всем было понятно, что вы — настоящий красавец.

Большинство управленцев носят стандартные пиджаки. Экономический факультет, бизнес-школа, MBA, кейсы… Три десятка стратагем, придуманных еще древними китайцами. А как хочется шить свои уникальные управленческие пиджаки… Чтобы по фигуре компании. По целям, ресурсам и широте полета фантазии. Находить решения задач, у которых нет ни одного известного решения.Но ведь большинство задач управления, ориентированного на развитие, именно такие. Делать сегодня то, чего не делали вчера. Строить будущее компании, как опытный портной делает хороший костюм.

Получить необходимый набор инструментов для создания собственных «управленческих костюмов» можно с применением игровых технологий, технологий моделирования существующей ситуации в бизнес-проекте и путей развития, поиска нестандартных решений, которые выведут ваш проект на новые рынки, к новым потребителям. Или же заставят ваших теперешних клиентов по-другому посмотреть на вашу компанию и ее продукты. И найденные вами решения будут именно вашими, а не повтором классического кейса, который знают все студенты бизнес-школ и, что самое важное, знают все ваши конкуренты. Игровыми технологиями можно конструировать уникальный способ развития, дающий бизнесу дополнительную ценность и конкурентное преимущество.

Для кого полезны игровые моделирующие технологии? Для тех, кто работает в ситуации неопределенности. Для тех, кто регулярно сталкивается с необходимостью соединять несоединимое — разнопредметных специалистов в инновационных проектах. Для тех, кому нужен нестандартный ход на высококонкурентном рынке.

Игровые технологии не только помогут разработать уникальные, заточенные под вас способы развития, но и позволят сформировать команду, способную реализовать все задуманное. Основа любого успешного бизнеса — команда. Команда, каждый член которой разделяет ее цели, имеет желание и способность этих целей достигать.

В моделирующих играх имитируется бизнес целиком, что позволяет сотрудникам легко увидеть картину в целом, выглянув из своих «функциональных колодцев», а эйчару — уже начиная с этапа подготовки и проектирования игры — показать себя настоящим бизнес-партнером, искренне заинтересованным в улучшении бизнес-показателей первого уровня, а не только своей сферы.

Само устройство игры представляет собой интенсивный формат взаимодействия ее участников в контексте целей реального бизнеса, что значительно улучшает согласование уже поставленных на повестку дня в компании разногласий, и в то же время дает возможность разработать универсальный способ эффективной внутренней коммуникации.

Вы уже использовали различные способы обучения и скорее всего часто оставались недовольны результатами. Именно моделирующая игра представляет собой такой формат, в подготовке которого акцент делается на проектирование результата мероприятия, а не только на процесс его проведения.

Как готовится игра?

Игра моделируется специально под задачи и цели компании, ее формат и «протекание» будет напрямую зависеть от результатов, которых компания хочет достичь. Сложность процесса моделирования или имитации представлена на схеме.

Схема организации игры фиксирует то, во что, собственно, будут играть участники. Другими словами, эта схема фиксирует принципиальное действие, совершаемое участниками в игре. Например, если мы конструируем игру на захват рынка, то на уровне организации игры у нас будет продвижение отличающей продукцию компании характеристики, а затем разворачивание этого «эксклюзива» на весь рынок через новую организацию. Следует отметить, что задание на конструирование ролевой игры ставится игротехнику именно на этом уровне, поскольку здесь лежит ответ на вопрос — что закладывается в игру как новое средстве для его освоения участниками.

Следующий уровень работы по конструированию — модель. Она — игровое отражение некоторой ситуации, взятой из реальной жизни. Принципиальным в плане схватывания ситуации в модели является выделение конфликтов, сложившихся в ней и (второй важный момент) определение основных возможных направлений развития данной ситуации.

Важный элемент моделирования — понимание рынка, на котором компания «играет» в настоящей жизни, и по сути рефлексия маркетинговой политики в стратегии компании, а также анализ бизнес-модели компании, который можно проводить по А. Остервальдеру.

В отличие от сухих модераций игровой формат вовлекает участников эмоционально, а по сравнению с отвлеченными от контекста (например веревочными) способами командообразования игры позволяют непосредственно «в процессе» создать ценный продукт силами самих участников — например, спроектировать план внедрения изменения в «полях», разработать «работающую» процедуру за счет лояльности сотрудников, принимавших участие в ее разработке.

Во время игры участники много мыслят и используют наглядно-схематические способы донесения информации. Не зря именно Роденовский мыслитель появляется в символике корпоративных игр.

Все вышеуказанное также повышает настрой сотрудников и их мотивацию к достижениям.

Несколько слов о моделировании и его целях

Сразу оговоримся, что карта не равна территории (базовая пресуппозиция из НЛП) и модели имеют ограничения.

• Любая модель — ограниченное, упрощенное представление о реальности.
• Все модели неверны.
• Невозможно доказать корректность модели в смысле правильного отражения ею реальности.

Тогда зачем нужно моделирование?

Вам не избежать использования моделей при принятии решений! Если вы не будете использовать физические или имитационные модели, то станете использовать ментальные модели — ваши опыт, интуицию, логику, знания. Вы можете полностью положиться на них?

Решая проблемы на уровне модели, управленец минимизирует риски потерь при неудачной попытке и выборе, а также увеличивает свою возможность экспериментировать с новыми альтернативами решений.

Необходимость использования моделирующих игр в обучении диктуется следующими факторами.

• Интеграция обучения и профессиональной деятельности.
• Постоянные изменения в социальной, экономической, политической сферах.
• Проблема «пассивности знаний».
• Увеличение эффективности учебного процесса.

Интересно, что некоторые из игр — например ОДИ — по своей сути являются проектным форматом, что представляет само основание указанной пирамиды.

Моделирующие бизнес-игры имеют свои отличия и от более привычных уху HR- и T&D-сообществ ролевых и других видов игр.

В качестве демонстрации в данной статье приведем несколько примеров самых «свежих» открытых и корпоративных форматов игр, реализованных нами.

Кейс 1

28 января состоялась первая открытая моделирующая бизнес-игра 2013 года. Участники играли в тренинговый рынок Украины.

Целью данного мероприятия было прогнозирование тенденций рынка и ознакомление участников с одним из вариантов моделирующих бизнес-игр как форматом. Учитывая значительное количество участников, игра была основана на сочетании организационно-деятельностного и ситуационно-деятельностного подходов.

Что происходит в процессе игры «Тренинговый рынок Украины»?

Моделируется существующий рынок — игроки (тренинговые компании, фрилансеры, заказчики), задаются условия, характерные для данного рынка, — центр принятия решения, непрозрачность, жесткая конкуренция и, конечно, неопределенность. И все это было бы неполным, если бы игру не оживляли сами участники. Именно люди являются движущей, оживляющей силой для игры.Вовлекаясь, они привносят в игру те реалии рынка, которые существуют на самом деле. А поскольку поведенческие паттерны одинаковы как в игровой ситуации, так и в реальной жизни, это позволяет увидеть существующую сегодня картину, а также проследить некоторые возможные тренды развития.

Хочу поделиться с вами некоторыми закономерностями T&D-рынка Украины, которые показала эта серия игр.

Сегодня при насыщенности рынка предложениями тренинговых компаний, как ни странно, потребности заказчиков значительно превышают предложение. Это связано с тем, что компании-провайдеры не в состоянии предоставить качественный и комплексный продукт, который был бы подготовлен с учетом специфики деятельности заказчика. То есть на деле декларация индивидуального подхода по-прежнему остается лишь декларацией. При этом компании-заказчики ожидают от провайдеров:

• 1) комплексного подхода;
• 2) понимания бизнеса и потребности;
• 3) индивидуального подхода;
• 4) экспертности, знания специфики сферы;
• 5) гибкости.

Именно тем командам, которые применяли в своей игре такой подход, удалось взять заказы на рынке.

Вместе с тем, очень яркой оказалась игровая закономерность рынка, когда представитель заказчика не готов и не хочет делиться с компаниями-провайдерами информацией о существующей проблеме и результатах, которых компания хочет достичь. Это связано, как с непониманием проблемы как таковой и нежеланием или страхом это признать, так и с недоверием к провайдерам. Одновременно уровень ожиданий остается достаточно высоким, а такая непрозрачность сильно затрудняет работу провайдера по выяснению потребности и предложению качественного продукта.

Выбор провайдера по-прежнему часто определяется личными отношениями и эмпатией. Велико первое впечатление, которое производит сайт, но при этом важно соответствие информации, отраженной на сайте, а также впечатления, которое производит провайдер при встрече. Таким образом, сайт дает лишь возможность назначить встречу как таковую.

Еще одна закономерность: заказчики гораздо охотнее готовы отдавать новые заказы существующим партнерам, а не искать новых. При этом успеха добиваются те компании, продолжающие, даже несмотря на неуспех, занимать проактивную позицию и не сдаваться.

Вы можете сказать, что это все и так известно? Не спорим. Только очень увлекательно, когда все это можно наблюдать своими глазами в течение каких-то двух с половиной часов! И это при сокращенном формате игры. А ведь это целый рынок! Можно ли столько выводов сделать о нем за такой срок?

Еще одним сухим остатком игр стали «выстрелившие» тренды и прогнозы на рынке, которые можно ожидать в ближайшем будущем.

Хочу отметить, что применять игры стоит тем, кто готов что-либо изменить, кто хочет быть на шаг впереди. Всеобщая тенденция в направлении геймификации: то ли в офлайне, то ли в онлайне, связана с приходом в компании нового поколения другого персонала — поколения «Y», а еще пару лет — и поколения «Z». Старые добрые методы обучения и развития будут вынуждены подвинуться. Кроме того, при постоянных изменениях бизнес-среды все более актуальным становится вопрос гибкости управления и скорости принятия решений. В таких условиях особенно ценна проактивность сотрудников. И когда встает вопрос о развитии у сотрудников проактивности, совершенно ясно, что навыковые тренинги (hard skills) в таком случае не работают, a soft skills-подход требует новых инструментов, способных работать на уровне убеждений сотрудников. Это вторая причина, почему в компаниях все чаще задумываются над применением новых технологий в обучении и вовлечении сотрудников.

Кейс 2

В качестве примера корпоративного формата игры приведем вплетение игрового формата в стратегическую сессию. Заказчиком были поставлены следующие цели стратегической сессии:

• выработать видение развития бизнеса на ближайшие 3 года;
• сформулировать цели банка на 2013 год;
• декомпозировать цели по зонам ответственности каждого бизнес-направления;
• создать карту кроссфункциональных КPI.

Особую сложность, со слов заказчика, представляло непонимание поддерживающими подразделениями своего прямого влияния на бизнес-цели компании, сформулированные в терминах прибыли. Существует также связанная с этим сложность понимания вклада каждого в процессы, требующие взаимодействия нескольких подразделений, а также возможности измерить и оценить отдельно вклад каждого.

Наиболее распространенный сейчас способ формирования функций подразделений и их руководителей — описательный, то есть тот, который сводится к перечню действий работников. Данный способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть и два серьезных недостатка:

• такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности»;
• выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, иначе говоря, все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному подходу по А. Пригожину, когда функция работника, подразделения определяется через требуемый результат деятельности. То есть они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

Продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», когда в каждом подразделении его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности и условия соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, потребовав либо модифицировать его по своему усмотрению, либо «заказав» его другому подразделению и работнику.

Те функции, должности, чьи продукты деятельности, «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними, они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, то есть «внутренний клиент», не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему «товар», потому что и сам он тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов, — и так до первого руководителя.

Главное, что дает такой метод определения функций — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, то есть между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Таким образом, одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и подразделений между собой. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение — проверяемым.

Во время игры мы как бы продлеваем внешний рынок во внутрь организации и объявляем внутриорганизационный рынок — где каждый торгует своим продуктом и ищет покупателя. Вся компания моделируется как рынок, на котором есть спрос на определенный продукт.

Всплывает убивающий вопрос: Как ваша функция сказывается на общем результате, успехе организации? Каков твой вклад в достижение того, что только что прописано как желаемое будущее компании?

Игра проектировалась под такой плацдарм, где согласовывались бы противоречия между бизнес-направлениями и подразделениями обеспечения. Каждый руководитель подразделения обеспечения описывал в виде продукта то, что он дает бизнесу.

Ведущий игротехник подогревал торги вопросами к потенциальным покупателям: кто готов купить данный продукт? Кому интересен этот товар?

Игра была спроектирована в метафоре фильма Квентина Тарантино — «Джанго освобожденный», где на рабовладельческом Юге США работорговцы цинично оценивали, кто из рабов на рынке принесет больше денег в проведении игровых боев со ставками на победу, кого стоит купить в первую очередь, кого во вторую, кто гроша ломанного не стоит. В нашей модели была создана некая биржа внутренних продуктов, продаваемых конкретными людьми. И эти продукты могли купить, а могли обойтись без них, например, отдав на аутсорсинг.

Конгруэнтности метафоры способствовала мебель в помещении, арендованном для проведения сессии топ-менеджмента, воссоздающая атмосферу эпохи. Метафора достаточно жесткая, но ее необходимость диктовал тот факт, что некоторые руководители подразделений обеспечения имеют сильное влияние в компании в связи со своим исторически сложившимся авторитетом. Это формировало внутреннюю ситуацию следующим образом: для того чтобы получить необходимые вам действия, вам надо идти к ним и просить, не говоря о готовности их обслуживать вас.

В результате данная модель помогла поменять отношение к влиятельным внутри компаний руководителям подразделений обеспечения. Внесла описанную выше коррекцию отношения и убеждений в антитезе: данный руководитель влиятелен, но функция его подразделения — поддерживающая.

Игры онлайн

Противоположное и в то же время взаимодополняющее явление описанным «живым» моделирующим играм как отдельному направлению в обучении и прогнозировании — виртуальная онлайн-геймификация. А чего вы ожидали? В компании пришло поколение «Y», впитавшее компьютерные игры с молоком матери.

Изначально геймификация предложила характерные для компьютерных игр подходы в неигровых процессах с целью привлечения пользователей и потребителей, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач компаний.

По прогнозам Gartner (исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — Прим. ред.), к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций.

На чем базируется такой подход? Как известно, игра увлекает игрока без остатка. Врачи ввели в классификатор болезней зависимость от игры наравне с аддиктивными зависимостями к алкоголю и наркотикам. А разве не такой глубокой лояльности к себе хотят работодатели? Цитирую: компьютерная игра обеспечивает получение постоянной, измеримой обратной связи от пользователя, обеспечивающей возможность динамичной корректировки поведения игрока и как следствие — быстрое освоение всех функциональных возможностей приложения и поэтапное погружение пользователя в более тонкие моменты.

Разве не идеальный алгоритм наставничества? При экономии расходов на живого наставника, основной и редкой компетенций которого является терпение.

Продолжаю. Еще одним методом геймификации является создание легенды, истории, снабженной драматическими приемами, сопровождающей процесс использования приложения. Это способствует созданию у пользователей ощущения сопричастности, вклада в общее дело, интереса к достижению каких-либо вымышленных целей.

Разве это не идеальная модель мотивации за счет вовлечения сотрудника? Кроме того, при геймификации применяется поэтапное изменение и усложнение целей и задач по мере приобретения пользователями новых навыков и компетенций, что обеспечивает развитие результатов при сохранении пользовательской вовлеченности.

Разве это не руководство сотрудником непосредственным руководителем, развивая его компетентность через усложнение задач и делегирование по ситуационной модели Херси и Бланшара?

Самое интересное, что это не моделирование игрой всех 3 указанных элементов управления людьми в бизнесе, это изначально в понятии игры уже есть!

Как не вспомнить тут Тимоти Голви — одного из создателей коучинга: «Игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным административно-командным методам управления, которые мы принимаем как нечто само собой разумеющееся…»

Выводы

Игра — многогранна. Это лучшая из всех известных мне форма обучения и развития персонала, лучший метод решения сложных и нестандартных бизнес-задач; лучший стиль деятельности, в особенности управленческой.

В заключение хотелось бы вернуться к заглавию статьи. Геймификация наступает в Украину сразу с двух фронтов — офлайн-наступление в виде моделирующих игр и онлайн-наступление игровых элементов в бизнес-организации. А учитывая, что в основу геймификациии положены организационно-деятельностный подход Г. Щедровицкого и концепт homo ludens (человек играющий) теории игры Йохана Хейзинги, то наступление происходит в привычной для Украины геополитической игре — как с российского, так и с европейского фронтов.

Но мы же не сдадимся без боя (в смысле — без игры!).

Об авторе:

Андрей Станченко, коуч компании New Real Goal. Кандидат наук. Сертифицированный консультант и эксклюзивный тренер в Украине Hogan — мирового лидера в области оценки для отбора и развития персонала. Партнер Академии менеджмента Адизеса с правом сертифицирования.